Inkoopstrategie

Sinds het ontstaan van ondernemingen worden er veranderingen in de strategieën en het inkoopbeleid doorgevoerd die van invloed zijn op de directe bedrijfsvoering. Bedrijven die in lagelonenlanden gaan produceren of samenwerkingen aangaan met leveranciers zijn slechts twee voorbeelden van de strategische keuzes waar een bedrijf tegenaan loopt aan de inkoopkant. In dit hoofdstuk zullen inkoopstrategieën worden besproken. Het onderdeel is opgedeeld aan de hand van de onderstaande onderdelen.

Onderwerpen
- Drie generieke ondernemingsstrategieën
- De strategische driehoek, inkoop in het ondernemingsbeleid
- MSU Model (Monzcka)
       - Acht strategische processen
       - Zes ondersteunende processen 
- Inkoop-portfolio

Drie generieke ondernemingsstrategieën
De afgelopen decenia is de concurrentiesituatie wereldwijd flink aan het wijzigen. De aanvankelijk economisch sterke gebieden als Noord-Amerika en West-Europa beginnen steeds meer in te boeten tegenover de opkomende markten in bijvoorbeeld Azië en Afrika. Steeds meer outsourcing, oftewel uitbesteding, naar lagelondenlanden en goedkopere productiegebieden vindt plaats waardoor bijvoorbeeld bedrijven in West-Europa meer moet doen om de concurerende bedrijven in lagelonenlanden het hoofd te bieden.

In tegenstelling tot de opkomende markten ontstaan er bijvoorbeeld in Nederland amper nieuwe industrieën meer. Grote ondernemingen verplaatsen complete producties naar lagelonenlanden en van nieuwe investeringen is uberhaupt weinig sprake meer. Om deze negatieve veranderingen in de markt tegen te gaan en het hoofd te bieden zijn er drie generieke ondernemings-strategieën.

- Schaalvergroting
Door hoge productie- en inkoopkosten in Nederland verplaatsen veel bedrijven hun vestigingen naar andere landen Dit is in feite een machtsoverweging. Middels overnames en fusies proberen Nederlandse bedrijven daarom een grotere invloed te krijgen in de wereldmarkt waarmee ze hun eigen positie vervolgens weer kunnen versterken.

- Focusstrategieën
Een andere mogelijkheid voor bedrijven is om zich erg toe te splitsen op een bepaald product en daarvoor in feite de totaaloplossing te zijn. Vaak gebeurt dit in samenwerking met andere bedrijven om zoveel mogelijk zekerheid te creeëren. Door zich zo te richten op één onderdeel denkt de organisatie zich snel te kunnen aanpassen aan veranderingen in de markt. In feite gaat het dan ook om flexibilisering en risicovermindering van de onderneming. De onderneming is immers overal bij maar door samenwerkingen met andere bedrijven valt niet de volledige verantwoordelijkheid op één bedrijf.

- Optimaliseringsstrategieën
In tegenstelling tot de andere twee strategieën is deze volledig intern gericht, in plaats van wijzigingen naar buiten toe kijkt men intern naar verbeter-mogelijkheden. Denk hierbij  aan inkoopkostenverlaging, personeels-reductie, kwaliteitsverbetering, flexibilisering van de arbeid en verbetering van de klantenservice. Het doel is hierbij dus verbetering van de service en reductie van de kosten.

De strategische driehoek
In feite heeft een onderneming met drie externe groepen te maken in de bedrijfsvoering. Binnen deze strategische driehoek kan de ondernemings-strategie ten uitvoer worden gebracht.

- De doelgroep
Elke onderneming is in zekere zin afhankelijk van de klant. In hoevere de klant echter invloed en macht heeft over de strategie van een onderneming kan heel erg verschillen per onderneming. Is de klant echt koning of kan de onderneming zich zonder klantverlies meer richten op kostenreductie?

- De concurrentie
Voor een onderneming is het belangrijk om een duurzame verdedigbare concurrentiepositie te hebben. Een stap voor blijven of een lagere prijs bieden dan een concurrent is vaak noodzakelijk. Middels competitive benchmarking vergelijkt een onderneming zichzelf met de concurrent en probeert het de zwakke punten binnen de bedrijfsvoering te herkennen.

MSU-Model van Monzcka
In 1993 deed Dhr. Monzcka onderzoek aan de Michigan State University (MSU) om de beste manier van inkoop en leveranciersmanagement in kaart te brengen. Voortkomend uit dit onderzoek kwam Monzcka met acht strategische en zes ondersteunende processen voor inkoop- en leveranciersmanagement.

