Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
F30101
Uitbesteding, van strategie
tot organisatorische
werkelijkheid
Drs. J. de Bruijn
Ontleend aan het boek ,,Uitbesteding", Samsom bv, 1999.
1.
Inleiding
F3010 1
2.
Uitbesteden
F3010 3
2.1.
Soorten uitbestede werkzaamheden
F3010 4
2.2.
Voorbeeldbedrijf: Heating Systems
F3010 5
3.
Organisatiestrategie
F3010 7
3.1.
Strategievorming
F3010 7
3.2.
Overwegingen bij uitbesteden
F301011
3.3.
Nadelen van uitbesteden
F301015
4.
Organisatorische aspecten van uitbesteden
F301018
4.1.
Interne voorbereiding van uitbesteden
F301019
4.2.
Voorstel tot uitbesteden
F301019
4.3.
Het besluitvormingsproces
F301022
4.4.
Organisatorische gevolgen
F301024
5.
Vormen van uitbesteden
F301026
5.1.
Verzelfstandiging van diensten
F301027
5.2.
Main contracting
F301027
5.3.
Co sourcing
F301028
5.4.
Dual sourcing
F301029
5.5.
Main supplier
F301029
6.
Samenvatting
F301030
7.
Literatuur
F301031
1.
Inleiding
Uitbesteden is de laatste jaren een belangrijk onderwerp in de be-
drijfskundige literatuur en praktijk geworden. Aanvankelijk was
uitbesteden erop gericht om bepaalde activiteiten, uit kostenover-
wegingen, al dan niet tijdelijk door derden te laten uitvoeren. Te-
genwoordig kan uitbesteden voor een organisatie veel meer beteke-
nen, zeker nu algemeen wordt geaccepteerd dat organisaties nu een-
maal niet op alle (of veel) gebieden deskundig kunnen zijn en dat
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
F30102
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
sommige organisaties op bepaalde, gespecialiseerde terreinen des-
kundiger zijn dan andere.
De roep om terug te gaan naar de kernactiviteiten blijft aanhouden
en daarmee de behoefte om gebruik te gaan maken van andermans
deskundigheden. Langzamerhand is uitbesteden, ook wel ,,outsour-
cing" genoemd, een ,,tool of management" geworden en daarmee
geïntegreerd in het management denken over de uitvoering van or-
ganisatieprocessen.
Het is nodig om een kader aan te geven met behulp waarvan het
fenomeen uitbesteden en de wijze waarop dit wordt gerealiseerd kan
worden beoordeeld. Er moet immers redelijke zekerheid bestaan dat
de in te schakelen derden aan hun verplichtingen over de afgespro-
ken dienstverlening kunnen voldoen. Bij uitbesteden is het noodza-
kelijk om vooraf een grondige analyse uit te voeren. Als dat niet
gebeurt leidt uitbesteden nogal eens tot teleurstellingen en daarmee
tot ingrijpende organisatorische problemen en hogere kosten dan
vooraf was verwacht en gewenst.
Inmiddels zijn veel meer werkzaamheden dan alleen de technische
activiteiten bij uitbesteden betrokken. Er zijn, als het goed is, op het
hoogste niveau in een organisatie regels vastgesteld die moeten wor-
den gevolgd, vóór en tijdens een uitbesteding. Bij de uitbesteding
van technische activiteiten is het de technische manager die in be-
langrijke mate aan de uitbestedingsprocessen sturing geeft. Kennis
van de procesmatige kant van het uitbestedingsproces is van belang.
Vanwege de toegenomen complexiteit van de technische werkzaam-
heden is ook inhoudelijke kennis steeds vaker onontbeerlijk. De
technisch manager zal daarom bij een uitbesteding steeds vaker bij
een interne of externe materie-deskundige aan moeten kloppen.
In dit artikel komen belangrijke elementen van uitbesteding aan de
orde. In hoofdstuk 2 wordt stilgestaan bij de huidige stand van za-
ken met betrekking tot uitbesteden en bij de relatie tussen technische
taken en uitbesteding. Als voorbeeldorganisatie wordt Heating Sys-
tems gebruikt. Deze organisatie zal regelmatig ter toelichting ten to-
nele worden gevoerd.
De organisatiestrategie en de plaats die uitbesteden daarbij inneemt
worden in hoofdstuk 3 besproken. Ook wordt in dit hoofdstuk uit-
gebreid stilgestaan bij mogelijke aanleidingen die, al dan niet legi-
tiem, kunnen bestaan om tot uitbesteden over te gaan, inclusief de
voor- en nadelen ervan.
In hoofdstuk 4 komen de voorbereidende stappen om tot effectief
uitbesteden te geraken, aan de orde. De interne afwegingen om tot
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
F30103
uitbesteding over te gaan, het proces van besluitvorming en de mo-
gelijke organisatorische gevolgen van de keuze zijn enkele voorbeel-
den van de zaken die worden besproken.
Omdat uitbesteding een dynamisch begrip is gaat het tot slot in
hoofdstuk 5 over enkele moderne vormen van uitbesteding en de
verwachtingen die ten aanzien van het gebruik van elk van deze vor-
men voor de nabije toekomst bestaan. Zo veel mogelijk wordt een
en ander toegespitst op de technische taken en het daarbij beho-
rende management.
2.
Uitbesteden
In dit artikel wordt het begrip uitbesteden als volgt omschreven:
,,het laten uitvoeren van activiteiten door een andere organisatie,
bijvoorbeeld door het overdragen van activiteiten of door het inhu-
ren van externe deskundigen voor specifieke projecten/activiteiten".
Het werken met tijdelijk personeel, zoals uitzendkrachten, wordt
niet tot uitbesteden gerekend.
Uitbesteden is een belangrijk instrument in de handen van het ma-
nagement van organisaties. Bij iedere beslissing kan het manage-
ment zich afvragen:
Doen we het zelf?
Laten we het doen?
Doen we het samen?
Uitbesteden heeft enerzijds intern invloed op het gedrag van de me-
dewerkers die verantwoordelijk zijn voor deze uitbestede activitei-
ten, anderzijds biedt uitbesteden ook bestaansrecht aan organisaties
die zich toeleggen op het uitsluitend verlenen van deze diensten (le-
veranciers).
De meest volledige vorm van uitbesteden wordt bij de zogenaamde
tussenpersonen gevonden. Deze maken gebruik van hun kennis en
inzicht van de aanbod- en vraagzijde van een markt en brengen
daarmee de vragers en aanbieders van bepaalde producten en/of
diensten bij elkaar. De tussenpersoon zelf heeft geen inkoop-, pro-
ductie- en verkoopfunctionarissen in dienst. Hij besteedt al deze
functies uit aan derden.
In de literatuur wordt deze situatie wel de ,,Verlag vorm" genoemd,
ontleend aan de bedrijfstak van de uitgeverijen. Hierin is het immers
de uitgever die als tussenpersoon fungeert tussen de auteurs en de
boekhandel zonder zelf over productiefaciliteiten te beschikken.
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
F30104
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
2.1.
Soorten uitbestede werkzaamheden
De publicatie van Aarts, ,,Trends in uitbesteding" (1997) geeft een
bruikbare opsomming van de thans meest voorkomende soorten
van uitbesteding (zie figuur 1).
De salarisadministratie blijkt verreweg het meest te worden uitbe-
steed. Direct daarna volgen in percentages een aantal ondersteu-
nende diensten. Ongeveer de helft van de organisaties (zowel profit
als non-profit) besteedt het onderhoud aan machines en beveiliging
uit. Ongeveer vier op de tien organisaties geeft aan het beheer en
onderhoud van automatisering, transport, distributie en schoon-
maakdiensten niet meer in eigen beheer uit te voeren. Daarnaast zijn
ook activiteiten op het gebied van kantinediensten en postkamer
uitbesteed.
0780-0830
salarisadministratie
77
63
onderhoud machines
51
46
beveiliging
51
beheer/onderhoud &
42
automatisering
42
41
software-ontwikkeling
42
39
transport & distributie
41
38
financiële administratie
40
36
schoonmaakdiensten
36
10
research & development
11
8
telemarketing
9
5
inkoop
3
4
kantinediensten
1997
4
1996
postkamer
3
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Figuur 1.
Mate van uitbesteding van werkzaamheden, uitgedrukt in percentages.
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
F30105
Uit figuur 1 blijkt ook dat de uitbestedingen in 1997 in aantal on-
geveer gelijk zijn gebleven aan die in het jaar daarvoor. Het gaat bij
deze kwantitatieve gegevens in zijn aard nog steeds over ,,traditio-
nele" ondersteunende diensten. De wat meer strategische activitei-
ten worden wel uitbesteed, maar in veel mindere mate.
Het is niet eenvoudig activiteiten die jarenlang door de organisatie
zelf zijn uitgevoerd plotseling door anderen te laten uitvoeren. Het
vereist als eerste een omslag in het denken van het management en
vervolgens een wijziging van interne organisatorische verhoudingen.
Toch wordt in de literatuur nog steeds aangegeven dat uitbesteden
toeneemt en zal blijven toenemen. Ook strategische onderdelen van
het organisatorische gebeuren zullen niet aan uitbesteden ontko-
men. Het is echter waarschijnlijk dat dergelijke vormen van strate-
gisch uitbesteden, als ze al voorkomen, nog in de kinderschoenen
staan. In technisch management wordt bij strategische uitbesteding
gedacht aan bijvoorbeeld het uitbesteden van de planning en het
management van het gebouwonderhoud. De verwachting is dat als
steeds meer taken worden uitbesteed en uitbesteden daarmee als het
ware een ,,management tool" wordt, ook het strategisch uitbesteden
zal toenemen. Misschien nog wat schoorvoetend, maar onontkoom-
baar.
2.2.
Voorbeeldbedrijf: Heating Systems
De bedoeling van dit artikel is om een uitwerking van uitbesteden te
geven die direct aan de praktijk is ontleend. Om dit mogelijk te ma-
ken, zonder een veelvoud aan verschillende organisaties te introdu-
ceren, is een voorbeeldorganisatie ,,Heating Systems" ontwikkeld
die wordt gebruikt om de theoretische verhandelingen praktisch te
verduidelijken.
