Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
F30111
Het uitbestedingsproces en
het contracteren ervan
Drs. J. de Bruijn
Dit artikel is samengesteld door ing. W. H. Slaterus op basis van het
boek Facetten van Facility Management: Uitbesteding, geschreven
door drs. J. de Bruin.
1.
Inleiding
F3011 2
1.1.
Voorbeeldorganisatie Heating Systems
F3011 2
2.
Het feitelijke uitbesteden
F3011 4
2.1.
Formuleren van een programma van eisen
F3011 5
2.2.
Exact definiëren van het product of de
dienst
F3011 6
2.3.
Vaststellen van de gewenste vorm van
uitbesteden
F3011 7
2.4.
Zoeken en selecteren van mogelijke leve-
ranciers
F3011 8
2.5.
Aanvragen van offertes
F301110
2.6.
Keuze van leverancier(s)
F301111
2.7.
Implementatie
F301117
2.8.
Gevolgen voor het personeel
F301119
2.9.
Evaluatie
F301122
3.
Contracteren
F301123
3.1.
Soorten afspraken
F301124
3.2.
Contractonderhandelingen
F301124
3.3.
De inhoud van contracten
F301126
3.4.
De nhoud van het Service Level Agree-
ment
F301131
3.5.
De inhoud van het afsprakenboek
F301133
4.
Samenvatting
F301133
5.
Literatuur
F301134
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
F30112
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
1.
Inleiding
Na de formele beslissing om een activiteit uit te besteden (zie artikel
F3010) moet een groot aantal praktische zaken worden geregeld,
zoals: leveranciers zoeken, de vorm van uitbesteden bepalen, offer-
tes aanvragen, de keuze van de leverancier en de invoering zelf. Deze
zaken passeren de revue in hoofdstuk 2.
Gezien het grote belang van het vastleggen van de uitbestedingsre-
latie wordt aan contracten en hun mogelijke inhoud een apart
hoofdstuk gewijd. Hoofdstuk 3 is zodoende gereserveerd voor de
contractuele en sociale aspecten van uitbesteden. Daarbij zal aan-
dacht worden besteed aan de verschillende vormen om afspraken
met leveranciers en eventueel met personeel vast te leggen.
Voordat echter op de details van het uitbestedingsproces wordt in-
gegaan eerst iets anders. Stel dat de directie in principe tot uitbe-
steden heeft besloten zonder dat volledig duidelijk was of alle details
naar volle tevredenheid kunnen worden geregeld. Als dat namelijk
niet of slechts gedeeltelijk zou lukken, komt de vraag aan de orde of
het al eerder genomen principebesluit over uitbesteden kan worden
teruggedraaid. Het antwoord op deze vraag is niet eensluidend. Als
de organisatie de in eigen huis beschikbare technische taken niet wil
opheffen of op een lager niveau wil laten functioneren, dan zal het
terugnemen in de eigen organisatie van een voorgenomen uitbeste-
ding een nauwelijks merkbare maatregel zijn.
Als daarentegen de uitbestedende organisatie de eigen activiteiten al
(gedeeltelijk) heeft teruggedraaid of op zijn minst daarvoor de no-
dige voorbereidingen heeft getroffen, dan is het veel moeilijker deze
activiteiten zelf te blijven doen. Een dergelijke situatie doet zich bij-
voorbeeld voor als noodzakelijke investeringen zijn gestaakt of als
vast personeel niet meer permanent wordt vervangen.
Een algemene regel die in dit kader van toepassing is, luidt: naar-
mate de kans om een uitbesteding te realiseren groter is, is het los-
laten van de betreffende activiteit door de bestaande organisatie
voor de continuïteit ervan, minder gevaarlijk.
Evenals in artikel F3010 wordt ook hier als voorbeeldorganisatie
Heating Systems gebruikt. Deze organisatie zal regelmatig ter toe-
lichting ten tonele worden gevoerd. Voor de goede orde volgt hier
eerst een korte beschrijving van dit bedrijf.
1.1.
Voorbeeldbedrijf: Heating Systems
De bedoeling van dit artikel is om een uitwerking van uitbesteden te
geven die direct aan de praktijk is ontleend. Om dit mogelijk te ma-
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
F30113
ken is een voorbeeldorganisatie Heating Systems' ontwikkeld die
wordt gebruikt om de theoretische verhandelingen praktisch te ver-
duidelijken.
Heating Systems
Heating Systems is een vooraanstaande productieorganisatie op het gebied van ra-
diatoren en verwarmingsketels. De organisatie kent continudiensten van 's morgens
zes uur tot 's avonds tien uur gedurende vijf dagen per week. De productieafdeling
wordt ondersteund door de volgende afdelingen en voorzieningen:
productiehallen, waarbij hoge eisen worden gesteld aan de veiligheidsmaatre-
gelen;
verfstraten met hun eisen op het gebied van milieu en schoonmaak (stof);
beheer van productie-automatiseringsapparatuur;
magazijnen voor grondstof, halffabrikaat en eindproducten;
intern transport;
kantinediensten;
beveiliging;
schoonmaakdiensten.
Voor de leiding van deze facilitaire voorzieningen is een facility-manager aangesteld,
die voor de uitvoering van zijn werkzaamheden direct verantwoording schuldig is
aan de directie. Hij is een lijnfunctionaris die op hetzelfde organisatorische niveau
opereert als de managers van de diverse productieafdelingen. Hij is er voor verant-
woordelijk dat de productie ongestoord voortgang vindt. Hij is budgetbeheerder on-
dersteunende voorzieningen. De volgende afdelingen zijn hierbij betrokken.
Onderhoudsdienst Gebouwen
Bij deze afdeling werken twaalf mensen. Zij zijn belast met het bouwtechnische on-
derhoud van de gebouwen. Normaal gesproken is deze afdeling selfsupporting, waar-
door doorgaans weinig beroep op derden wordt gedaan. Ingrijpende verbouwingen
of partiële nieuwbouw vinden door derden plaats.
Onderhoudsdienst Machines
Deze dienst telt vijf vaste medewerkers die zorgen voor het dagelijkse correctief on-
derhoud. Voor gepland preventief onderhoud worden ook uitzendkrachten inge-
huurd.
Onderhoudsdienst Computers
Deze afdeling heeft vier medewerkers in vaste dienst en is verantwoordelijk voor het
onderhoud van automatiseringsapparatuur voor de productie.
Transport afdeling
De afdeling transport heeft vijfentwintig medewerkers en is de grootste ondersteu-
nende afdeling. Naast het vervoer is de afdeling ook verantwoordelijk voor het on-
derhoud van het transportmaterieel.
Magazijnen
De magazijnen (meervoud omdat het om drie soorten goederen gaat) zijn belast met
de opslag van verschillende goederen: grondstoffen, halffabrikaten en eindproducten,
die tijdelijk, maar wel van elkaar gescheiden, moeten worden opgeslagen. De maga-
zijnen beschikken over één gebouw met verschillende afdelingen. In totaal werken in
dit gebouw tien mensen.
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
F30114
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
Veiligheid/milieu afdeling
Deze afdeling houdt zich bezig met enerzijds het beoordelen van overheidsmaatre-
gelen voor veiligheid en milieu en anderzijds met het implementeren en evalueren
ervan in de eigen organisatie. Er werken drie mensen.
Bedrijfsbureau
Het bedrijfsbureau is het regelend orgaan van de facilitaire dienst. Alle aanvragen
komen hier binnen, de in te zetten personeelscapaciteit en de doorlooptijden worden
door het bedrijfsbureau aangegeven. Daarnaast is dit bureau verantwoordelijk voor
de voortgangscontrole van de werkzaamheden. Er werken drie functionarissen. Het
hoofd van het bedrijfsbureau is ook plaatsvervangend facilitair manager.
Kantine
Deze afdeling verzorgt de lunch en de overige maaltijden gedurende de werkuren van
zes uur 's morgens tot tien uur 's avonds. Verder is de afdeling verantwoordelijk voor
de ruim vijftig koffieautomaten die in organisatie staan opgesteld. Bij bijzondere ge-
beurtenissen: bedrijfsbezoeken, directiebesprekingen, jubilea, verzorgt de kantine de
catering. Er werken veertig mensen, overeenkomend met vijftien fte's.
Beveiliging
Deze activiteit is al jaren tot volle tevredenheid uitbesteed aan een beveiligingsbedrijf.