- De acht strategische processen voor inkoop- en leveranciersmanagement
In het model is er onderscheid gemaakt tussen acht processen die zich bezig houden met het verbeteren van de resultaten middels effectief leveranciers-management.

- De zes ondersteunende processen voor inkoop- en leveranciersmanagement.
Ondersteunend aan de acht strategische processen heeft Monzcka zes ondersteunende processen onderverdeeld die zich bezig houden met de operationele ondersteuning van de strategische processen.

Kijk voor een uitgebreid verslag over MSU in het Purchasing Excellence Publiek verslag.

Inkoop-portfolio
Bij het opstellen van het leveranciersbeleid is het duidelijk dat er een duidelijk beeld moet zijn van de macht die de onderneming jegens de leveranciers heeft. Om dit accuraat te kunnen doen wordt het inkoopassortiment opgedeeld in vier groepen. Aan de hand van deze onderverdeling wordt gekeken hoe men de onderhandelingen in moet gaan.

1. Hefboomproducten
   Producten die het verschil maken voor een onderneming vanwege een laag toeleveringsrisico en een hoge invloed op het financiële resultaat. Het gaat hierbij om de producten waarbij meerdere leveranciers beschikbaar zijn en er tevens mogelijkheid is tot het gebruik van substituten. De inkoper heeft dan ook een sterke positie in de onderhandelingen met leveranciers.
2. Strategische producten
   Dit zijn producten die een hoge invloed hebben op het financieel resultaat maar tevens veel risico met zich meebrengen. Het is bij deze producten lastig om van leverancier te wisselen omdat er vaak maar weinig leveranciers zijn en ook bij deze leveranciers is weinig zekerheid.
3. Routineproducten
   Qwa inkoop leveren deze producten weinig problemen op maar daarnaast is er ook weinig financieel resultaat mee te behalen. Het overgrote deel van de inkoop bestaat meestal echter uit deze producten.
4. Knelpuntproducten
   De producten waarin de meeste potentie zit voor problemen. Deze producten worden ook wel de bottlenecks genoemd. Ze kunnen slechts bij één leverancier ingekocht worden en de productie staat of valt met dit product. In onderhandelingen over dit soort producten heeft de leverancier veel macht wat kan resulteren in wachtlijsten, hoge prijzen en slechte service. 
   

Voor elk van deze producten is een basisstrategie beschikbaar. In feit een oplossing voor de problemen waar die specifieke productgroep mee kampt.

1. Hefboomproducten
   Omdat er voldoende aanbod is van deze goederen zullen er geen lange-termijn contracten aan worden gegaan. Daarnaast zal geprobeerd worden de leveranciers tegen elkaar uit te spelen om zoveel mogelijk voordeel te behalen.
2. Strategische producten
   Samen met de hefboomproducten vormen de strategische producten doorgaans 80% van de omzet, er is immers veel financieel resultaat per product waardoor de frequentie lager kan liggen als bij de routine-producten. Vanwege hoog risico zal bij dit soort producten altijd worden gestreefd naar strategische samenwerkingen met de leveranciers. Een open en vertrouwelijke samenwerking is belangrijk. 
3. Routineproducten
   Vanwege het feit dat de meeste goederen routinegoederen zijn die weinig inbrengen op het financieel resultaat en volop verkrijgbaar zijn gaat het hier enkel om het oprimaliseren van het inkoopproces. Belangrijk is dat alles zo goedkoop en efficiënt mogelijk kan. Mogelijkheden liggen bijvoorbeeld bij e-procurement.
4. Knelpuntproducten
   Ten slotte is er nog de weinig toevoegende maar zeer risicovolle groep van knelpuntproducten. Noodzakelijk hierbij is dat er goede samenwerkingen ontstaan waardoor levering wordt gegarandeerd. Omdat dit de groep was waar de grootste risico's liggen mag dit dus ook meer kosten. Daarnaast moet de onderneming zoeken naar substituten en andere leveranciers om het risico te verkleinen zodat het langzaam aan meer routineproducten worden.

Publicaties over inkoopstrategie:

-  Strategische driehoek, NEVI Opleidingen BV

-  Toegevoegde waarde van inkoop op strategisch gebied, NEVI Opleidingen BV

-  De organisatiestrategie van porter, NEVI Opleidingen BV

-  Kraljic portfolioanalyse, herkomst onbekend 

-  Inkoopstrategie, Ministerie van Sociale zaken en Werkgelegenheid, 2003