Heating Systems
Heating Systems is een vooraanstaande productieorganisatie op het gebied van ra-
diatoren en verwarmingsketels. De organisatie kent continudiensten van 's morgens
6 uur tot 's avonds 10 uur gedurende 5 dagen per week. De productieafdeling wordt
ondersteund door de volgende afdelingen en voorzieningen:
productiehallen, waarbij hoge eisen worden gesteld aan de veiligheidsmaatre-
gelen;
verfstraten met hun eisen op het gebied van milieu en schoonmaak (stof);
beheer van productieautomatiseringsapparatuur;
magazijnen voor grondstof, halffabrikaat en eindproducten;
intern transport;
kantinediensten;
beveiliging;
schoonmaakdiensten.
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
F30106
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
Voor de leiding van deze facilitaire voorzieningen is een facility manager aangesteld,
die voor de uitvoering van zijn werkzaamheden direct verantwoording schuldig is
aan de directie. Hij is een lijnfunctionaris die op hetzelfde organisatorische niveau
opereert als de managers van de diverse productieafdelingen. Hij is verantwoordelijk
voor een ongestoord voortgang van de productie. Hij is budgetbeheerder ondersteu-
nende voorzieningen. De volgende afdelingen zijn hierbij betrokken.
Onderhoudsdienst Gebouwen
Bij deze afdeling werken twaalf mensen. Zij zijn belast met het bouwtechnisch on-
derhoud van de gebouwen. Normaal gesproken is deze afdeling selfsupporting, waar-
door doorgaans weinig beroep op derden wordt gedaan. Ingrijpende verbouwingen
of partiële nieuwbouw vindt door derden plaats.
Onderhoudsdienst Machines
Deze dienst telt vijf vaste medewerkers die zorgen voor het dagelijkse correctief on-
derhoud. Voor gepland preventief onderhoud worden ook uitzendkrachten inge-
huurd.
Onderhoudsdienst Computers
Deze afdeling heeft vier medewerkers in vaste dienst en is verantwoordelijk voor het
onderhoud van automatiseringsapparatuur voor de productie.
Transport afdeling
De afdeling transport heeft 25 medewerkers en is de grootste ondersteunende afde-
ling. Naast het vervoer is de afdeling ook verantwoordelijk voor het onderhoud van
het transportmaterieel.
Magazijnen
De magazijnen (meervoud omdat het om drie soorten goederen gaat) zijn belast met
de opslag van verschillende goederen: grondstoffen, halffabrikaten en eindproducten,
die tijdelijk, maar wel van elkaar gescheiden, moeten worden opgeslagen. De maga-
zijnen beschikken over één gebouw met verschillende afdelingen. In totaal werken in
dit gebouw tien mensen.
Veiligheid/milieuafdeling
Deze afdeling houdt zich bezig met enerzijds het beoordelen van overheidsmaatre-
gelen voor veiligheid en milieu en met anderzijds het implementeren en evalueren
ervan in de eigen organisatie. Er werken drie mensen.
Bedrijfsbureau
Het bedrijfsbureau is het regelend orgaan van de facilitaire dienst. Alle aanvragen
komen hier binnen, de in te zetten personeelscapaciteit en de doorlooptijden worden
door het bedrijfsbureau aangegeven. Daarnaast is dit bureau verantwoordelijk voor
de voortgangscontrole van de werkzaamheden. Er werken drie functionarissen. Het
hoofd van het bedrijfsbureau is ook plaatsvervangend facilitair manager.
Kantine
Deze afdeling verzorgt de lunch en de overige maaltijden gedurende de werkuren van
6 uur 's morgens tot 10 uur 's avonds. Verder is de afdeling verantwoordelijk voor de
ruim 50 koffieautomaten die in de organisatie staan opgesteld. Bij bijzondere gebeur-
tenissen bedrijfsbezoeken, directiebesprekingen, jubilea verzorgt de kantine de
catering. Er werken 40 mensen, overeenkomend met 15 fte's.
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
F30107
Beveiliging
Deze activiteit is al jaren tot volle tevredenheid uitbesteed aan een beveiligingsbedrijf.
Schoonmaak
Deze activiteit is aan een schoonmaakbedrijf uitbesteed, overwogen wordt de be-
staande situatie te wijzigen.
3.
Organisatiestrategie
3.1.
Strategievorming
Elke organisatie heeft een strategie nodig welke door de hoogste lei-
ding wordt vastgesteld. In een soms uitgebreide schriftelijke rappor-
tage legt de leiding de verschillende onderdelen van de strategie vast.
Ook de ondersteunende taken binnen een organisatie komen daarbij
aan de orde. Op het gebied van de uitbesteding, in het bijzonder de
mogelijkheden en wenselijkheden daarvan, moet zo'n strategie ten
minste op de volgende vragen antwoord geven.
·
Welke ondersteunende taken erkent de leiding als zodanig?
Hier komt de vraag op die al eerder aan de orde is geweest: wat
wordt in de organisatie als ondersteunende taak aangemerkt? Die
vraag is van het grootste belang omdat het antwoord aangeeft wat
het hoogste management als ondersteunende taken ziet. Er is een
grote variëteit in mogelijkheden van wat wel en wat niet als onder-
steunende functie moet of mag worden beschouwd. Bij strategievor-
ming binnen een organisatie is het belangrijk dat de leiding vaststelt
welke activiteiten tot de ondersteunende taken behoren en welke
niet.
Functies of afdelingen, zoals personeelszaken, technische zaken, fi-
nanciën en automatisering kunnen bijvoorbeeld geheel of gedeelte-
lijk als een ondersteunende taak worden gezien. Gezien de huidige
visie op de invulling van de ondersteunende functie is dit een vrij
vergaande benadering; toch is deze in bepaalde branches niet onge-
bruikelijk. Als ondersteunende activiteiten worden veelal de tradi-
tionele activiteiten beschouwd die al jaren worden aangeduid als
,,Interne dienst".
·
Welke van deze ondersteunende taken behoren tot de kernac-
tiviteiten van een organisatie?
Hiervoor is aangegeven dat per organisatie verschillen bestaan in de
definiëring en invulling van het begrip ondersteunende taak. In het
vervolg daarop is dus ook de vaststelling van wat een organisatie als
kernactiviteiten beschouwt verschillend.
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
F30108
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
Bij strategievorming is het belangrijk om vast te stellen wat de lei-
ding van een organisatie als kernactiviteiten beschouwt. De taken
die horen tot de Interne dienst zullen hier niet zo snel toe worden
gerekend. Andere genoemde taken kunnen afhankelijk van de te
maken keuzes wel degelijk als kernactiviteit worden aangemerkt.
Een algemene regel over wat wel en niet tot de kernactiviteiten be-
hoort is niet te geven. Veel zal afhangen van de aard van de orga-
nisatie en/of de bedrijfstak.
Heating Systems
Bij Heating Systems zal de onderhoudsdienst voor de computers een kernactiviteit
zijn omdat storingen in de productiecomputers de productie stilleggen, met alle ge-
volgen van dien voor het continue productieproces. Daarentegen is de kantine geen
kernactiviteit.
·
Accepteert de organisatie dat bepaalde activiteiten door derden
worden uitgevoerd?
Een definitie van ondersteunende en kernactiviteiten is één, de wijze
van uitvoeren is een tweede. Immers, bij uitvoeren komt altijd de
vraag op ,,Doen we het zelf, laten we het doen of doen we het sa-
men?" Deze vraag is van belang en hij moet regelmatig worden ge-
steld. Het antwoord erop is namelijk bepalend voor de uiteindelijke
organisatie van de werkzaamheden.
Stel bijvoorbeeld dat de leiding van een organisatie als filosofie for-
muleert dat alle activiteiten in eigen huis door het eigen personeel
moeten worden uitgevoerd. Uitbesteden is in zo'n geval op voor-
hand uitgesloten. Een dergelijke uitspraak is duidelijk en voorkomt
verder onderzoek naar mogelijkheden tot uitbesteden van welke ac-
tiviteit dan ook. Als de leiding echter openstaat voor verschillende
mogelijkheden van uitvoeren van taken, inclusief uitbesteden, is het
noodzakelijk om vast te stellen welke mogelijkheden voor uitbeste-
den de leiding wel of niet accepteert.
De te kiezen strategie kan activiteiten aangeven die mogelijkerwijs
voor uitbesteding in aanmerking komen. De keuzemogelijkheden
zijn:
alle activiteiten;
alle activiteiten behalve de kernactiviteiten;
enkele nader te benoemen activiteiten waaronder zowel kern als
niet-kernactiviteiten.
In een volgende stap kan worden vastgelegd op welke manieren een
uitbesteding mag worden gerealiseerd. Hier bestaan twee mogelijk-
heden met een aantal varianten:
volledig onderbrengen van de werkzaamheden bij derden;
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
F30109
gezamenlijk uitvoeren van de werkzaamheden met één of enkele
leveranciers.
Het belangrijkste punt is echter dat de leiding van een organisatie
vooraf goed overweegt welke mogelijkheden zij acceptabel acht. Dit
geeft veel duidelijkheid binnen de organisatie.
·
Welke procedures zijn vereist om voor bepaalde activiteiten tot
uitbesteding te komen?
Uitgaande van het feit dat uitbesteden van bepaalde activiteiten tot
de mogelijkheden behoort, zal vervolgens, via ,,interne wegen" die
op basis van de strategie zijn vastgesteld, een uitbestedingsvoorstel
worden geformuleerd en op de juiste organisatorische plaats voor
besluitvorming worden aangeboden. Deze ,,interne wegen" bestaan
meestal uit regels, voorschriften en procedures. De belangrijkste
daarvan betreffen:
De mensen die bevoegd zijn tot het maken van een voorstel. Dit
zijn meestal de directeuren van sectoren of hoofdafdelingen en
de afdelingsmanagers. Soms is het de directie zelf; bijvoorbeeld
bij een keuze tussen in eigen beheer met investeren of uitbeste-
den zonder investeren.
De onderwerpen die in een uitbestedingsvoorstel minimaal aan
de orde moeten komen, zoals:
de aanleiding om uit te gaan besteden;
de omschrijving van de uit te besteden activiteiten;
de mogelijke leveranciers;
de kosten;
de gevolgen voor de eigen organisatie;
de gevolgen voor het eigen personeel;
de looptijd van contracten;
de opzegtermijn;
de controlemogelijkheden.