Schoonmaak
Deze activiteit is aan een schoonmaakbedrijf uitbesteed; overwogen wordt de be-
staande situatie te wijzigen.
2.
Het feitelijke uitbesteden
In dit hoofdstuk komt een uitgebreide en tijdrovende procedure aan
de orde die er toe moet leiden dat de uitbesteding aan de meest geëi-
gende leverancier wordt toegewezen. Men is snel geneigd te stellen
dat iets dergelijks voor eenvoudige uitbesteding niet nodig is. Dit
lijkt logisch, maar is het niet. Bij uitbesteden worden immers meestal
voor langere tijd verplichtingen aangegaan. De organisatie is hier-
aan gebonden en kan niet gemakkelijk naar een andere leverancier
gaan of een ander product eisen. Een dergelijke situatie vereist goede
procedures. De procedures omvatten de volgende handelingen die
achtereenvolgens aan de orde komen.
2.1.
Formuleren van een programma van eisen
2.2.
Exact definiëren van het product of de dienst
2.3.
Vaststellen van de gewenste vorm van uitbesteden
2.4.
Zoeken en selecteren van mogelijke leveranciers
2.5.
Aanvragen van offertes
2.6.
Keuze van de leverancier(s)
2.7.
Implementatie
2.8.
Gevolgen voor het personeel
2.9.
Evaluatie.
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
F30115
2.1.
Formuleren van een programma van eisen
De eerste stap na het nemen van het principebesluit is het vaststellen
van de eisen waaraan de uitbesteding moet voldoen. Hierbij gaat het
om de eisen die men aan de afnemer en aan de leverancier stelt. Uit-
gangspunt is de vraag wat deze beide organisaties moeten doen om
een maximaal effect van de uitbesteding te realiseren. De uitge-
werkte antwoorden hierop vormen het programma van eisen.
Eisen voor de afnemende organisatie
Het eerste en waarschijnlijk meest belangrijke punt is dat alle be-
trokkenen in de uitbestedende organisatie achter de uitbesteding
staan. Wanneer, bijvoorbeeld door een tekortschietende voorberei-
ding, hieraan niet in voldoende mate is voldaan, is het risico op on-
herstelbare schade groot. Achterdochtig personeel dat de leiding
van de eigen organisatie niet meer vertrouwt en mede daarom een
leverancier tegenwerkt, levert een gespannen situatie op, die uitein-
delijk tot het mislukken van de hele uitbesteding kan leiden.
Een tweede punt is dat volkomen duidelijk moet zijn hoe de orga-
nisatie tijdens de voorbereiding en na de feitelijke uitbesteding met
het, nu bij de uit te besteden activiteit betrokken, personeel omgaat.
Hoe eerder dit bekend is, des te beter.
Als derde punt geldt dat de uitbestedende organisatie moet kunnen
voldoen aan redelijke eisen van de leverancier. Deze worden vast-
gelegd in een contract of in een Service Level Agreement (zie hoofd-
stuk 3).
Als vierde punt moet worden vastgelegd wie de contactpersonen zijn
en welke personen voor welke onderwerpen aanspreekbaar zijn.
Het laatste punt is dat de afnemer aan de eisen van de leverancier op
het gebied van fysieke mogelijkheden: ruimte, opslagcapaciteit, en-
zovoort, moet voldoen.
Eisen voor de toeleverancier
Aan de leverancier worden vijf eisen gesteld.
1.
Hij moet vastleggen wat het soort en de kwaliteit van de te le-
veren goederen of diensten zijn.
2.
Hij moet ook garanties geven voor continuïteit. Dat betekent
onder meer afspraken over hoe een calamiteit bij en door de
leverancier wordt opgevangen. Een eis daarbij kan zijn dat de
leverancier uitwijkmogelijkheden heeft.
3.
De looptijd van het contract en de mogelijkheden van opzeg-
ging of verlenging moeten worden bepaald.
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
F30116
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
4.
Vastgesteld moet worden wie de contactpersoon bij de leveran-
cier is.
5.
Er moet een klachtenregeling bestaan: dat wil zeggen dat pro-
cedures en regelingen over de manier waarop met klachten zal
worden omgegaan, zijn opgesteld.
Vastleggen van de eisen voor de afnemer en voor de leverancier
heeft bij contractonderhandelingen een preventieve werking. De af-
nemer laat zien dat hij heeft nagedacht over wat er moet gebeuren;
de leverancier merkt dit en doet daar, als het goed is, zijn voordeel
mee. Een afnemer die weet wat hij wil en die dit ook duidelijk
maakt, bevordert goede en snelle onderhandelingen.
2.2.
Exact definiëren van het product of de dienst
De uit te besteden taken zijn bekend, een exacte omschrijving van
het product of de dienst is echter nog niet opgesteld. Dat vergt een
gedegen inhoudelijke kennis en het is dan ook in eerste instantie een
taak voor de materiedeskundige. De inhoudsopgave van zo'n pro-
duct- of dienstomschrijving ziet er als volgt uit:
het product of de dienst: definiëring en toelichting;
specificaties van het product of de dienst;
minimale kwaliteitseisen;
logistieke eisen en specificaties;
prijsplafond.
Deze inhoudsopgave is een leidraad voor de technische omschrij-
ving van het product of de dienst. Die is noodzakelijk als basis om
op de markt na te kunnen gaan welke leveranciers deze producten of
diensten leveren en welke alternatieven van gelijkwaardige kwaliteit
er zijn. Contacten met specialisten op de betreffende deelterreinen
zijn zeer nuttig. Zij kunnen adviseren over mogelijke leveranciers en
eventuele bruikbare alternatieven.
Heating Systems
De maaltijden voor de avondploeg van Heating Systems kunnen ook op een andere
manier worden bereid of ingekocht dan in het voorstel is aangegeven. Kant-en-klare
diepvriesmaaltijden hebben tegenwoordig een zodanige kwaliteit dat ze misschien een
aantrekkelijk alternatief voor uitbesteden vormen.
Zulke contacten met specialisten bestaan doorgaans maar op enkele
deelterreinen. Voor de meeste gebieden zal men contact moeten op-
nemen met eventueel bij de inkoopafdeling beschikbare specialisten
en/of met de leveranciers. De zo verkregen informatie kan, als dat
nodig is, met informatie van een gespecialiseerd inkoop- of van een
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
F30117
adviesbureau worden aangevuld. Een inkoop- of inkoopbemidde-
lingsbureau kan de inkoopfunctie van organisaties overnemen voor-
zover het gaat om niet-kern artikelen. Dergelijke bureaus zijn vaak
gespecialiseerd in één of enkele artikelen en weten daar dan ook al-
les van af. In ieder geval zijn de laatste snufjes in de markt bij hen
bekend. In de eerste fasen van het uitbestedingsproces zal alleen ad-
vies worden gevraagd; in een latere fase kan op deze bureaus ook
een beroep voor daadwerkelijke ondersteuning worden gedaan.
Naast de inkoop- en inkoopbemiddelingsbureaus zijn er ook bu-
reaus die zich toeleggen op de advisering van één of enkele afzon-
derlijke technische activiteiten. Men beschikt doorgaans over spe-
cialisten op elk van de betreffende terreinen. Inschakeling van deze
bureaus levert vaak bruikbare en kostenbesparende adviezen op.
2.3.
Vaststellen van de gewenste vorm van uitbesteden
Met het antwoord op de vraag: ,,Doen we het zelf, doen we het sa-
men of laten we het doen?" is het besluitvormingsproces nog niet
afgerond. De volgende mogelijkheden doen zich immers voor:
inkoop bij derden;
samenwerking (partnership);
uitbesteding in verschillende vormen.
Doorgaans heeft inkoop bij derden de voorkeur als het gaat om
niet-strategische goederen, die voor een lage prijs zo kunnen worden
gekocht. De opdrachtgever is volledig afhankelijk van wat de leve-
rancier biedt. De leverancier is voor honderd procent verantwoor-
delijk. Slechts achteraf kan de opdrachtgever vaststellen of het ge-
leverde voldoet aan de eisen zoals die bij de contractering zijn ge-
formuleerd. Het grote probleem bij deze vorm van uitbesteden is dat
de kwaliteit nauwelijks is te beïnvloeden en dat productaanpassin-
gen vrijwel niet zijn door te voeren.
