Leveranciersmanagement

Bij het opzetten van het leveranciersbeleid worden de volgende vragen als uitgangspunt genomen:

• Voor welke producten dient het aantal leveranciers te worden uitgebreid?
• Voor welke producten dient het aantal leveranciers te worden verminderd?
• Voor welke producten kan het huidige aantal leveranciers worden gehandhaafd?

Het leveranciersbeleid dient op deze vragen, bij voorkeur per productfamilie danwel per productgroep, een antwoord te geven. De inkoopportfolio-matrix kan hiervoor een eerste aanzet geven.

Vervolgens wordt per productgroep aangegeven welk type relatie men met een leverancier wenst na te streven: sourcing-strategie en contract-strategie.

Sourcing-strategie

• Global versus local sourcing
Afhankelijk van type product wordt een internationale (danwel wereldwijde) leveranciersoriëntatie danwel een lokale, nationale oriëntatie nagestreefd. 

Factoren die voor local sourcing pleiten: wijzigingsgevoeligheid van het product, leveringsflexibiliteit, persoonlijke communicatie.

Factoren die voor global sourcing pleiten: prijsverschillen, bulkkarakter, loonintensiteit van het product. Global sourcing is vaak lonend in geval van forse prijsverschillen (meer dan 40%) tussen de lokale en ver weg gelegen leveranciers. Immers, men moet rekening houden met onregelmatige aanvoer, een langere pijplijn, transportkosten en inklaringskosten. Een 'total cost'-benadering is hier op zijn plaats.

• Single versus multiple sourcing 
Wenst men het product van één leverancier te betrekken danwel altijd over meer dan één leverancier te beschikken? Wellicht betrekt men thans een bepaald product van één leverancier en bestaat hiervan een grote mate van afhankelijkheid, die men wenst te verminderen. In dat geval zal het beleid er op moeten worden gericht voor het betrokken product een alternatieve leverancier te vinden.

• Partnership danwel concurrentiestelling
Wenst men het product te betrekken van een leverancier met wie men een partnership relatie wenst aan te gaan danwel wenst men de leverancier wat meer op afstand te houden en regelmatig door het aanvragen van concurrerende offertes scherp te houden? Het aangaan van een partnership-relatie heeft verstrekkende consequenties voor de wijze van samenwerking, de benodigde informatie, de contractafspraken. Concurrentiestelling houdt in dat we op vooraf bepaalde tijdstippen een 'tender' uitzetten onder een beperkt aantal, vooraf goedgekeurde leveranciers ('approved vendors').

Stappenplan leveranciersmanagement:

1. Aanscherpen contract-afspraken
Deze stap omvat het inventariseren van de bestaande contract-afspraken met de huidige leveranciers. Doel van deze fase is te komen tot een prestatiegericht contract. Contractdocumenten worden in deze fase geanalyseerd en op volledigheid en actualiteit gecontroleerd. Dit alles moet leiden tot een nieuw, volledig contract over de door de leverancier te leveren prestaties, waarbij reeds aangegane verplichtingen uiteraard moeten worden gerespecteerd.

2. Brede concurrentiestelling onder bestaande en nieuwe leveranciers
Deze stap omvat het analyseren van de (internationale) leveranciersmarkt. Doel van deze stap is om door een brede concurrentiestelling onder een groot aantal nieuwe leveranciers op basis van het prestatiegerichte contract, de Best In Class-leverancier te vinden voor het betrokken product of dienst.
Op basis van een leverancierprofiel wordt een short-list opgesteld van leveranciers die aan dit profiel voldoen, waarna offertes kunnen worden aangevraagd.

3. Stroomlijnen relatie met leverancier
Na de voorgaande stappen beschikt men dus over een prestatiegericht contract met een Best In Class-leverancier. Vanaf dat moment kan gewerkt worden aan continue resultaatverbetering in de relatie met de leverancier. In deze fase worden concrete doelstellingen met de leverancier afgesproken over kostprijsverlaging, kwaliteits-verbetering, doorlooptijdverkorting en verbetering van de service-graad.

4. Value chain mapping
In deze fase gaan uitbesteders zover dat zij samen met hun leveranciers de gehele toeleverings-keten analyseren. Het instrument dat hiervoor wordt gebruikt is Value Chain Mapping: per component wordt de herkomst van alle samengestelde onderdelen nagegaan. Vervolgens wordt gekeken welke inkoopcontracten aan deze sub-componenten ten grondslag liggen en waar qua inkoop danwel qua logistiek vereenvoudigingen kunnen worden aangebracht. Kenmerkend voor deze fase is dat de verbeteringsprocessen door de uitbesteder worden geïnitieerd en aangestuurd en door middel van voortgangsbesprekingen worden gevolgd. Input daartoe vormen gedetailleerde vendor rating-schema's waarop de prestatie van leveranciers wordt bijgehouden.

Publicaties over leveranciersmanagement:

-  opent in een nieuw venster Leveranciers- en Contractmanagement, Gemeente Rotterdam, 2007

-  opent in een nieuw venster Checklist Leveranciersmanagement, Factomedia, 2006

-  opent in een nieuw venster Leveranciersmanagement: 4 Basisstrategieën, Prof. Dr. A van Weele

-  opent in een nieuw venster Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten toon HTML-versie van het document, P.J. Jurg, 2002

-  opent in een nieuw venster Stappenplan leveranciersinformatie toon HTML-versie van het document, Factomedia, 2002

-  opent in een nieuw venster Stappenplan prestatiewaarderingsmeting van kandidaatleveranciers toon HTML-versie van het document, Factomedia, 2002

-  opent in een nieuw venster Checklist Leveranciersmanagement toon HTML-versie van het document, Factiomedia, 2000

-  opent in een nieuw venster Kwaliteitsmanagement bij leveranciers toon HTML-versie van het document, J. Sneijder, 2000