De verantwoordelijke personen die een oordeel moeten geven
over de voorstellen. Naast de indiener van het voorstel in ieder
geval:
de materiedeskundige vanwege zijn bekendheid met de te
leveren diensten en/of producten (dit zal vaak een zoge-
naamd second opinion zijn omdat uiteraard de aanvrager
de rol van eerste materiedeskundige vervult);
de inkoper vanwege zijn kennis van de inkoopmarkt (het
gaat tenslotte om het inkopen van producten of diensten en
een inkoopmarkt is een speciaal terrein dat eigen deskun-
digheden vereist);
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
F301010
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
de manager financiën: directie, controller, administrateur
of anderszins (uitbesteden kost geld; de manager financiën
zal in het bijzonder nagaan of het uitbesteden in de kos-
tenstructuur van de organisatie past en als goed financieel
beheerder zal hij ook de consequenties voor de kostprijs na-
rekenen).
De plaats in de organisatie waar het afgeronde voorstel uitein-
delijk voor besluitvorming moet worden voorgelegd. Omdat het
gaat om het aangaan van vaak langdurige en kostbare verplich-
tingen, ligt het voor de hand dat de uiteindelijke beslissing om
tot uitbesteding over te gaan bij de directie van een organisatie
berust.
·
Welke criteria zijn van belang om tot een beslissing over uitbe-
steden te komen?
Om het beslissingsproces helder te maken moet de directie de cri-
teria om tot een uiteindelijk besluit te komen vooraf bekendmaken.
Dit gebeurt in het strategisch plan.
Voor de verschillende soorten en vormen van uitbesteden zijn ook
verschillende criteria denkbaar. Vandaar dat het belangrijk is om
vooraf te weten over welk soort activiteiten een beslissing wordt ge-
vraagd. Voor niet-kernactiviteiten worden andere criteria gehan-
teerd dan voor kernactiviteiten. Het grote verschil zit in de zorg
voor de continuïteit van de eigen organisatie. Bij niet-kernactivitei-
ten is het risico op doorbreking van de eigen continuïteit klein. De
activiteiten hebben immers niet zo'n invloed op het productie- of
dienstverleningsproces dat een slechte of achterwege blijvende pres-
tatie van de leverancier dit proces blokkeert. Het zal lastig zijn,
maar gezien de aard van de activiteiten is het zonder meer mogelijk
op korte termijn maatregelen te treffen. Een beslissing tot uitbeste-
den van dit soort activiteiten wordt dan ook grotendeels genomen
op grond van kosten en/of efficiency-overwegingen.
Bij kernactiviteiten is de situatie volledig anders. Een doorbreking
van de continuïteit is een zeer ernstige zaak. Stagnaties in het pro-
ductie- of dienstverleningsproces moeten worden vermeden. Daarom
zal bij de beslissing tot uitbesteden van dit soort activiteiten, het kos-
tenaspect een veel kleinere rol spelen dan zaken als betrouwbaarheid,
continuïteit van de leverancier en de bereidheid van de leverancier
om samen te werken.
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
F301011
·
Moeten eenmaal uitbestede activiteiten worden geëvalueerd en
wat voor positieve of negatieve gevolgen levert zo'n evaluatie
op?
Uitbesteden houdt niet op met het sluiten van een contract. Een re-
gelmatige beoordeling van de uitbestede taken maakt zichtbaar of
deze nog steeds volgens de vastgelegde afspraken worden uitge-
voerd. Deze periodieke evaluaties kunnen in de vorm van een pro-
cesverbaal (standformulier) worden vastgelegd.
Soms is het nodig om maatregelen te nemen. Wanneer vooraf is
aangegeven op welk moment, in welke mate en door wie dat moet
worden gedaan is het gemakkelijk die maatregelen ook daadwerke-
lijk te nemen. In de strategiebepaling kan de directie aangeven welk
belang ze hecht aan een dergelijke evaluatie en ook welke maatre-
gelen zij in bepaalde situaties aanvaardbaar acht.
3.2.
Overwegingen bij uitbesteden
Er zijn verschillende aanleidingen om tot uitbesteden over te gaan.
Deze kunnen per organisatie en per soort uitbesteding nogal ver-
schillen. Voor iedere specifieke situatie geldt één specifieke aanlei-
ding of een combinatie van diverse aanleidingen. Met andere woor-
den, van de hierna opgesomde redenen is er soms één en soms in
combinatie meer dan één van toepassing.
Negen veel voorkomende aanleidingen om te komen tot uitbeste-
ding zijn volgens Aarts en Lenders de volgende.
1.
Beperken van de eigen activiteiten tot de kernactiviteiten
Deze aanleiding komt veel, zo niet het meest voor. Veel organisaties
voelen de druk van de markt, dat wil zeggen dat ze hun kostprijzen
van alle mogelijke niet-relevante elementen moeten ontdoen. Deze
zijn niet te vinden bij de kernactiviteiten, omdat de organisatie daar
goed in is en ze zo efficiënt mogelijk, dus tegen zo laag mogelijke
kosten, kan uitvoeren. Vaak gaat het in dit soort gevallen over kos-
ten die voor activiteiten moeten worden gemaakt die niet tot de
kernactiviteiten behoren. Omdat de organisatie in dit specifieke
werk geen specialist is kan het voorkomen dat de uitvoering ervan
wellicht minder efficiënt geschiedt. De extra kosten die hierdoor
ontstaan moeten door bijvoorbeeld uitbesteden worden voorkomen.
Heating Systems
Bij Heating Systems valt in dit verband de kantinedienst op. Dit is een organisatie-
vreemde activiteit, die ook door derden kan worden uitgevoerd. Een cateringbedrijf
heeft deze activiteiten tot zijn kerntaak gemaakt en zal waarschijnlijk in staat zijn om
dezelfde diensten efficiënter en daarmee tegen lagere kosten aan te bieden.
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
F301012
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
2.
Vergroten van de flexibiliteit
Bij een snel veranderende inkoop- of afzetmarkt is dit van bijzonder
belang. Met name voor modegevoelige bedrijfstakken is dit een be-
langrijk argument voor uitbesteding. Door de wisselende voorkeu-
ren van de markt moet het productassortiment regelmatig worden
gewijzigd. Dit vereist een grote flexibiliteit, die kan worden bereikt
met veelal kortlopende uitbestedingscontracten. Deze werkwijze
maakt het mogelijk snel op veranderingen in te spelen zonder dat
het nodig is om tijdrovende en kostbare procedures voor wijziging
van het productieproces of voor nieuwe investeringen te doorlopen.
3.
Oplossen van capaciteitsproblemen door afwenteling op derden
Er kunnen zich zowel op de korte als op de langere termijn capa-
citeitsproblemen voordoen. Oorzaken voor problemen op korte ter-
mijn zijn intern, zoals te lange of te stroperige beslissingsprocedures
voor nieuwe investeringen, of extern, zoals het overschrijden van af-
gesproken levertijden door leveranciers. Welke situatie zich ook
voordoet, het resultaat is dat noodzakelijke uitbreidingen in het
productieapparaat niet tijdig worden gerealiseerd. Dit kan worden
opgelost door gedurende een korte periode werkzaamheden uit te
besteden. Een dergelijke oplossing is vrij kostbaar door de korte ter-
mijn waarop de afspraken moeten worden gemaakt en de kortlo-
pende periode waarvoor de uitbesteding geldt. Aangezien het alter-
natief in veel gevallen onderbreking van het primaire productie- of
dienstverleningsproces betekent, worden korte termijn problemen
meestal toch op deze wijze opgelost.
Capaciteitsproblemen op langere termijn worden veroorzaakt door
tekorten in capaciteit. Deze tekorten worden niet met behulp van
eigen investeringen, gericht op een uitbreiding van productiemidde-
len, opgevuld, maar door een langdurige situatie van uitbesteding.
Een dergelijke beslissing hoeft niet altijd door overwegingen van li-
quiditeit of kosten te zijn ingegeven, maar kan evenzeer op basis van
andere factoren zoals gebrek aan fysieke ruimte, te weinig deskun-
dig personeel en te grote modieuze risico's, worden genomen.
4.
Transparanter maken van de kosten
Het is voor een organisatie noodzakelijk zo min mogelijk niet-beïn-
vloedbare kosten te hebben. Hiermee bedoelen we de kosten die,
door eigen beslissingen of door die van anderen, voor langere tijd
vastliggen. Uiteraard vallen de kosten van gebouwen, machines en
in sommige situaties vast personeel hieronder.
Bij het uitbesteden van werkzaamheden die dit soort kosten veroor-
zaken, is sprake van bekende, maar te variëren kosten. Het vaste
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
F301013
karakter kan worden vervangen door een tarief per eenheid vast te
stellen. Kwantitatieve beïnvloeding is goed mogelijk.
Heating Systems
Bij Heating Systems kan zich bij de afdeling Veiligheid en milieu een volgende situatie
voordoen. Om goed te kunnen blijven functioneren moet op betrekkelijk korte ter-
mijn voor deze afdeling dure en zeer onderhoudsgevoelige apparatuur worden aan-
geschaft. De leiding maakt nu de afweging tussen zelf aanschaffen en inhuren van een
gespecialiseerd bedrijf.
In geval van aanschaf zijn alle kosten van afschrijving, rente en onderhoud voor re-
kening van Heating Systems en als zodanig vast en niet te beïnvloeden. In geval van
inhuren van diensten door derden ontstaan kosten per ingehuurde dienst. De kosten
per dienst staan weliswaar vast, maar het aantal af te nemen diensten is variabel
waardoor de totale kosten variabel en in zekere mate beïnvloedbaar zijn.
5.
Inhuren van specialistische kennis bij derden omdat deze niet of
onvoldoende in de eigen organisatie voorhanden is
Inhuren van specialistische kennis gebeurt meestal voor specifieke,
soms zelfs eenmalige, projecten waarvoor geen of in onvoldoende
mate gespecialiseerd eigen personeel beschikbaar is. Het inhuren ge-
beurt slechts voor de duur van een dergelijk project. Zo'n vorm van
inhuren van specialisten wordt doorgaans aangeduid als detache-
ring. Er is dan sprake van een vast bedrag per periode en/of project.