Bij een samenwerking behoudt de opdrachtgevende organisatie een
deel van haar verantwoordelijkheid. Opdrachtgever en leverancier
zijn samen verantwoordelijk. De opdracht-gever blijft intensief be-
trokken bij het uitvoeren van werk door derden, bijvoorbeeld door
zelf de planning van en de dagelijkse controle op de uitvoering te
doen. In een dergelijk samenwerkingsverband kunnen de samenwer-
kende partners afspraken maken. Samenwerking is niet de meest
voordelige vorm van uitbesteden, maar kan wel als een investering
in de toekomst worden beschouwd. Het vraagt van beide contract-
partners de nodige flexibiliteit om een goede samenwerking in stand
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
F30118
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
te houden. Als zij daar echter in slagen, is op langere termijn een
goed product gegarandeerd.
Bij inkoop bij derden ontstaat een bepaalde afhankelijkheid van de
leverancier. In geval van inkoop bij derden is die betrekkelijk een-
voudig te doorbreken. De opdrachtgever heeft voor het tot stand
brengen van de inkooprelatie geen investering of bijzondere inspan-
ning gedaan. Het belangrijkste probleem dat bij beëindiging van de
relatie ontstaat, is iemand te vinden die bereid en in staat is om de
uitbestede activiteiten op korte termijn over te nemen.
Een samenwerkingsrelatie of partnership heeft een grotere mate van
afhankelijkheid. Het beëindigen van zo'n relatie is dan ook veel
minder eenvoudig. Beide partijen hebben veel werk verzet en kosten
gemaakt om de samenwerking tot stand te brengen en in stand te
houden. Beëindiging ervan betekent niet alleen kapitaalvernietiging,
maar ook een moeizaam emotioneel proces om af te breken wat in
enthousiasme en vertrouwen is opgezet.
Uitbesteding in verschillende vormen wordt uitgebreid besproken in
artikel F3010
Heating Systems
De voorstellen voor de maaltijdenvoorziening bij Heating Systems gaan allemaal uit
van inkopen bij derden. Het verzorgingshuis stelt geen additionele eisen aan de af-
nemer. Mocht om wat voor reden dan ook de relatie tussen Heating Systems en het
verzorgingshuis worden verbroken, dan heeft dit voor beide partijen nauwelijks con-
sequenties. Hoogstens wordt de overcapaciteit van het verzorgingshuis minder of niet
benut.
Bij een keuze voor het cateringbedrijf ontstaat bij beëindiging van de samenwerking
een heel andere situatie. Dit bedrijf eist uitgebreide voorzieningen op het gebied van
keuken- en serveerapparatuur. Inkoop van maaltijden via dit bedrijf betekent voor
Heating Systems een aanzienlijke investering in apparatuur. Het verbreken van de
relatie is daardoor veel moeilijker. In ieder geval zou kapitaalvernietiging plaatsvin-
den en daar is geen enkele organisatie op uit.
2.4.
Zoeken en selecteren van mogelijke leveranciers
Het zoeken en selecteren van mogelijke leveranciers is geen eenvou-
dige opgave. Zeker niet als het om een nieuw soort uitbesteding op
een voor de afnemer nieuwe markt gaat. Als het product daarnaast
ook nog aan bepaalde eisen moet voldoen, wordt het probleem al-
leen maar complexer.
Het zoeken en selecteren begint bij het vaststellen van de criteria
waaraan een toekomstig leverancier van producten of diensten moet
voldoen. Aandachtspunten voor het formuleren van die criteria zijn:
zijn goede naam;
zijn betrouwbaarheid;
de continuïteit op langere termijn;
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
F30119
zijn capaciteit en ervaring in het leveren van de gewenste pro-
ducten of diensten:
·
op tijd;
·
in de juiste hoeveelheid en
·
met de juiste kwaliteit;
zijn bereidheid en vermogen conform de gestelde eisen de sa-
menwerking inhoud te geven;
de verhouding van deze opdracht in relatie tot de overige op-
drachten in de orderportefeuille van de leverancier (geen te grote
afhankelijkheid van één opdrachtgever).
De meeste aandachtspunten spreken voor zich. De laatste behoeft
misschien enige toelichting. Want waarom zou een leverancier niet
(vrijwel) exclusief voor één afnemer mogen werken? Het antwoord
op deze vraag is dat in een dergelijke situatie de leverancier niet
meer wordt verplicht om zo efficiënt mogelijk te werken; hij heeft
immers voldoende werk. Een niet onbelangrijk nevenaspect van een
dergelijke situatie is dat een contractbeëindiging door de afnemer
direct catastrofale gevolgen voor de leverancier en zijn bedrijf (per-
soneel en activa) heeft. Maatschappelijk loopt een afnemer het risico
dat hij voor die afloop verantwoordelijk wordt gesteld, met alle ne-
gatieve gevolgen vandien voor zijn eigen bedrijf.
Als de criteria waaraan leveranciers minimaal moeten voldoen be-
kend zijn, kan de inkoper, de directie of een duo, waarvan de tech-
nisch manager in de praktijk altijd deel uitmaakt, naar deze leve-
ranciers op zoek gaan. Deze zoektocht begint met het verzamelen
van informatie, bijvoorbeeld door gegevens op te vragen over mo-
gelijke leveranciers bij de branche- en vakorganisaties, door
branche- en vakliteratuur te raadplegen of door bij collega's infor-
matie in te winnen. Ook kan in de directe omgeving van de plaats
waar de organisatie is gevestigd naar gewenste dienstverleners wor-
den gezocht.
De inventarisatie resulteert in een groslijst die vervolgens wordt in-
gedikt met behulp van een voorselectie. Dat is een lijst van poten-
tiële leveranciers waarop, naast de basisinformatie, gegevens als
naamsbekendheid, grootte, kwaliteitsinschatting, ervaring en ook,
indien mogelijk, de huidige opdrachtgevers staan vermeld.
Uit de voorselectielijst worden enkele leveranciers gekozen aan wie
wordt gevraagd een offerte in te dienen. Deze leveranciers ontvan-
gen hiertoe elk documentatie die uit de offerteaanvraag, aangevuld
met specifieke vragen, productspecificaties alsmede eisen over lever-
termijnen en logistiek, bestaat. Een dergelijk documentatie, mits
goed uitgewerkt, maakt het mogelijk de te ontvangen offertes met
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
F301110
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
elkaar te vergelijken. De leveranciers hebben die offertes immers op-
gesteld op basis van exact dezelfde informatie en vraagstelling.
2.5.
Aanvragen van offertes
De productspecificaties en de vragen over de werkzaamheden die
voor uitbesteding in aanmerking komen (zie paragraaf 2.2), vormen
de basis voor de offerteaanvraag. Deze aanvraag kan verder bestaan
uit aanvullende eisen waaraan het product, de dienst of de leveran-
cier moeten voldoen. Evenals bij een gewone inkoopprocedure zul-
len de algemene regels in acht moeten worden genomen. De onder-
linge vergelijking van de uitgebrachte offertes is een belangrijke stap
bij de leverancierskeuze. Om dit keuzeproces te vereenvoudigen kan
bij de offerteaanvraag een standaardformulier worden gevoegd of
aan de leveranciers worden gevraagd om hun offertes in een bepaald
voorgeschreven model in te dienen.
Een belangrijke vraag is wie dit soort inkoop alsmede het begelei-
dingstraject van aanvraag tot en met ontvangst van goederen/dien-
sten verzorgt. Het ligt voor de hand te denken aan een inkoper of
aan de inkoopafdeling. Echter, in een groot aantal kleinere organi-
saties zal een dergelijke functie niet apart bestaan. Soms doet een
andere afdeling (in veel gevallen de administratie) het inkopen erbij,
soms doen alle afdelingen het zelf en af en toe wordt het inkopen
van alles wat niet strategisch is, uitbesteed. Die laatste situatie is te
prefereren omdat een gespecialiseerd inkoopbureau ten aanzien van
het inkoopproces en de markten waarop wordt ingekocht, een grote
deskundigheid heeft. In de andere genoemde situaties zijn deze pro-
fessionele elementen minder of soms helemaal niet aanwezig.
Er is veel voor te zeggen om, als de omvang van de organisatie dat
mogelijk maakt, de inkoop en alles wat daarbij behoort te laten ver-
zorgen door eigen professionele inkopers. Zij kennen zowel de eigen
organisatie als de markten van in te kopen artikelen over het alge-
meen goed en zijn gewend in het onderhandelingsveld van vraag en
aanbod te opereren. De betrokkenheid van de technisch manager
hierbij is groot; hij of iemand namens hem moet optreden als ma-
teriedeskundige en is verantwoordelijk voor de in te kopen kwaliteit.
De signalen uit de markt die de professionele inkopers inbrengen,
zijn daarbij van groot belang. Denk bijvoorbeeld aan nieuwe mo-
gelijkheden van vervangende producten of andere kwaliteiten in re-
latie tot grote prijsvoordelen.
Als in de organisatie geen inkopers aanwezig zijn en de direct be-
trokkenen, technisch manager of hoofd administratie, de inkoop
verzorgen, is de kans aanwezig dat belangrijke signalen over de
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
F301111
markt en de marktontwikkelingen de organisatie niet bereiken. Ook
bestaat de kans dat niet op de meest voordelige manier wordt in-
gekocht. De technisch manager en het hoofd administratie zijn im-
mers geen kenners van en onderhandelaars op de inkoopmarkt. Uit-
voering van deze taken door deze functionarissen is risicovol (rela-
ties en vriendjes), omdat deze vorm van uitvoeren zich veelal aan
evaluatie en controle vanuit de organisatie onttrekt.
Kortom, als geen professionele inkopers in de eigen organisatie aan-
wezig zijn, is het aan te bevelen de inkoop te laten ondersteunen of
verzorgen door inkoopbureaus of adviesbureaus. Er zijn gespecia-
liseerde bureaus die zich volledig hebben gespecialiseerd in de in-
koop van bepaalde producten; andere algemene bureaus werken op
het gehele spectrum van de inkoopmarkt. De keuze van een bureau
is afhankelijk van het uit te besteden product of de dienst. Welk type
bureau of welke vorm van dienstverlening het ook wordt, door deze
werkwijze kunnen ook kleinere en middelgrote organisaties opti-
maal profiteren van de beschikbare product- en marktkennis.
Als de inkoop wordt uitbesteed doet de organisatie er goed aan een
functionaris aan te wijzen die als aanspreekpunt voor het externe
bureau dient. Deze functionaris kan er tevens op toezien dat het ex-
terne bureau zich aan de gemaakte afspraken houdt.
2.6.
Keuze van leverancier(s)
Als alle offertes zijn ontvangen is het tijd voor de beoordeling. Op
basis van de binnengekomen offertes kan een eerste globale selectie
plaatsvinden waarna enkele leveranciers worden uitgenodigd om
hun offerte mondeling toe te lichten. Direct betrokken medewerkers
kunnen dan aanvullende vragen stellen. De leveranciers kunnen ver-
volgens desgewenst extra informatie verstrekken: indien mogelijk
door het presenteren van monsters, het geven van een demonstratie
of het aanreiken van andere voorbeelden van dienstverlening. Vaak
gaat deze fase gepaard met een bedrijfsbezoek van de uitbesteder
aan de leverancier.
Heating Systems
Bij Heating Systems is sprake van het uitbesteden en vervolgens inkopen van maal-
tijden. Het voert waarschijnlijk te ver om bij alle mogelijke leveranciers te gaan
,,proef eten", maar toch zal men bij Heating Systems wel enige kennis over de kwa-
liteit van maaltijden moeten opbouwen. Dit kan bijvoorbeeld door menukaarten met
plaatjes en omschrijvingen van de maaltijden op te vragen. Een bezoek aan de keuken
en eventuele andere restaurantvoorzieningen geeft extra duidelijkheid over de mo-
gelijkheden van de betreffende leverancier.
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
F301112
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
Voor de uiteindelijke beoordeling van de leveranciers is een eendui-
dig beoordelingskader gewenst. Binnen dit kader vallen de volgende
belangrijke punten.
Referenties van de leverancier
Over de meerwaarde van referenties bestaan de nodige twijfels. Ze
bieden geen extra informatie over de mogelijkheden van leveran-
ciers, omdat leveranciers slechts die afnemers in hun referentielijst
of lijst van opdrachtgevers opnemen van wie ze weten dat ze tevre-
den zijn. Hoewel dat in principe juist is, zijn referenties daarom nog
niet zonder betekenis. Daarom is het altijd nog beter om door de
leverancier voorgeselecteerde goede referenties te krijgen dan hele-
maal geen referenties. Ook tevredenheid is een belangrijk punt van
beoordeling.
Certificering
In certificering bestaan nogal wat mogelijkheden. Een algemene cer-
tificering voor goede kwaliteit van dienstverlening is de ISO-certi-
ficering (ISO 9000 en andere). Verschillende branches kennen echter
ook allerlei eigen certificeringen die van nut kunnen zijn, tenminste
als bekend is wat een dergelijk certificaat inhoudt. Informatie over
deze certificaten biedt inzicht in de kwaliteit en werkwijze van de
leverancier. Het niet beschikken over certificaten is ook heel infor-
matief. Wanneer zo'n leverancier een goede indruk geeft, kan het de
moeite lonen om te achterhalen waarom hij niet is gecertificeerd.
Behalve de leverancier zelf kan ook het certificerende instituut hier-
over helderheid verschaffen.
Kan de leverancier het gewenste leveren?
Leveranciers hebben soms de neiging in een offerte een gunstiger
beeld van hun mogelijkheden te scheppen dan zij in werkelijkheid
kunnen bieden. Soms schetsen ze een dergelijk beeld om te verdoe-
zelen dat ze niet (helemaal) aan de gewenste specificaties kunnen
voldoen. Een grondige analyse en vergelijking van de verschillende
offertes helpen om te rooskleurig voorgestelde zaken op te sporen.
De systematische opbouw van de offerte, conform de eisen uit de
offerteaanvraag, en het genoemde standaardmodel zijn nuttige hulp-
middelen.
Is de leverancier bereid tot een partnership?
Het zogenaamde partnership of samenwerkingsverband is in para-
graaf 2.3 besproken. Als partnership van toepassing is of kan zijn,
is dit al in de offerteaanvraag opgenomen. Een dergelijk partnership
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
F301113
hangt van meer af dan alleen een schriftelijke bereidverklaring. Als
de bereidheid in de offerte echter al niet blijkt, dan zal die in de
praktijk niet of nauwelijks te realiseren zijn.
Voldoet de kwaliteit aan de gestelde eisen?
Het vooraf beoordelen van de kwaliteit is geen eenvoudige zaak. Bij
presentaties kan het werken met demonstraties, monsters of andere
visuele vormen enige duidelijkheid geven. Ook een bedrijfsbezoek
helpt bij de kwaliteitsbeoordeling. Schriftelijk vastleggen van de
kwaliteitscriteria door de leverancier heeft als voordeel dat hierover
later in het inkooptraject geen problemen kunnen ontstaan. In ieder
geval is een duidelijk referentiepunt beschikbaar.
Levertijden
De levertijd mag geen problemen opleveren. De uitbestedende or-
ganisatie moet tijdig beginnen met het aanvragen van offertes om
niet in een kritiek tijdpad terecht te komen. In noodgevallen kan het
criterium levertijd een rol spelen. In de product-/dienstomschrijving
wordt dit dan als extra punt opgenomen, zodat de leverancier exact
weet waaraan hij zich heeft te houden. Als levertijd in het offertet-
raject een kritisch punt is, heeft dit gevolgen voor andere criteria.
Meestal gaat dit dan ten koste van de prijs of van de kwaliteit.
Continuïteitsgarantie van de leverancier
Vooral bij het uitbesteden van voortgangsgerelateerde producten of
diensten is de vraag naar continuïteit van groot belang. Systema-
tisch onderzoek levert misschien aanwijzingen op dat een leveran-
cier mogelijk continuïteitsproblemen heeft gehad of nog heeft. Om
hierop enig zicht te krijgen zijn de volgende indicatoren relevant:
de winstgevendheid van het betreffende bedrijf;
fluctuerende winsten casu quo bepaalde trends in de winstont-
wikkeling;
directiewisselingen in de laatste jaren;
personeelsverloop;
fluctuaties en trends in het aantal en de soort opdrachten.
Deze indicatoren hebben allemaal betrekking op het verleden en he-
den. Wat vroeger is gebeurd hoeft in de toekomst niet nog eens te
gebeuren. Met andere woorden: het is niet juist om uit gegevens over
het verleden absolute conclusies te trekken over de continuïteit in de
toekomst. Onderzoek levert slechts indicaties op!