Het verschil met punt 4 is het vooraf bekende tijdelijke karakter van
de werkzaamheden en daarmee van de kosten.
6.
Reduceren van kosten
Bij het uitbesteden van niet-kernactiviteiten spelen de kosten een be-
langrijke rol. In de meeste markten is de concurrentie zodanig dat
een zo laag mogelijke kostprijs van levensbelang is. Ook wanneer
wordt gekozen voor uitbesteden met het doel een kostenreductie te
realiseren, gelden eisen en voorwaarden:
over de kwaliteit van de diensten van de leveranciers;
over de garanties die zij bieden voor de continuïteit; en
over de mogelijkheden om de uitbestede activiteiten weer in ei-
gen beheer te nemen.
Heating Systems
Heating Systems heeft de activiteiten schoonmaak en beveiliging uitbesteed aan der-
den. Toch overweegt het management de beveiliging op een andere wijze uit te laten
voeren. De keuze voor uitbesteding is destijds genomen en heeft waarschijnlijk niets
te maken met de kosten, maar met aspecten zoals kwaliteit, betrouwbaarheid of per-
formance.
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
F301014
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
7.
Beperken van eigen investeringen in personeel en/of kapitaal-
goederen
Onder punt 3 is gesproken over het oplossen van capaciteitsproble-
men op langere termijn. Hiermee werd de keuze bedoeld om geen
investeringen te doen, maar alle noodzakelijke activiteiten door der-
den te laten uitvoeren. Een situatie dus die zich voordoet bij de eer-
der besproken ,,Verlag-vorm" in de uitgeverswereld.
Een bijkomend voordeel van het niet meer behoeven te investeren is
dat op lange termijn minder financiële middelen zijn vastgelegd. Dit
kan bijdragen tot een grotere flexibiliteit voor de organisatie aan-
gezien niet in activa vastgelegd geld dan voor andere activiteiten is
te gebruiken.
8.
Gebruikmaken van door derden opgebouwde specialistische
competenties
Niet alle organisaties hebben dezelfde deskundigheden. Dit is ook
niet nodig, tenzij bepaalde deskundigheden noodzakelijk zijn voor
de uitvoering van de kernactiviteiten. Voor andere deskundigheden
is het vaak efficiënter om bepaalde diensten in te huren. Daarmee
kan bij goede selectie snel de grootste deskundigheid in huis worden
gehaald. Bepaalde specialismen zijn niet intern in de organisatie
aanwezig en er zijn ook geen plannen om deze aan te trekken. De
grootte van de organisatie is hierbij van belang. Als een organisatie
specialisten geen volledige baan kan aanbieden omdat niet perma-
nent werk beschikbaar is, is het immers al gauw te duur om een
dergelijke specialist toch fulltime in dienst te nemen. De oplossing is
dan om deze specialisten op afroep in te huren. Voorbeelden hiervan
zijn een extern inkoopbureau, de externe salarisadministratie, ex-
terne personeelsfuncties als loopbaanbegeleiding en rekrutering en
een externe treasuringfunctie. Een ander voorbeeld is het inhuren
van juridische, engineering of IT specialisten van gespecialiseerde
bureaus. Dit kan zo ver gaan dat per probleem een deskundige van
een bureau wordt geraadpleegd. In eigen huis kunnen juristen met
diverse specialiteiten niet snel rendabel worden gemaakt. De schaal-
grootte van de onderscheiden werkzaamheden speelt hierbij op-
nieuw een grote rol.
9.
Een ander bedrijf doet het beter dan de organisatie zelf
Een reden voor uitbesteden die voor zichzelf spreekt is dat een or-
ganisatie datgene zelf doet waar ze goed in is en dat ze andere be-
drijven laat doen waar die goed in zijn. Een dergelijke benadering is,
hoe logisch ook, slechts goed te hanteren onder de voorwaarde dat
een ongelimiteerde uitwisseling van goederen en diensten tussen de
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
F301015
organisaties mogelijk is. Helaas zijn er op dit punt allerlei belem-
meringen van soms politieke, soms bedrijfseconomische en soms
emotionele aard.
Alle behandelde redenen om tot uitbesteden te komen zijn op zich
legitiem, tenminste als ze niet worden gebruikt om eigen falen of
tekortkomingen te verdoezelen. Op zo'n moment zijn ze niet meer
legitiem. De ervaring leert dat die situaties vrij lang kunnen blijven
bestaan; noodzaak te meer om bij het beoordelen van de redenen
voor uitbesteden steeds goed op te letten.
Illustratief is het volgende. Het oplossen van capaciteitsproblemen
op korte termijn is goed mogelijk met het tijdelijk uitbesteden van
activiteiten. Als dit uitbesteden echter regelmatig gebeurt komt de
vraag naar de verantwoording van de voortdurende keuze voor zo'n
oplossing aan de orde. Het is goed denkbaar dat bijvoorbeeld in-
terne procedures de oorzaak zijn dat bij bestellingen met de klanten
steeds te korte levertijden worden afgesproken. De uitbesteding
vindt dan plaats vanwege procedureproblemen. De oplossing zou
dan in de verbetering van de interne procedures moeten zitten waar-
bij met de klanten realistischer levertijden worden afgesproken of in
een vergroting van de capaciteit door het doen van investeringen.
Heating Systems
Zonder nu directe uitspraken te doen over de vraag of en zo ja wat Heating Systems
zou kunnen uitbesteden, kan worden gesteld dat bijvoorbeeld een afdeling Veiligheid
en milieu in aanmerking komt voor uitbesteding als blijkt dat de eigen kennis en
expertise onvoldoende is. Kosten en een verdere afweging van voor- of nadelen zijn
bij dit soort activiteiten geen overheersende factor. Daarentegen komt een afdeling
Onderhoudsdienst Gebouwen juist wel in aanmerking voor uitbesteding als de kosten
van derden lager zijn dan de eigen kosten. Bij een dergelijke afdeling is immers veel
minder sprake van bedrijfseigen en specialistische activiteiten.
3.3.
Nadelen van uitbesteden
Als een van de hiervoor beschreven aanleidingen om tot uitbesteden
over te gaan daadwerkelijk aan de orde is en als vervolgens de uit-
besteding tot stand is gekomen, dan moet kunnen worden gezegd
dat uitbesteden voor de organisatie voordelen heeft. Dat betekent
niet dat uitbesteden uitsluitend voordelen heeft. Er zijn ook nadelen.
Die hebben net als de voordelen voor een deel een organisatiespe-
cifiek karakter. Ze zijn in het algemeen terug te voeren tot enkele
hieronder aangegeven zaken.
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
F301016
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
1.
Niet meer kunnen beheersen van de activiteiten omdat derden
de uitvoering doen
De meeste organisaties ervaren dit aspect als negatief. Bij het uit-
voeren van werkzaamheden in eigen beheer is de beheersing van-
zelfsprekend maximaal. Iedereen die bevoegd is kan ingrijpen in
welke fase van het proces dan ook: tijdens de voorbereiding, de uit-
voering en de afwerking.
Indien echter een derde instantie werkzaamheden uitvoert, gebeurt
dit conform de daarover gemaakte afspraken. Daar kan feitelijk niet
van worden afgeweken, omdat de leverancier zijn eigen planning
heeft en de uitbesteder daarop geen invloed kan uitoefenen. Voor de
uitbesteder ontstaat een vast patroon van levering van producten of
diensten, waarin geen afwijkingen mogelijk zijn. De beheersing van
het uitvoerend proces vindt plaats door de leverancier en niet (meer)
door de uitbesteder.
2.
Gebrek aan controle op de uitbestede activiteiten
Op de eenmaal uitbestede werkzaamheden bestaan voor de uitbe-
steder geen directe controle-mogelijkheden. De uitbesteder heeft
slechts de mogelijkheid tot controleren bij de levering van het pro-
duct of de dienst. De controle op de uitvoering wordt gedaan door
de leverancier.
Als de uitkomst van deze controle naar het oordeel van de uitbe-
steder onvoldoende is, wordt hierover met de leverancier gepraat
volgens de contractueel vastgelegde richtlijnen. Eventuele verande-
ringen van welke aard dan ook worden eveneens conform de con-
tractuele afspraken doorgevoerd. Van directe controle door de uit-
besteder is dus geen sprake.
3.
Leveranciers die niet aan de verplichtingen voldoen
Ondanks alle regels bestaat altijd het risico dat de leverancier niet of
niet volledig aan zijn verplichtingen voldoet. Dit kan betrekking
hebben op de tijdigheid van leveringen, op de kwaliteit en/of op de
prijs van de geleverde goederen of diensten.
Het is duidelijk dat bij dit soort problemen in eerste instantie de
aandacht uitgaat naar het ongestoord door laten gaan van het pro-
ductieproces van de uitbesteder. Vervolgens zijn onderhandelingen
met de leverancier over de vraag hoe het verder moet aan de orde.
De vraag aan de leverancier is dan: kan hij alsnog aan zijn verplich-
tingen voldoen? Zo ja, welke garanties kan hij bieden om herhaling
te voorkomen? Zo nee, dan is een afscheid, al dan niet met schade-
vergoedingen, op zijn plaats. In dit laatste geval is de uitbesteder
misschien wel een schadevergoeding rijker, maar hij moet wel op
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
F301017
zoek naar nieuwe uitbestedingsmogelijkheden. De situatie waarin
een leverancier niet aan de afspraken voldoet is dus niet eenvoudig
en het vraagt veel tijd en tact om tot een oplossing te komen.
Over tekortschietende kwaliteit nog het volgende. De risico's zijn
aanzienlijk minder als de opdrachtgever de leverancier voldoende
garanties geeft dat hij het werk tegen de afgesproken condities voor
langere tijd mag doen. De leverancier is in zo'n situatie veelal bereid
om in zijn uitvoering up-to-date te blijven. Hiervoor noodzakelijke
investeringen zal hij, bij een goede en normaal gesproken continue
relatie met zijn opdrachtgevers, regelmatig doen. Een dergelijke in-
vestering is in zo'n situatie rendabel en zal de kwaliteit op peil hou-
den en mogelijk zelfs verhogen.
4.