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
F301114
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
Ongestoorde levering
De vraag is of de leverancier, onder voorwaarde van gegarandeerde
continuïteit, bereid is op langere termijn aan zijn leveringsverplich-
ting te voldoen. De leverancier moet antwoord geven op de vraag of
hij niet zal zwichten voor lucratieve aanbiedingen van derden. Daar-
naast moet de leverancier bereid zijn aan het eind van een contract
te praten over contractverlenging, tenzij een van de partijen, con-
form de contractbepalingen, vroegtijdig heeft aangegeven het con-
tract te willen beëindigen. Bij de leverancier moet de bereidheid blij-
ken dat bestaande afnemers bij contractverlenging voorrang krijgen
boven nieuwe afnemers. Dit uiteraard onder normale voorwaarden.
Uitwijkmogelijkheden van de leverancier
Wanneer een leverancier zijn leveringsverplichtingen niet kan nako-
men, is dat vervelend of nog erger, verstorend voor de productie-
processen van de afnemer. In de automatiseringswereld kent men
het begrip ,,uitwijkmogelijkheden" als aanduiding voor de alterna-
tieven waarop de leverancier in zo'n situatie kan terugvallen. In vrij-
wel alle situaties van uitbesteding lijkt zo'n afspraak over uitwijk-
mogelijkheden zinvol.
Een leverancier moet aangeven op welke mogelijkheden hij in geval
van calamiteiten kan terugvallen. Is hij hiertoe niet in staat, dan
moet ernstig aan de organisatorische deskundigheden van deze mo-
gelijk toekomstige leverancier worden getwijfeld.
Consequenties van het niet nakomen van verplichtingen
In het uitbestedingsproces, in het bijzonder in het offertestadium,
moet de leverancier duidelijk maken welke consequenties hij ver-
bindt aan het, om welke reden dan ook, niet nakomen van zijn ver-
plichtingen. Het is tijdens het selectieproces niet nodig om in details
te treden, maar het is wel nodig dat een leverancier aangeeft wat hij
onder een wanprestatie verstaat en hoe hij daarmee denkt om te
gaan. Een dergelijke indicatie geeft enig gewenst inzicht in de visie
op klanten en klantenbenadering van de leverancier. Het spreekt
vanzelf dat het begrip wanprestatie voor zowel leverancier als afne-
mer dezelfde inhoud moet hebben.
Informatie uitwisseling
Afnemer en leverancier moeten regelmatig met elkaar communice-
ren. De leverancier zal over de voortgang willen rapporteren, terwijl
de afnemer zijn bevindingen over de geleverde diensten of product
kenbaar wil maken. Wie van beide partijen het initiatief neemt om
tot een geïnstitutionaliseerde onderlinge informatieverstrekking te
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
F301115
komen, is niet belangrijk. De bereidheid van een potentieel nieuwe
leverancier om aan een dergelijke informatie-uitwisseling mee te
doen, kan wel een punt van afweging bij de uiteindelijke keuzebe-
paling zijn.
Het biedt vertrouwen als de leverancier al direct in het offertesta-
dium aangeeft of hij een standaard informatiesysteem hanteert. Zo
ja, hoe dit eruit ziet en of het in het onderhavige geval van toepas-
sing is. Hiermee heeft de toekomstige afnemer inzicht in dit aspect
en kan hij beoordelen of hij hiermee genoegen neemt of dat hij aan-
passingen wenst. In het laatste geval is het van belang te kunnen
beoordelen of de toekomstige leverancier bereid is zijn systeem aan
te passen aan de wensen van de klant.
Prijsstelling: vast of variabel
Bij een vergelijking tussen leveranciers is het systeem van prijsstel-
ling van belang. In de offerte staat aangegeven op welke wijze de
prijzen moeten worden opgesteld. Het is mogelijk dat een vaste hoe-
veelheid wordt aangeboden tegen een vaste prijs of dat een prijs per
prestatie wordt voorgesteld. Aan dit laatste is vaak een verplichte
minimumafname verbonden.
Een prijs per eenheid biedt de afnemer het voordeel dat hij nog enige
invloed op het totaal te betalen bedrag aan uitbesteding kan uitoe-
fenen. Immers, binnen zekere grenzen is de af te nemen hoeveelheid
variabel.
Bij een vaste contractprijs kunnen zich problemen voordoen als de
af te nemen hoeveelheid afwijkt van de contractueel bepaalde hoe-
veelheid. Minder dan overeengekomen betekent dat de afnemer in
feite per eenheid meer betaalt dan volgens het contract was over-
eengekomen. Bij een afname groter dan in het contract overeenge-
komen wordt in feite per eenheid minder betaald dan in het contract
is vastgesteld. Hiermee zal de afnemer waarschijnlijk geen moeite
hebben, de leverancier echter des te meer. Marges in de af te nemen
hoeveelheid zijn over het algemeen klein. Soms wordt daarom con-
tractueel al een prijs per product of dienst boven de overeengeko-
men hoeveelheid vastgelegd of wordt, in geval van minder afname
dan contractueel overeengekomen, vastgelegd welke vergoeding de
afnemer moet betalen.
Bij het afgeven van een prijs per eenheid zijn deze problemen niet
aanwezig. Het totaal aan de leverancier te betalen bedrag wordt
door het aantal af te nemen diensten of producten bepaald.
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
F301116
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
Wijziging van specificaties van opdrachtgever
Er kunnen gedurende de looptijd van het contract wijzigingen in
specificaties van te leveren goederen/diensten optreden. Zulke wij-
zigingen leveren voornamelijk technische problemen op. De leve-
rancier moet aangeven in hoeverre hij aan de nieuwe specificaties
kan voldoen. Als hij dat niet kan, moet de afnemer vaststellen of een
dergelijk gebrek aan flexibiliteit aanvaardbaar is. Is dat het geval,
dan zal hij moeten accepteren dat de gewijzigde specificaties niet
worden doorgevoerd en moet hij zich beraden op de gevolgen die
dat heeft voor zijn prijsstelling en voor de continuering van het lo-
pende contract.
Deze aangegeven beslispunten kunnen in een matrix worden weer-
gegeven waarin horizontaal de mogelijke leveranciers zijn weerge-
geven en verticaal de beslispunten. Als voorbeeld zijn de gegevens
over de uitbesteding van de maaltijden van Heating Systems in tabel
1 opgenomen.
Tabel 1. Beslissingsmatrix uitbesteding maaltijden.
Heating Systems
Criteria
Cateraar
Restaurant
Verzorgingshuis
Referenties
ja
ja
ja
Certificering
ja
nee
nee
Mogelijkheid tot leveren
ja
ja
ja
Bereid tot partnership
ja
nee
nee
Kwaliteit voldoende
ja
ja
ja
Levertijd
ja
nee
nee
Continuïteitsgarantie
nee
nee
ja
Lengte contract
5 jaar
1 jaar
5 jaar
Uitwijkmogelijkheden
ja
nee
ja
Wanprestatie aangeven
ja
ja
Informatie-uitwisseling
ja
nee
ja
Prijs per maaltijd
45
30,
25,
Specificaties te wijzigen
ja
nee
ja
Door, indien mogelijk, aan de beslispunten per leverancier een
waarderingscijfer toe te kennen kan men keuzes maken op basis van
(rapport)cijfers. Per selectiecriterium geldt een zogenaamde we-
gingsfactor. In het gunstige geval, bij de beste ofwel 100 procent
score, vindt vermenigvuldiging met 10 plaats, in het slechtste geval,
bij de 0 procent score, is de vermenigvuldigingsfactor 0. De uitkom-
sten van deze cijfermatige benadering leveren in het geval van Hea-
ting Systems het in tabel 2 gegeven resultaat op.
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
F301117
Tabel 2. Beslissingsmatrix uitbesteding maaltijden (in cijfers).
Heating Systems
Criteria
Wegings-
Restau-
Verzor-
factor
Cateraar
rant
gingshuis
Referenties
5
50
50
50
Certificering
5
50
0
0
Mogelijkheid tot leveren
10
100
100
100
Bereid tot partnership
5
50
0
0
Kwaliteit voldoende
10
100
100
100
Levertijd
8
80
0
0
Continuïteitsgarantie
10
0
0
100
Lengte contract
8
80
0
80
Uitwijkmogelijkheden
8
80
0
80
Wanprestatie aangeven
5
50
0
50
Informatie-uitwisseling
5
50
0
50
Prijs per maaltijd
20
0
0
200
Specificaties te wijzigen
Totaal
790
250
910
Na weging en beoordeling van voorgaande scores kan de verant-
woordelijke manager uiteindelijk een keus maken welke leverancier
het meest geschikt is om de uitbesteding te gunnen. Hoeveel gewicht
de hier beschreven matrix daarbij in de schaal legt, hangt af van de
persoonlijke keuze van de betrokken medewerkers en verantwoor-
delijke leidinggevenden. Toepassing ervan garandeert een afwe-
gingsproces met grote mate van volledigheid. Het proces van uit-
besteden kan nu op het afgesproken levermoment beginnen.