De relatie met de leverancier wordt te ,,close"
De relatie met leveranciers heeft een zakelijke karakter en dient dat
karakter ook te behouden. Bij uitbesteden ontstaat een band tussen
leverancier en afnemer. Als deze wordt vertroebeld door een te ami-
caal contact dan is het risico aanwezig dat bepaalde zaken moeilijk
bespreekbaar worden. Klachten, prijswijzigingen, wijzigingen van
productspecificaties en het al dan niet verlengen van de contractter-
mijn zijn moeilijker te bespreken als de band tussen de gespreks-
partners een vriendschappelijk in plaats van zakelijk karakter heeft.
5.
De kostencalculatie komt niet overeen met de verwachtingen
Bij het aangaan van een contract met de leverancier zijn prijzen af-
gesproken. Dit zijn de kosten voor de uitbesteder. Andere kosten
van uitbesteding voor de uitbesteder zijn de kosten die moeten wor-
den gemaakt om de eigen voorzieningen in stand te houden, zeker
op korte termijn, voor het geval de leverancier niet of onvoldoende
aan zijn verplichtingen voldoet.
De kosten van uitbesteding worden door de uitbesteder onder meer
gebruikt bij:
de kostencalculatie van de eindproducten;
de afweging tussen uitbesteden of zelf doen.
Bij hogere kosten dan die in de contracten zijn afgesproken zou het
wel eens kunnen zijn dat uitbesteden in de praktijk helemaal niet
voordeliger is dan zelf doen. De uitbesteder kan dan bij scherpe con-
currentie in de markt in ernstige problemen komen, zeker als de
concurrent wel een juiste beslissing heeft genomen en daardoor de
bewuste activiteit tegen lagere kosten kan uitvoeren.
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
F301018
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
6.
Verdwijnen van expertise in de eigen organisatie
Een nadeel van uitbesteden van werkzaamheden is dat functiona-
rissen die eerst het werk uitvoerden in de organisatie van de uit-
voerder nu ander werk moeten gaan doen of elders werk moeten
zoeken. In beide gevallen verdwijnt de opgebouwde ervaring en ken-
nis van de specifieke werkzaamheden. Ook de benodigde activa
worden elders aangewend of afgestoten.
Wanneer de werkzaamheden weer in eigen beheer zouden komen
moet deze personeelsexpertise opnieuw worden opgebouwd. De
noodzakelijke activa moeten uit de mottenballen worden gehaald of
opnieuw worden aangeschaft. Dit zijn vaak tijdrovende en kostbare
activiteiten.
7.
Geheel of gedeeltelijk afhankelijk worden van leveranciers
Bij uitbesteden geeft de uitbesteder de regie over het uitbestede werk
uit handen. De leverancier bepaalt binnen de contractuele ruimten
wat er gaat gebeuren. Hiermee wordt een uitbesteder min of meer
afhankelijk van de leverancier. Dit kan zo ver gaan dat de leveran-
cier in feite alles voor het zeggen heeft over het uitbestede werk.
Zolang de contacten tussen uitbesteder en leverancier goed zijn en
de werkzaamheden naar beider tevredenheid worden uitgevoerd, is
het probleem van de onderlinge afhankelijkheid nauwelijks van be-
lang. Als er echter onderling problemen ontstaan, komt de uitbe-
steder in een moeilijke situatie. Hij is tenslotte verantwoordelijk
voor een proces dat op een bepaalde manier wordt gefrustreerd; niet
door de eigen beïnvloedbare organisatie, maar door een derde, de
leverancier, waarover hij geen zeggenschap heeft.
Uit het bovenstaande blijkt wel dat uitbesteden veel facetten kent.
Er zijn zonder meer voordelen aan verbonden, maar de beslissers
mogen niet blind zijn voor de nadelen. Kortom, uitbesteden is niet
iets dat zomaar kan worden geregeld. Veel elementen van de orga-
nisatie en de bedrijfsvoering hebben ermee te maken. Goede afwe-
ging van de voor- en nadelen is dan ook noodzakelijk.
4.
Organisatorische aspecten van uitbesteden
Voordat een taak feitelijk aan een leverancier kan worden overge-
dragen is veel voorbereidend werk nodig. Zo vragen enkele bedrijfs-
economische en organisatorische kwesties om een antwoord. Een
zorgvuldige afweging van deze punten kan bijdragen aan een even-
wichtig en op langere termijn effectief besluit over uitbesteden.
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
F301019
4.1.
Interne voorbereiding van uitbesteden
De interne voorbereiding bestaat uit twee stappen, namelijk nagaan
of de uit te besteden taak door de directie als ondersteunende taak
wordt erkend en onderzoek doen naar de interne en externe moge-
lijkheden om deze taak uit te besteden.
In het strategisch plan van de leiding van de organisatie is uiteen-
gezet welke taken uitbesteedbaar zijn. Vermelding in dit strategisch
plan wil nog niet zeggen dat de directie bereid is om die taken ook
werkelijk uit te besteden. De hierna te noemen punten zijn bedoeld
om vast te stellen of de uit te besteden taken tot de kernactiviteiten
van de organisatie behoren. Daarnaast om te onderzoeken of de di-
rectie bereid is deze taken werkelijk uit te besteden.
Als blijkt dat om welke strategische reden dan ook een taak of ac-
tiviteit niet in aanmerking komt voor uitbesteden kan het betrokken
management zich de moeite besparen om een voorstel tot uitbeste-
den verder uit te werken. Als het management uitbesteding van deze
taken als een aantrekkelijke optie beschouwt, is het aan te bevelen
een poging te doen om de directie ervan te overtuigen dat het stra-
tegisch plan op dit punt zou moeten worden gewijzigd. Dit met de
bedoeling om alsnog uitbesteding van deze taken mogelijk te maken.
4.2.
Voorstel tot uitbesteden
Als is gebleken dat er geen strategische belemmeringen meer zijn,
kan het voorstel tot uitbesteden worden uitgewerkt. In dit voorstel
moeten de volgende onderwerpen aan de orde komen:
de aard van de uit te besteden activiteiten;
de mogelijkheden tot uitbesteding in het licht van de door de
directie geformuleerde strategische keuzes. De ruimte die de
strategische keuze biedt kan worden gebruikt om sturing te ge-
ven aan de te formuleren uitbestedingsbehoefte en -mogelijkhe-
den;
de aanleiding om tot uitbesteding over te gaan;
de feitelijke mogelijkheden om de uitbesteding te realiseren;
de voor- en nadelen van uitbesteding van de betreffende taak.
Het betreft de voor- en nadelen zowel voor de organisatie als
voor deze specifieke taak. Het is van essentieel belang in deze
uitwerking aandacht te besteden aan de vraag hoe met de ver-
melde nadelen kan worden omgegaan. Het gaat daarbij niet al-
leen om organisatiematige nadelen als afhankelijkheid en
risico's voor continuïteit, maar ook om nadelen in de personele
sfeer;
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
F301020
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
een advies op grond van de verzamelde gegevens en de opge-
somde voor- en nadelen;
de noodzakelijke procedurele stappen om tot een besluit te ko-
men;
de uitvoeringsaspecten bij positieve besluitvorming. Gedetail-
leerde planning van alle noodzakelijke voorbereidende werk-
zaamheden inclusief de functionarissen die ze moeten uitvoeren.
Heating Systems
Ook bij Heating Systems speelt de problematiek van wel of niet uitbesteden. De
maaltijdvoorziening voor de avondploeg vormde voor de directie aanleiding om se-
rieus onderzoek te doen. Deze maaltijdvoorziening behoort tot de taak van het eigen
kantinepersoneel, waarvan dus elke avond enkele mensen dienst moeten doen. Het is
echter mogelijk deze maaltijden bij derden te betrekken.
Uit te besteden activiteiten:
Verzorging van de warme maaltijden voor de avond-
ploeg om 19.00 uur
Organisatie:
Bedrijfsonderdeel Kantine.
1.
Strategische overwegingen
Uitbesteding van deze activiteit past in de strategie van de leiding. Wat betreft de
ondersteunende activiteiten heeft de directie geen belemmeringen opgeworpen voor
de keuze tussen zelf doen en uitbesteden. Er is geen sprake van kernactiviteiten.
2.
Aanleiding
Verzorging van warme maaltijden is geen kernactiviteit van de bedrijfskantine.
Uitvoering van deze activiteit vraagt inzet van parttime personeel op ongebrui-
kelijke uren.
Uitvoering vraagt relatief veel personeelscapaciteit (voor inkoop, bewaren en
bereiden) met een specifieke deskundigheid die beperkt inzetbaar is.
Om blijvend aan de eisen van de nieuwe milieuwetgeving te kunnen voldoen zijn
investeringen noodzakelijk.
De vaste avondkok heeft een fulltime baan aangenomen bij een ander bedrijf.
De gecalculeerde kosten per maaltijd bedragen totaal 35,--.
3.
Mogelijkheden
Diverse cateringbedrijven kunnen op elk tijdstip van de dag warme maaltijden
ter plekke verzorgen.
Restaurants in de nabije omgeving zijn bereid om maaltijden te bezorgen.
Het naburige verzorgingshuis ,,Het Zonnetje" heeft overcapaciteit in de keuken.
De directie wil deze graag benutten door levering van maaltijden aan derden.
4.
Voor- en nadelen
Voordelen van uitbesteding algemeen:
geen investeringen nodig in apparatuur en personeel;
geen loontoeslagen voor werken op ongebruikelijke uren;
vergroting van flexibiliteit en variatie in soort en aantal maaltijden;
de kosten per maaltijd bedragen:
25,-- bij het cateringbedrijf;
30, bij de restaurants; en
20,-- bij het verzorgingshuis;
derden hebben maaltijdverstrekking als hoofdactiviteit.
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
F301021
Nadelen van uitbesteding algemeen:
de mogelijkheden tot improvisatie in tijd en aantallen maaltijden zijn vrij be-
perkt;
de afhankelijkheid van derden wordt groter.
Extra voordelen zijn:
bij keuze voor de cateraar:
professionele organisatie met grote flexibiliteit in tijd en aantal;
contracten voor langere termijn zijn mogelijk;
bij keuze voor het restaurant:
hoge kwaliteit van de verstrekte maaltijden;
geen of minimale eisen aan interne voorzieningen bij Heating Systems;
bij keuze voor het verzorgingshuis:
afstand is eenvoudig te overbruggen (zijn buren);
lage kosten per maaltijd ( 20,-- + 5,-- additionele kosten);
contract voor lange termijn mogelijk;
grote flexibiliteit in aantallen;
deskundigheid op gebied van diëtetiek;
geen additionele voorzieningen noodzakelijk.
Extra nadelen zijn:
bij keuze voor de cateraar:
hoge eisen aan de interne keuken- en serveervoorzieningen van Heating
Systems. De kosten komen hierdoor uiteindelijk uit op 45,-- per maal-
tijd; 20,-- hoger dan eerder was begroot;
bij keuze voor het restaurant:
weinig flexibiliteit in aantal en menu's. De maaltijdkeuze is volledig af-
hankelijk van de menukaart van het restaurant;
relatief hoge kosten per maaltijd, geen additionele kosten, zodat de prijs
per maaltijd uitkomt op 30,--;
geen volledige garantie voor tijdige levering in het restauratieve hoogsei-
zoen;
contracten op jaarbasis;
bij keuze voor het verzorgingshuis:
degelijke kwaliteit;
maaltijden worden niet gebracht, maar moeten, tegen de genoemde addi-
tionele kosten, door het eigen personeel worden gehaald.
5.
Advies
Op grond van het bovenstaande wordt besloten de maaltijdverzorging aan het ver-
zorgingshuis toe te vertrouwen.
Als belangrijkste overwegingen voor dit voorstel gelden:
additionele voorzieningen zijn niet noodzakelijk;
ideale locatie (buren) waardoor de kosten voor het halen laag zijn;
lage prijs per maaltijd;
de continuïteit is redelijk verzekerd omdat meerjarige contracten mogelijk zijn
met aanpassingsmogelijkheden van maaltijden zowel in tijd als in soort als in
aantal;
personele problemen lijken zich niet voor te doen. Voor het ophalen van de
maaltijden is een goede regeling noodzakelijk.
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
F301022
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
6.
Procedurele stappen
Vaststellen of de activiteit mag worden uitbesteed.
Indien geen formeel bezwaar bestaat, kan besluitvorming plaatsvinden.
Gezien de aard van de activiteiten (niet-kernactiviteit) en de omvang (totaal-
bedrag < 100.000,-- op jaarbasis) kan de beslissing, na verplichte consultatie
van specialisten en bevestigd door de goedkeuringsparaaf van de directie, wor-
den genomen.
7.
Uitvoeringsaspecten (vaststellen na besluitvorming)
Gedetailleerde kwaliteitseisen.
Tijdstippen waarop de maaltijden gereed moeten zijn.
Transport van en naar de leverancier van de maaltijden casu quo de emballage.
Klachtenregeling.
Al deze punten moeten in het af te sluiten contract worden opgenomen. Na juridische
toetsing wordt het contract door de directie ondertekend.
4.3.
Het besluitvormingsproces
De leiding zal binnen zijn organisatie, na het plan volledig te hebben
uitgewerkt, een aantal betrokkenen (materiedeskundigen en verant-
woordelijke leidinggevenden) moeten raadplegen. In het voorbeeld
van Heating Systems was de materiedeskundige tevens de opsteller
van het voorstel, maar dat is natuurlijk lang niet altijd het geval. In
ieder geval moeten het hoofd van de financiële afdeling of de con-
troller, de personeelschef en de directie worden geconsulteerd.
De betrokkenheid van de directie in deze consultatieronde is nood-
zakelijk, omdat veel beslissingen op uitvoerend niveau pas achteraf
door middel van een paraaf door de directie worden gesanctioneerd.
Het komt in dit verband wat vreemd over als de directie pas achteraf
verneemt dat bepaalde activiteiten niet meer in eigen beheer, maar
door derden zullen worden uitgevoerd.
Al dit werk moet uiteindelijk leiden tot een helder uitbestedings-
voorstel zonder verborgen of onuitgesproken argumenten. Het is
zaak te voorkomen dat het voorstel gaat functioneren als middel om
bepaalde problemen te verdoezelen. Dit vraagt veel inventiviteit en
organisatiekennis van de medebeoordelaar. Het is daarom zinvol
om het voorstel te laten beoordelen door intern zeer ervaren men-
sen. Als die niet aanwezig zijn is te overwegen om een externe ad-
viseur, op basis van een duidelijke en afgebakende opdracht, in te
schakelen. De expertise van zo'n externe deskundige kan een goede
bijdrage leveren aan de besluitvorming over de uitbestedingsvoor-
stellen.
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
F301023
Zoals uit het voorgaande blijkt, is het voorstel de basis voor het
besluitvormingsproces. Medebeoordeling is noodzakelijk om te zien
of alle relevante aspecten aan de orde zijn gekomen, maar ook om
te achterhalen of bepaalde aspecten in het voorstel niet zijn onder-
of overbelicht. Tenslotte hebben de opstellers van een voorstel ook
hun eigen belangen en die willen ze duidelijk tot uitdrukking bren-
gen. Degenen die als (mede)beoordelaar optreden doen er daarom
goed aan de aanleiding voor het verzoek tot uitbesteding, kritisch te
bekijken. Hier volgen enkele voorbeelden:
·
Bestaat een personeelstekort en zo ja, waardoor is dat ontstaan?
Een personeelstekort kan zich op verschillende manieren manifes-
teren. Bij Heating Systems speelt het feit dat een avondkok een an-
dere baan heeft aangenomen. Dat is verifieerbaar, zodat van een
verborgen probleem geen sprake is. Een personeelsgebrek kan ook
ontstaan door het gevoerde personeelsbeleid (vacaturestop, budget-
limitering) of door het ontbreken van beleid. Wanneer een manager
die problemen probeert op te lossen door uitbesteden, is twijfel aan
de legitimiteit van zijn beweegredenen op z'n plaats.
·
Laat de kwaliteit van de geleverde diensten te wensen over?
De maaltijden die het kantinepersoneel van Heating Systems ver-
zorgt waren van goede kwaliteit en vormden nooit aanleiding tot
klachten. Er zijn echter situaties denkbaar waar de kwaliteit wel te
wensen overlaat en uitbesteding een goede oplossing biedt. Dit dient
dan wel nadrukkelijk in het voorstel te worden aangegeven.
·
Is sprake van een managementprobleem? Geeft de leiding on-
voldoende sturing aan bepaalde afdelingen?
De manager zal in zijn rapportage een dergelijk probleem niet aan
de orde stellen en zeker niet als reden voor uitbesteding aanvoeren.
Juist op dit punt hebben de medebeoordelaars een belangrijke rol.
·
Kenmerken de uit te besteden werkzaamheden zich door een
beperkt aantal uren op soms onregelmatige tijden?
Een voorbeeld van dit probleem is de verzorging van warme maal-
tijden bij Heating Systems. Het werk is van beperkte omvang en
moet op ongebruikelijke uren worden verricht, waardoor voor full-
time bezetting geen plaats is.
·
Staan er belangrijke investeringen op het programma?
Dit is bij Heating Systems inderdaad het geval. In het voorstel is dit
bij de overwegingen als factor meegenomen.
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
F301024
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
·
Zijn de kosten van de activiteit te hoog opgelopen?
Het hoofd Financiën zal in zijn rol als medebeoordelaar van het uit-
bestedingsvoorstel de huidige kosten moeten afzetten tegen de kos-
ten van uitbesteding. Hoewel blijkt dat het kostenaspect niet de eer-
ste aanleiding is om een voorstel tot uitbesteding te doen, speelt het
uiteindelijk wel een rol in het besluitvormingsproces. Zeker als uit
de financiële gegevens blijkt dat de huidige kosten verhoudingsge-
wijs aan de hoge kant zijn.
Indien alle geconsulteerden vanuit hun eigen disciplines geen bezwa-
ren hebben tegen de voorgestelde uitbesteding, kan de directie de
principebeslissing tot uitbesteden nemen. In een enkel geval is het
niet de directie, maar de verantwoordelijke uitvoerende manager die
de beslissing tot uitbesteden neemt. Het gaat dan om uitvoerende
activiteiten en processen van relatief beperkte omvang.
Heating Systems
In het voorbeeld over de uitbesteding van de maaltijdverzorging bij Heating Systems
is iets dergelijks aan de hand. De manager heeft tot een bepaald bedrag en voor be-
paalde handelingen een procuratie. De maaltijdverzorging valt in principe binnen
deze marges. Gezien de aard van de te nemen beslissing blijft de directie betrokken
bij de besluitvorming. Hij let, als het goed is, hoofdzakelijk op de juiste toepassing
van de gemaakte afspraken. De verantwoordelijkheid voor het hele traject berust wel
volledig bij de manager.
4.4.
Organisatorische gevolgen
In het traject van besluitvorming moet voortdurend en op alle or-
ganisatorische niveaus rekening worden gehouden met de gevolgen
van uitbesteden. Dit lijkt volkomen logisch, maar in de praktijk
blijkt vaak het tegendeel. Dikwijls krijgt alleen het directe belang in
de voorstellen, al dan niet bewust, ruime aandacht en wordt het ver-
der reikende organisatiebelang over het hoofd gezien. Niet uit on-
wil, maar omdat er gewoon niet aan wordt gedacht. Het systeem
van medebeoordeling is een effectief middel om dergelijke omissies
te ondervangen.
Het is lang niet altijd eenvoudig om bij een simpel voorstel tot uit-
besteden het algemeen belang te onderkennen. De uitbesteding van
de maaltijdverzorging voor de avondploeg van Heating Systems
heeft geen raakvlakken met het organisatiebelang. Dat kan echter
bij uitbesteding van een andere activiteit heel anders zijn.
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
F301025
Heating Systems
Bij een voorstel tot uitbesteding van een grote afdeling als onderhoud Dienst Ge-
bouwen, kan de directie van Heating Systems bijvoorbeeld de vraag naar de gevolgen
voor het bedrijfsbureau aan de orde stellen. Het ligt voor de hand dat daar overca-
paciteit ontstaat. De vraag naar wat er met het overtollige personeel moet gebeuren
is in dit voorstel cruciaal. Moet dit (gedeeltelijk?) in dienst blijven om in het bedrijfs-
bureau over bouwtechnische deskundigheid te kunnen blijven beschikken? De direc-
tie kan een dergelijke optie echter ook overbodig vinden waardoor afvloeiing van het
overbodig geworden personeel noodzakelijk is. In een goed uitbestedingsvoorstel ko-
men deze punten met alle erbij horende overwegingen uitgebreid aan de orde.