2.7.
Implementatie
Implementeren van de uitbesteding houdt eigenlijk een soort trans-
formatie in. In mindere of meerdere mate zal de eigen organisatie
moeten veranderen van producent van producten of diensten naar
afnemer van deze producten of diensten van derden.
Wat eerst door eigen personeel en materieel gebeurde, wordt in de
nabije toekomst door derden gedaan. Dit vereist aanpassingen van
personele, materiële en organisatorische aard. De organisatie, ten-
minste die afdelingen die ermee te maken krijgen, zullen zich deze
aanpassingen eigen moeten maken.
Bij een dergelijke implementatie komen de volgende aspecten aan de
orde.
Afbouw van de bestaande eigen taken
Dit kan eenvoudig betekenen ,,we doen het niet meer zelf", maar
ook kan het een ingewikkeld proces zijn van het stopzetten van ma-
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
F301118
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
chines, het plannen van het moment van omschakeling en het her-
plaatsen van personeel.
Zeker in wat ingewikkeldere situaties kan een vooraf opgesteld
draaiboek nuttige diensten bewijzen. In zo'n draaiboek staan de
noodzakelijke acties, de kritische momenten en de betrokken per-
sonen vermeld. Ook geeft het aan wie verantwoordelijk is voor de
juiste uitvoering en wie in geval van calamiteiten, kan of moet wor-
den benaderd.
Ontmanteling van de eigen organisatie
Zowel mensen als middelen worden gehergroepeerd en/of afgestoten
als gevolg van de uitbesteding. In het stadium van planvorming is
het personeel uitgebreid gehoord over de gewenste uitbesteding. Di-
rect voorafgaand aan de realisatie moet het verantwoordelijke ma-
nagement het personeel volledige duidelijkheid over de personele
consequenties van de uitbesteding hebben gegeven. Gezien het grote
belang van de personeelsproblematiek wordt hier in paragraaf 2.8
op teruggekomen.
Ontmanteling van machines is wat minder complex. Deze worden
afgestoten of ,,in de mottenballen" gezet. In het laatste geval is er
altijd een ontsnappingsweg aanwezig om, als het om welke reden
dan ook niet goed gaat met de uitbesteding, terug te vallen op de
eigen voorzieningen. Bij afstoting van de machines ontbreekt deze
mogelijkheid. Wat de beste keuze is, hangt van veel factoren af. De
keuze kan daarom per geval van uitbesteding verschillend zijn.
Eigen personeel informeren over de nieuwe werkwijze
Hierbij gaat het om informatie voor alle medewerkers van de orga-
nisatie. Naast de direct betrokkenen is het van belang dat iedereen
in een organisatie weet dat bepaalde activiteiten zijn uitbesteed.
Locatie van uitbesteders in of buiten het bedrijf
Iedereen is gebaat bij zo veel mogelijk duidelijkheid. Als vanaf het
begin helder is aangegeven wie waarvoor aanspreekbaar is en waar
de noodzakelijke dienst of instantie te bereiken is, wordt een hoop
ergernis en irritatie voorkomen. Dat geldt ook voor informatie over:
naam, telefoonnummers, en dergelijke van de leverancier;
aanspreekpunten, inclusief de namen, zowel in de eigen orga-
nisatie als bij de leverancier.
Omgaan met klachten
Alle belanghebbenden moeten op de hoogte zijn van de manier
waarop met klachten zal worden omgegaan. Klachten over dienst-
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
F301119
verlening en producten zijn vrijwel onvermijdelijk. Aan een regeling
om ze te uiten en vervolgens tot een goede afhandeling te komen,
valt dus niet te ontkomen.
Het meest praktisch is dat niet iedereen in de organisatie direct met
de dienstverlener in contact treedt over klachten en opmerkingen.
Eén aanspreekpunt in de organisatie biedt betere voorwaarden voor
een goede afhandeling. Deze medewerker verzamelt alle klachten en
opmerkingen en bespreekt ze met de leverancier. Ook controleert hij
bij de klagers of de afgesproken veranderingen zijn geëffectueerd.
Ook de leverancier kan klachten hebben over de interne processen
en de handelswijze bij de afnemer of over de wijze waarop de afge-
sloten contracten worden geïnterpreteerd. Het is daarom belangrijk
dat de leverancier met zijn operationele klachten bij de genoemde
klachtenfunctionaris terecht kan. Klachten over de contractinhoud
en de eventueel daaraan gegeven interpretatie moeten terechtkomen
bij de contractonderhandelaars of ondertekenaars. Zij zijn per slot
van rekening degenen die over de inhoud van de contracten hebben
gesproken en zij zijn dus goed op de hoogte van de voorgeschiedenis
en de uiteindelijk vastgelegde teksten.
De feitelijke uitbesteding kan, als alle voorgaande stappen zijn ge-
zet, nu beginnen. Het gevaar van een valse start is aanwezig als de
uitbesteding al van start gaat terwijl nog niet alle genoemde punten
zijn afgerond. Het risico is dan een slecht imago van de leverancier,
dat geheel buiten zijn schuld om is ontstaan. Dit doet zich bijvoor-
beeld voor als door onvoldoende interne communicatie nieuwe pro-
cedures onvoldoende bekend zijn, de levertijden langer worden en
de leverancier de schuld krijgt. Ook al valt hem niets te verwijten,
toch moet de leverancier veel doen om zijn imago weer op te poet-
sen. Het risico van een permanent slechte relatie is niet uitgesloten
en in ieder geval om deze reden onnodig.
2.8.
Gevolgen voor het personeel
De gevolgen van uitbesteden voor het personeel vragen veel aan-
dacht. In de Nederlandse arbeidsverhoudingen is een werkgever ver-
plicht zorg te dragen voor een rechtvaardige, dat wil zeggen een
goede, behandeling van zijn personeel. Een andere houding zal, in
het bijzonder bij de ondernemingsraad en de vakbeweging, veel
weerstand ontmoeten en tot onrust in de organisatie leiden.
Aan een aantal voor het personeel kritische momenten in het uit-
bestedingstraject, wordt hier aandacht besteed.
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
F301120
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
Het moment van planvorming
Tijdens het vooronderzoek naar en de definiëring van de uitbeste-
dingsplannen is een open en eerlijk overleg met de betrokken per-
soneelsleden en de ondernemingsraad van groot belang. Als de me-
dewerkers positief tegenover de uitbestedingsplannen staan, kunnen
zij meehelpen met het vaststellen van het programma van eisen voor
de toekomstige leverancier. Wanneer in dit stadium reeds een ne-
gatieve stemming bestaat, is een zorgvuldig overleg met de mede-
werkers, gericht op het achterhalen en wegnemen van de oorzaken
daarvan, erg belangrijk. Als het ondanks serieuze pogingen niet lukt
om de weerstanden tegen uitbesteden weg te nemen, doet de directie
er goed aan de voorgenomen uitbesteding niet, of in ieder geval niet
in deze vorm, door te laten gaan.
Activiteiten die gericht zijn op het motiveren en in positieve zin be-
trekken van de medewerkers bij het uitbestedingproces zijn in dit
stadium van grote waarde. Uitbesteden is immers een veranderings-
proces waarin vaak de positie van de betrokken personeelsleden op
het spel staat. Daarom kan zo'n proces veel emoties losmaken. Ac-
ties gericht tegen zulke veranderingen ontstaan vanuit onzekerheid
en leiden, zeker wanneer ze niet op een voor beide partijen bevre-
digende manier worden afgerond, tot lang naijlende schade in de
onderlinge verhoudingen. Het is in zo'n situatie vrijwel onmogelijk
opnieuw een onderzoek naar de mogelijkheden van uitbesteden op
te starten.
Het moment van offertebeoordeling
Tijdens de beoordeling van de offerte ontstaat meer inzicht in de
concrete gevolgen van de uitbesteding voor het personeel. De ge-
volgen kunnen zijn dat het personeel:
in het geheel overgaat in dienstverband bij de leverancier;
gedeeltelijk overgaat in dienstverband bij de leverancier en dat
een deel van het personeel bij de opdrachtgever in dienst blijft
om de coördinatie van de uitbestede activiteiten te verzorgen;
in dienst blijft van de opdrachtgever en binnen de organisatie
wordt herplaatst;
in dienst blijft van de opdrachtgever en gedeeltelijk wordt her-
plaatst en gedeeltelijk ingezet voor coördinatie;
boventallig wordt verklaard en een ontslagprocedure op grond
van het opheffen van hun functie in gang wordt gezet.
Elk van deze situaties heeft voor de betrokken personeelsleden voor-
en nadelen. De verantwoordelijke managers (technisch manager en
hoofd Personeelszaken) moeten erop toezien dat een overzicht van
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
F301121
deze voor- en nadelen samen met nadere afspraken en regelingen in
een sociaal plan worden vastgelegd. De totstandkoming van zo'n
plan vergt veel overleg. Namens het personeel speelt de onderne-
mingsraad een belangrijke rol. In een sociaal plan zal in ieder geval
aan de volgende punten aandacht moeten worden besteed:
afdelingen en functies die met de veranderingen te maken heb-
ben;
beleidsuitgangspunten over:
·
een ontslagregeling (procedures en afspraken bij afvloeiing
en wel of geen gedwongen ontslagen);
·
de rechtspositie, de manier waarop eventuele veranderingen
voor de betrokken medewerkers zullen worden behandeld
(korte en lange termijn);
·
regelingen voor her- en overplaatsing, inclusief eventuele
werkgarantie;
regeling van de personeelsovername door derden:
·
mogelijkheden voor individuele afspraken;
·
beroeps- en klachtenregeling (Beroepscommissie);
regelingen over:
·
compensatie van eventuele, ten opzichte van de huidige re-
gelingen, slechtere materiële arbeidsvoorwaarden bij uit-
plaatsing;
·
afvloeiing van personeel ingeval van gedwongen ontslagen;
in het bijzonder de afvloeiingslijst en de criteria op grond
waarvan deze is opgesteld;
·
opname in een arbeidspool, inclusief criteria over de aard
van de werkzaamheden en de tijdsduur;
·
begeleiding.
Het moment van het besluit tot uitbesteding
De personeelsleden kennen het besluit en de gevolgen ervan voor
hen persoonlijk. Zij hebben de mogelijkheid om in beroep te gaan
tegen de individuele gevolgen van het uiteindelijke besluit en tegen
de wijze waarop de werkgever daarmee is omgegaan. In het sociaal
plan staat onder het hoofdstuk beroeps- en klachtenregeling hoe
deze procedures werken.
Het moment van implementatie
Op dit moment wordt het personeel, hetzij binnen hetzij buiten de
eigen organisatie, herplaatst of ontslagen. In het sociaal plan staat
aangegeven op welke manier dit zal verlopen en hoe de begeleiding
ervan is geregeld.
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
F301122
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
Het moment van evaluatie
Regelmatig vindt evaluatie van de uitbesteding plaats. Onderdeel
van deze evaluatie zijn de ervaringen van het personeel dat vroeger
intern bij de uitbestede activiteiten betrokken was. Of er nu sprake
is van interne herplaatsing, uitplaatsing of ontslag, de gemaakte af-
spraken moeten altijd worden geëvalueerd. Niet alleen vanuit de or-
ganisatie, maar ook door het personeel.
2.9.
Evaluatie
Uitbesteden is een ingrijpende maatregel. Het doorbreekt bestaande
structuren en werkwijzen. Daarom is het noodzakelijk na te gaan of
de vooraf voorziene effecten ook inderdaad zijn gerealiseerd.
Het proces van uitbesteden kent verschillende evaluatiemomenten.
Voorbereiding
Tijdens de invoering van de nieuwe situatie moet de evaluatie al be-
ginnen, onder meer door het beoordelen van de wijze van invoering,
de betrokkenen en de producten. Daarbij gaat het erom na te gaan
of een en ander verloopt volgens de contractueel vastgelegd afspra-
ken.
Invoering
Beoordeling van de voorgenomen wijze van invoeren, van de be-
trokken personen en de geleverde producten en diensten op vooraf
gestelde uitgangspunten.
Na de invoering
Beoordeling van het gehele uitbestedingsproces onder meer op de
mate waarin de gehanteerde interne richtlijnen bruikbaar en zinvol
zijn geweest. De door het personeel of de leveranciers ingediende
klachten worden bij deze evaluatie meegenomen. Of de gerealiseerde
uitbesteding overeenkomt met de gemaakte afspraken wordt tijdens
dit evaluatiemoment beoordeeld. Eventueel geconstateerde verschil-
len worden aan de ondertekenaars van de overeenkomst voorge-
legd.
Andere momenten van evaluatie
Deze zullen zich in de loop van het uitbestedingsproces voordoen.
Grote incidenten vragen doorgaans direct om een oplossing, via de
klachtenfunctionaris of door overleg tussen de opdrachtgever en de
leverancier. Kleine incidenten en irriterende onduidelijkheden zullen
minder snel aan het licht komen. Het gaat dan vaak over zaken die
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
F301123
niet echt verstorend zijn in het proces, maar die op den duur steeds
hinderlijker worden. Vandaar dat het belangrijk is met een bepaalde
regelmaat met alle betrokkenen om de tafel te gaan zitten en te vra-
gen naar ieders ervaring met en beoordeling van de manier waarop
de uitbesteding verloopt. Hierbij komen vragen aan de orde als:
Voldoen de producten of diensten aan de afspraken?
Vindt de levering plaats op het juiste moment en op de juiste
locaties?
Hoe zijn de contacten met de leverancier?
Kunnen klachten worden geuit op de daartoe afgesproken
plaats en bij de daartoe aangewezen personen?
Zijn veranderingen gemakkelijk door te voeren?
Zijn zowel de afnemer als de leverancier tevreden over de wijze
waarop de onderlinge contacten verlopen?
Is de informatie-uitwisseling van leverancier naar afnemer en
omgekeerd voldoende?
Bij elke evaluatie behoort een evaluatierapport of verslag. Daarin
staan de conclusies en afspraken voor iedereen controleerbaar ver-
meld. Toezicht op het nakomen van de afspraken wordt zo een stuk
makkelijker, evenals een consistente afhandeling van klachten.
Wanneer door een medewerker de uitbesteding elk jaar op verge-
lijkbare wijze wordt geëvalueerd, is daarmee de bewaking van
voortgang en kwaliteit voor een belangrijk deel geregeld.
3.
Contracteren
Uitbesteding van technische diensten leidt zonder uitzondering tot
een situatie waarin minimaal twee partijen verplichtingen jegens el-
kaar aangaan. Er ontstaan bij uitbestedingen onderlinge relaties tus-
sen organisaties die allerminst vrijblijvend zijn. Deze relaties zijn
niet meer alleen gebaseerd op zaken als onderling vertrouwen of
goed nabuurschap. Rechten en plichten van de beide partijen moe-
ten schriftelijk worden vastgelegd om vragen of conflicten te voor-
komen. En als er al conflicten ontstaan moeten partijen kunnen te-
ruggevallen op deze schriftelijke vastlegging waarin regels zijn op-
genomen hoe men met bepaalde situaties, aangename of onaange-
name, omgaat.
Het belang van zulke vastleggingen wordt steeds groter, al was het
alleen al omdat uitbesteden toeneemt, zowel in aantal en omvang als
in complexiteit. Het gaat niet alleen meer over eenvoudige huishou-
delijke taken. Een uitgebreide uitbesteding betekent dat een orga-
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
F301124
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
nisatie zich volledig aan een dienstverlener ,,overgeeft". Zo'n situa-
tie vraagt om goede, uitgebreide en schriftelijk vastgelegde afspra-
ken. Steeds meer zaken moeten worden geregeld en vastgelegd, niet
in het minst om zaken juridisch recht te kunnen zetten of af te kun-
nen dwingen.
3.1.
Soorten afspraken
Het vastleggen van afspraken is op verschillende manieren mogelijk.
Niet alle uitbestedingssituaties zijn aan elkaar gelijk. Ze hebben ech-
ter wel een groot aantal punten met elkaar gemeen. In deze para-
graaf worden de verschillende mogelijkheden om tot vastlegging
van de gemaakte afspraken te komen, beschreven en worden ver-
volgens een aantal belangrijke elementen aan de orde gesteld, zoals:
een contract;
een Service Level Agreement;
een afsprakenboek.