De directie zelf zal moeten vaststellen of van een algemeen belang
sprake is. Het gaat hierbij over zaken die de organisatie als geheel
betreffen en die niet vanuit één bepaalde functie zijn te overzien. De
volgende zaken kunnen aan de orde zijn.
·
Vermindering van het aantal vaste personeelsleden
Hierbij komen vragen aan de orde over eventueel overbodig perso-
neel en de manier waarop daarmee wordt omgegaan. De keuzemo-
gelijkheden zijn groot. Ze variëren van omscholing tot ontslag we-
gens verdwijnen van werkzaamheden. De besluitvorming over deze
problematiek berust bij de directie.
·
Handhaving van een deel van de specifieke deskundigheid
Uitbesteden betekent per definitie dat bepaalde werkzaamheden
door derden worden verricht. Het productieapparaat en het eigen
personeel waarmee deze uitbestede taak tot nu toe werd uitgevoerd
kunnen elders worden ingezet. De vraag die moet worden beant-
woord is of de organisatie wil dat de deskundigheid en de produc-
tiemiddelen, al of niet op een lager kwantitatief en/of kwalitatief ni-
veau, moeten worden gehandhaafd. Ook dit is een typische direc-
tiebeslissing; de vraagstelling heeft immers te maken met acceptatie
op voorhand van een overcapaciteit.
·
Verlies van de greep op bepaalde activiteiten
Bij uitbesteding verliest een organisatie in meerdere of mindere mate
de directe invloed op bepaalde activiteiten. Het is belangrijk om de
vraag aan de orde te stellen hoeveel greep de organisatie wil verlie-
zen. De vorm van uitbesteding speelt daarbij een belangrijke rol. Bij
een vorm van partnership is de eigen invloed groter dan bij volledige
uitbesteding aan een derde. Hoe de uitbesteding organisatorisch
ook vorm krijgt, bij ieder besluit in die richting moet de directie zich
steeds opnieuw afvragen:
Willen we de voorgestelde activiteit wel uitbesteden? Indien ja,
hoe groot mag de afhankelijkheid van derden worden?
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
F301026
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
Moet een uitbesteding eenvoudig kunnen worden terugge-
draaid? Een beslissing die aangeeft dat dit niet nodig is, houdt
in dat onherroepelijk afscheid wordt genomen van een bepaalde
activiteit die tot dan toe in eigen beheer werd uitgevoerd.
Deze en andere vragen zijn te beantwoorden aan de hand van het
strategisch plan. Een dergelijk plan is echter ook statisch en de ont-
wikkelingen, ook op het gebied van uitbesteden, gaan door. Van-
daar dat het goed is deze vragen steeds opnieuw te stellen en te be-
antwoorden.
·
Mate van afhankelijkheid van leveranciers
Bij het zoeken naar een antwoord op de vraag welke mate van af-
hankelijkheid maximaal aanvaardbaar is, biedt het in algemene ter-
men geformuleerde strategisch plan goede aanknopingspunten. Bij
Heating Systems geeft de manager het belang van de uit te besteden
activiteit voor het organisatieproces aan. De uiteindelijke beslissing
over het wel of niet in zee gaan met een bepaalde leverancier en de
maximaal gewenste afhankelijkheid wordt op directieniveau be-
paald en goedgekeurd.
·
Het belang van kostenbesparing
In menig voorstel tot uitbesteden staan alleen de te realiseren be-
sparingen vermeld. Hoewel dit soort voordelen belangrijk is, zijn ze
niet zaligmakend. De directie moet duidelijk maken dat ook andere
overwegingen bij de uiteindelijke beslissing om tot uitbesteden over
te gaan, een rol kunnen spelen. In normale situaties voorziet het
strategisch plan hierin.
Uitbesteden is een organisatorisch en emotioneel moeilijk (en een
soms vrijwel niet omkeerbaar) proces. De organisatorische en pro-
cedurele zaken die hier aan de orde zijn geweest kunnen helpen om
dit proces in goede banen te leiden. Door elk punt ten minste een-
maal, ook al is het kort, de revue te laten passeren worden de meeste
gevolgen onderkend.
5.
Vormen van uitbesteden
Technische activiteiten nemen in organisaties een steeds belangrijker
plaats in omdat de productieprocessen steeds ingewikkelder worden
en daardoor meer ondersteuning behoeven. Daarnaast is ook een
tendens waar te nemen om zo veel mogelijk niet-kernactiviteiten af
te stoten naar daartoe gespecialiseerde bedrijven. En onder deze
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
F301027
niet-kernactiviteiten vallen in veel gevallen ook de technische acti-
viteiten.
Om die reden zijn op het gebied van uitbesteding van onder meer de
technische activiteitendiensten de laatste jaren steeds meer verschil-
lende vormen ontstaan. Die gaan verder dan het traditionele orga-
nisatorische patroon van een afnemer en een leverancier die het no-
dige voor deze afnemer doet. De mogelijkheden en vormen van uit-
besteding zijn sterk uitgebreid. In dit hoofdstuk wordt hierop in het
kort ingegaan.
5.1.
Verzelfstandiging van diensten
Een vorm van uitbesteden is de technische dienst of een deel daar-
van volledig buiten de organisatie te plaatsen oftewel te verzelfstan-
digen. Er ontstaat dan een zelfstandige organisatie met een eigen
leiding en resultaatverantwoordelijkheid. In de meeste gevallen is bij
de afsplitsing wel afgesproken dat, zeker kort na de afsplitsing, deze
technische organisatie tegen een vastgesteld tarief de technische ac-
tiviteiten voor de oorspronkelijke organisatie blijft verzorgen; de zo-
genaamde gedwongen winkelnering. Daarnaast heeft de afgesplitste
organisatie de vrijheid de markt op te gaan en klanten te werven. In
de sector van overheid en semi-overheid komt deze vorm vrij veel
voor, meestal onder de naam privatisering. Hierbij speelt naast de
trend dat de overheid wil terugtreden ook de wens om de technische
dienstverlening marktconform te laten werken met uiteindelijk kos-
tenvoordelen voor de overheid.
Heating Systems
Bij Heating Systems kan de vraag naar verzelfstandiging opkomen naar aanleiding
van de wens om de avondmaaltijden te gaan uitbesteden. Er zijn in totaal drie on-
dersteunende diensten, te weten beveiliging, schoonmaak en kantine waar verzelf-
standiging zinvol kan zijn. Voor de kantine ligt er een voorstel om een deel van het
werk uit te besteden; bij de schoonmaakdiensten is er behoefte om de huidige uit-
besteding te wijzigen en de beveiliging heeft op dit punt momenteel geen wensen.
Toch is het goed te onderzoeken of de huidige wensen kunnen worden ingewilligd
door het creëren van één verzelfstandigde ondersteunende organisatie met de drie
genoemde activiteiten als kernactiviteit. Door deze mogelijkheid, goed uitgewerkt,
als alternatief in te brengen in de overwegingen om tot uitbesteding of wijziging van
een bestaande uitbesteding over te gaan, kan de discussie over de ontwikkeling van
afdelingen op het niveau van het management worden gebracht.
5.2.
Main contracting
Dit is weliswaar een betrekkelijk nieuw, maar inmiddels in de wereld
van de dienstverlening niet meer een geheel onbekend begrip. Bij
main contracting is, zoals de naam al suggereert, sprake van één
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
F301028
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
,,hoofdcontractant". Aan deze organisatie besteedt de opdrachtge-
ver in één keer al zijn uit te besteden technische activiteiten uit. Ui-
teraard zal deze hoofdcontractant niet alle uitbestede werkzaamhe-
den zelf gaan uitvoeren, integendeel: hij zal deskundige organisaties,
zogenaamde subcontractors, zoeken die ieder op hun beurt dat deel
van het uitbestede werk gaan doen waarin zij gespecialiseerd zijn.
Het grote voordeel voor de uitbestedende organisatie is dat die niet
hoeft uit te zoeken welke organisatie, voor bepaalde uit te besteden
werkzaamheden, de beste is. Bij main contracting ligt de verant-
woordelijkheid voor de uitbesteding volledig bij de hoofdcontrac-
tant. Ook is het een voordeel dat de uitbesteder voor zijn technische
uitbestedingen slechts met één aanspreekpunt te maken heeft. Er
zijn inmiddels goede voorbeelden van main contracting.
Heating Systems
Heating Systems zou ook kunnen overwegen om, naast het onderzoek naar moge-
lijkheden tot verzelfstandiging van de drie zogenoemde ,,klassieke" ondersteunende
activiteiten, te onderzoeken of deze drie activiteiten in één contract bij één hoofd-
aannemer kunnen worden ondergebracht.
Het samenvoegen van activiteiten in één main contract kan over het
algemeen niet verder gaan dan het maken van een combinatie van
die activiteiten waarvoor de hoofdcontractant zowel procedureel als
inhoudelijk volledig de verantwoordelijkheid kan dragen.
5.3.
Co sourcing
Een andere vorm van uitbesteden is die van co sourcing. Deze vorm
is ontstaan in de automatisering, maar raakt inmiddels steeds meer
verbreid. Het uitgangspunt bij co sourcing is dat de leverancier des-
kundigen van de opdrachtgever als het ware overneemt en in zijn
eigen dienst laat werken voor hun oorspronkelijke werkgever. Ze
doen dan hetzelfde werk, alleen als leverancier en niet meer als
werknemer. De leverancier kan door deze constructie snel en opti-
maal diensten leveren en de afnemer heeft geen eigen personeel meer
in dienst; dit met alle voordelen van dien voor de betreffende acti-
viteit.
Beide partijen streven naar een situatie van partnership en beogen
daarmee een goed samenspel tussen opdrachtgever en leverancier.
Het begrip partnership komt bij uitbestedingen steeds vaker terug.
Dit komt onder meer omdat uitbesteden steeds omvangrijker en in-
gewikkelder wordt. Het is daardoor voor een opdrachtgever ook
steeds meer de vraag of een bepaalde taak volledig uit handen zal
worden gegeven. Men wil graag enig overzicht over de activiteiten
behouden. Door het aangaan van een samenwerking behoudt de op-
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
F301029
drachtgever op het uitbestede proces enige, vooraf afgesproken, in-
vloed. Hoever die invloed strekt hangt van de afspraken tussen op-
drachtgever en leverancier af. Een veel voorkomende vorm is die
waarbij beide partijen in goed overleg de planning en de controle
van de werkzaamheden verrichten en de gespecialiseerde leverancier
de feitelijke uitvoering voor zijn rekening neemt.
5.4.
Dual sourcing
In feite is dual sourcing een vorm van spreiding van de risico's die
een opdrachtgever loopt. Kort samengevat komt het erop neer dat
de opdrachtgever dezelfde activiteiten en/of productiesectoren bij
meer dan één toeleverancier uitbesteedt.
Het grote voordeel voor de opdrachtgever is dat hij niet meer af-
hankelijk is van één leverancier. Het risico van doorbreking van de
continuïteit als gevolg van problemen bij een leverancier is bij deze
vorm van uitbesteding een stuk kleiner. Anderzijds blijven de leve-
ranciers ook ,,scherp", omdat zij weten dat ze te maken hebben met
een afnemer die met meer leveranciers zaken doet.
Een grote bezwaar van een dergelijke vorm van uitbesteden is dat er
veel planning voor nodig is. Immers, als twee of meer toeleveran-
ciers hetzelfde werk doen, moet door de opdrachtgever worden aan-
gegeven wie wat op welk moment moet doen of moet opleveren. Een
ander bezwaar is dat met meer dan één contactpersoon moet wor-
den gesproken en onderhandeld. Deze vorm vraagt, vanwege de ver-
eiste contacten en planning, van de uitbestedende organisatie een
goed coördinerend vermogen.
5.5.
Main supplier
Toepassing van het principe van main supplier is goed mogelijk, ze-
ker als de uitbesteding van enige omvang is. De term main supplier
wordt gebruikt voor situaties waarbij het zoeken naar diverse toe-
leveranciers door de toeleveranciers zelf wordt gedaan. Deze vere-
nigen zich in een ad hoc samenwerkingsverband dat onder leiding
van één der deelnemers een soort penvoerder staat.
Het verschil met dual sourcing is dat in het geval van de zoge-
naamde main supplier de toeleveranciers de beschikbare hoeveel-
heid werk onder elkaar verdelen. Ook hier doet de opdrachtgever er
goed aan de dienstverlening die hij wenst in goede afspraken vast te
leggen. Heel duidelijk moet zijn wat de verantwoordelijkheden van
de individuele leveranciers ten opzichte van de afnemer zijn. Ook
het vastleggen van wat gebeurt als het voortbestaan van een van de
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
F301030
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
toeleveranciers in gevaar komt, is van groot belang. Een regeling
waarbij in een dergelijke situatie een van de andere leveranciers uit
het samenwerkingsverband in de bres springt, kan een main supplier
afspraak heel aantrekkelijk maken.
6.
Samenvatting
In dit artikel is uitbesteding van technische activiteiten aan de orde
geweest. Inmiddels zal duidelijk zijn dat het uitgangspunt van uit-
besteden altijd moet zijn dat zowel de uitbesteder als de leverancier
van producten of diensten er baat bij hebben; met andere woorden,
er moet een zogenaamde ,,win-win situatie" ontstaan. Als dat het
geval is kan de uitbesteding doorgaan, natuurlijk nadat een goede
voorbereiding aan het feitelijke uitbesteden is voorafgegaan.
Zoals bij alle vernieuwingen of veranderingen is ook bij uitbesteding
voorbereiding onontbeerlijk. Dit begint al bij de bepaling van de
strategie van de organisatie door de leiding; maar ook de effectue-
ring van de uitbesteding kan niet zonder goede voorbereiding. Er
moet bij de voorbereidende activiteiten aandacht aan interne en ex-
terne factoren worden besteed. Bij de interne factoren zijn de reac-
ties van en de gevolgen voor het personeel het meest in het oog
springend, bij de externe factoren de reacties en gevolgen voor de
klanten.
Uitbesteden vraagt nogal wat keuzes. Die worden voor een belang-
rijk deel in de fase van voorbereiding gemaakt. Ook in de fase van
uitvoering is sprake van enkele belangrijke keuzemomenten. Voor-
dat de uitbesteding een feit is moet naast keuzes over allerlei uit-
voeringsaspecten een keuze worden gemaakt over de organisatori-
sche vorm van de uitbesteding. Onder meer de soort van de uit te
besteden werkzaamheden, de beschikbare leveranciers, de intern
aanwezige know how en het kostenplaatje zijn hierop van invloed.
In de praktijk blijkt steeds vaker dat al deze factoren tezamen tot
een keuze voor een of andere vorm van samenwerking tussen leve-
rancier en afnemer leiden: het zogenaamde partnership.
Als alle keuzen zijn gemaakt en het besluit om bepaalde werkzaam-
heden uit te besteden is gevallen, moet een contract worden opge-
steld. De rechten en de plichten van zowel leverancier als afnemer
moeten daarin duidelijk zijn omschreven. Dit is een belangrijk mo-
ment, omdat beide partijen zich hiermee meestal voor een aantal
jaren vastleggen. Ook is met het contract de juridische status van de
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
F301031
uitbesteding geregeld. Dat is belangrijk omdat hierop kan worden
teruggegrepen op het moment dat verschil van mening over de uit-
voering van de uitbestedingsafspraken tussen partijen bestaat.
Het feitelijke uitbestedingsproces en het uiteindelijk contracteren er-
van komen in artikel F3011 uitgebreid aan de orde.
Na een goede voorbereiding mag de feitelijke uitvoering van uitbe-
stede werkzaamheden door derden nauwelijks problemen geven.
Toch zal de leiding blijvend aandacht aan de uitbesteding moeten
schenken. Het is vergelijkbaar met het inkopen van goederen en
diensten. Daarvoor zijn, als het goed is, binnen de organisatie con-
troleprocedures aanwezig. Bij ontvangst van uitbestede goederen en
diensten is even goed een controle noodzakelijk van hetgeen wordt
ontvangen. Eventuele klachten moeten, conform de richtlijnen van
het contract, direct tot actie leiden. Daarnaast moet periodiek een
evaluatie van de gang van zaken bij de uitbesteding plaatsvinden.
Onvolkomenheden moeten zo spoedig mogelijk tot correctieve ac-
ties leiden om ze in de toekomst te voorkomen.
Uitbesteden is thans een onderdeel van de organisatieprocessen.
Uitgaande van de gedachte dat een schoenmaker zich bij zijn leest
moet houden, is de laatste jaren veel van wat als organisatievreemd
werd beschouwd, aan gespecialiseerde bedrijven uitbesteed. Op zich
een goede ontwikkeling, al moet erop worden gewezen dat het nooit
zo mag zijn dat er wordt uitbesteed om interne problemen te ver-
doezelen of om het modieuze van het verschijnsel. Daarvoor grijpt
uitbesteden in de organisatie te veel in.
Een goede voorbereiding en een regelmatige evaluatie zijn noodza-
kelijk om te garanderen dat de economische en organisatorische re-
denen leidraad zijn bij een keuze om wel of niet uit te besteden.
7.
Literatuur
Aarts, A. A. G. en J. de Bruijn e.a., Trends in uitbesteding, Moret
Ernst & Young, oktober 1997.
Aarts, A. A. G. en R. J. G. M. Lenders e.a., ,,Trends in uitbeste-
ding", in: Handboek Inkoopmanagement, Samsom, Alphen aan
den Rijn.
Andriesse, F. G., ,,Inkoop steeds vaker uitbesteed", in: Tijdschrift
voor Inkoop en Logistiek, 11, 1995/5.
Bleije, J. H., Strategie bij outsourcing. Outsourcing in Nederland,
Giarte Publishing.
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010
F301032
Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid
Bij, J. van der en J. P. van der Meij, ,,Interne, externe verzelfstan-
diging en privatisering", in: Financieel Overheidsmanagement,
december 1996.
Checklist, ,,Zelf doen of uitbesteden", in: Logistiek en Productiema-
nagement, afl. 1.
Dekker, J. A., ,,Samenwerking blijkt verbluffende besparingsmoge-
lijkheden op te leveren", in: Thema Grensverleggend Uitbeste-
den, uitgegeven door Rijnconsultgroep.
Drion, B. en S. Groeneweg, ,,Besluitvorming met betrekking tot uit-
besteden", in: Facility Management Magazine, aug./sept. 1995.
Halffman, A. M. G., ,,Wat betekent uitbesteden voor uw perso-
neel?", in: Voordracht Euroforumstudiedag: Uitbesteden van fa-
cilitaire diensten, 25 januari 1966.
Have, S. ten, F. van Lierop en H. J. Kühne, ,,Hoe virtueel moeten
we eigenlijk zijn", in: Nijenrode Management Review, 4, mei/juni
1997.
Janzing, G., ,,Uitbesteding geen panacee voor alle kwalen", in: TAC,
jan./febr. 1997.
Kooijman, M., ,,Uitbesteden op maat. Zelf doen is zelf kunnen", in:
Zorg & Ondernemen, 7, september 1997.
Nicodem, R. en P. Wemmenhove, ,,Shared service center: goedko-
per, beter, sneller", in: TAC, 10, oktober 1996.
Oomen, G., ,,Organisatorische en personele gevolgen van het in- en
uitbesteden", in: Facility Management Magazine, april 1996.
Paik Suno, B. en J. J. Laabs, ,,Onderhandelen over outsourcing", in:
HRM Select, 1, 1995.
Philips, F. jr. en J. I. Routs, ,,Veranderende context vraagt om open
onderhandelen", in: Inkoopvisie, september 1995.
Wagenberg, A. F. van, ,,Strategische overweging; zelf doen of uit-
besteden", in: Voordracht Euroforum studiedag: Uitbesteden
van Facilitaire diensten, 25 januari 1996.
Zwart, C. de, ,,Een voorbeeldig contract voor uitbesteding", in: In-
formatie Management, november 1995.
32 Onderhoudsmanagement
maart 2000
f/3010