Het contract is van de genoemde drie elementen het meest statisch.
Het vormt de juridische basis voor de samenwerking en verwijst
voor de inhoudelijke afspraken naar een Service Level Agreement
(SLA) waarin afspraken over de dienstverlening en de normen en
criteria waaraan deze moet voldoen, zijn verwoord. Zowel het con-
tract als het SLA wordt door beide contractpartijen ondertekend.
Het SLA verwijst meestal naar het afsprakenboek voor wat betreft
de regeling van de operationele zaken. Ten opzichte van de twee
andere vastleggingen vertoont dit afsprakenboek per uitbestedings-
situatie de grootste verschillen.
Voordat contracten totstandkomen vinden er onderhandelingen
plaats.
3.2.
Contractonderhandelingen
De omvang en intensiteit van contractonderhandelingen zijn afhan-
kelijk van een aantal van de volgende factoren:
Moet een volledig nieuw contract worden opgesteld?
Kan op oude contracten worden teruggevallen?
Zijn geschikte standaardcontracten aanwezig?
Verschillende branches kennen voor hun leveranciers standaardcon-
tracten die bij onderhandelingen een goed uitgangspunt bieden.
Dergelijke contracten houden geen rekening met specifieke omstan-
digheden van de afnemer en het soort uitbesteding. Desondanks
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
F301125
hebben standaardcontracten wel het voordeel dat ze weinig kosten
met zich meebrengen. De contractonderhandelingen kunnen sneller
verlopen waardoor minder tijd en dus geld van deskundigen nodig
is.
Als er echter redenen zijn om te veronderstellen dat een uitbeste-
dingsrelatie meer zal omvatten dan een standaardmanier van het
overdragen van werkzaamheden naar een externe instantie, dan is
het gebruik van een standaardcontract, ondanks de geschetste voor-
delen, niet aan te bevelen. De onderhandelingen zullen dan alle as-
pecten van de te sluiten overeenkomst moeten omvatten; dit vereist
de nodige kennis en ervaring en vraagt dus om de inzet van de juiste
personen.
Wie nemen deel aan deze gesprekken?
De technisch manager en de inkoper komen in eerste instantie in
aanmerking. Ook anderen moeten erbij aanwezig zijn, althans bij
díe gesprekken waarin onderwerpen aan de orde komen waarin zij
deskundig zijn. De inbreng van een ter zake kundige medewerker
van de juridische afdeling of van de afdeling personeelszaken kan
bijdragen aan een goed en soepel verloop van de onderhandelingen
over juridische of personele aangelegenheden. De leiding van de on-
derhandelingen berust bij de directie of een door de directie aange-
wezen functionaris met voldoende bevoegdheden (bijv. het hoofd
Inkoop).
Het spreekt vanzelf dat vóór de uiteindelijke ondertekening van de
uitbestedingscontracten alle betrokken personen een laatste con-
trole moeten uitvoeren.
Twee opmerkingen zijn nog op hun plaats.
Uitbesteding krijgt in sommige situaties het karakter van een
partnership; van een samen-werking tussen afnemer en leveran-
cier om een bepaalde activiteit uit te voeren. De onder-hande-
lingen over een uitbestedingscontract verlopen bij een dergelijke
vorm van uitbesteden betrekkelijk snel in een soort vrienden-
sfeer. Hier is op zich niets tegen, mits het doel van de onder-
handelingen niet uit het oog wordt verloren. Beide organisaties
willen er op de een of andere manier beter van worden, de za-
kelijkheid moet voorop blijven staan.
Het is lang niet altijd het geval dat de voor de onderhandelingen
noodzakelijke expertise of deskundigheid in de eigen organisa-
tie beschikbaar is. Dat is ook niet nodig, alle specialismen van
inkoop, recht en regelgeving, accountancy, telecommunicatie
tot personeelszaken, tuinonderhoud en groenvoorziening, auto-
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
F301126
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
matisering, bouwkunde en architectuur kunnen via een extern
bureau worden ingehuurd.
De mate van gedetailleerdheid.
De wens om de zaken zo goed en precies mogelijk te regelen her-
bergt het risico van een (te) uitvoerig en (te) gedetailleerd contract.
In de praktijk is zo'n uitgebreid document niet bruikbaar. Een con-
tract moet slechts de rechten en plichten van de leverancier en de
afnemer aangeven. Details worden in het SLA of in het afspraken-
boek vastgelegd. Deze documenten, in het bijzonder het afspraken-
boek, hebben een flexibeler karakter en zijn als de noodzaak zich
voordoet ook makkelijker aan te passen.
3.3.
De inhoud van contracten
Contracten zijn nodig om de rechten en verplichtingen van de con-
tractpartners vast te leggen. Welke dat precies zijn, hangt af van de
specifieke punten die de contractpartijen met elkaar willen regelen.
Hier wordt daarom slechts op die zaken ingegaan die in vrijwel alle
uitbestedings-contracten aan de orde moeten komen.
Omschrijving van de werkzaamheden
De uit te besteden werkzaamheden of activiteiten worden in het
contract beschreven, niet in een gedetailleerde omschrijving, maar in
een typering waaruit duidelijk blijkt waar de grenzen van de werk-
zaamheden liggen. Een verwijzing naar het SLA of het afspraken-
boek werkt verduidelijkend.
Verantwoordelijkheden van de opdrachtgever en de leverancier
Het contract bevat bepalingen over de manier waarop de verant-
woordelijkheid voor de uit te besteden werkzaamheden tussen op-
drachtgever en leverancier is geregeld. De uitwerking van de rege-
ling staat in het SLA. In het contract wordt hiernaar verwezen. Het
contract geeft bijvoorbeeld alleen maar aan dat de opdrachtgever
bepaalde, nader te omschrijven investeringen moet uitvoeren; deze
nadere omschrijving wordt in het SLA gegeven.
Kwaliteit van de te leveren diensten of producten
De kwaliteit van producten en diensten is van groot belang. De nor-
men en criteria waaraan de uit te besteden activiteiten moeten vol-
doen, zullen dus altijd in het contract zelf staan beschreven.
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
F301127
Looptijd van het contract
Naast een bepaling over de looptijd van het contract is ook een re-
geling nodig over wat er gaat gebeuren als de looptijd voorbij is.
Hiervoor zijn verschillende mogelijkheden denkbaar.
Het contract is éénmalig en kan niet worden verlengd.
Het contract wordt automatisch verlengd tenzij een van de con-
tractpartijen het contract opzegt conform de aangegeven opzeg-
termijn.
Bij afloop van het contract moet over verlenging worden on-
derhandeld. In het contract staat op welke termijn een van de
contractpartijen meedeelt opnieuw te willen onderhandelen en
onder welke voorwaarden.
Wederzijdse verplichtingen van contractpartijen
Een of meer artikelen zijn gewijd aan de verplichtingen. Deze ver-
plichtingen beogen een goede uitvoering van de overeenkomst, die
de contractpartijen jegens elkaar aangaan. Ook hier gaat het weer
om een algemene beschrijving van de verplichting. Detaillering kan
in een van de andere documenten plaatsvinden.
Tussentijdse wijzigingen
Het is altijd mogelijk dat zich gedurende de looptijd van een con-
tract onvoorziene veranderingen voordoen. Elke contract behoort
daarom een regeling te bevatten waarin staat of en op welke manier
het contract aan die veranderde omstandigheden kan worden aan-
gepast. Zowel bij de opdrachtgever als bij de leverancier kunnen
zich veranderingen voordoen. Beiden kunnen dus het initiatief ne-
men om, indien het contract die opening biedt, tot tussentijdse wij-
zigingen te komen. Een bepaling over tussentijdse wijzigingen moet
aangeven in hoeverre sprake is van een aanpassing van het be-
staande contract of van verbreking van het bestaande contract en
het ontstaan van een nieuw. Dit is een zeer kritisch punt. Enkele
aandachtspunten voor zo'n regeling:
zaken die in het lopende contract mogen worden gewijzigd: alle
specificaties van de te leveren producten/diensten of een be-
perkt, omschreven aantal?;
momenten waarop eventuele wijzigingen kunnen worden voor-
gesteld of moeten zijn doorgevoerd;
tijd tussen het moment van doorgeven wijziging en de effectue-
ring hiervan;
prijsconsequenties.
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
F301128
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
Aansprakelijkheid en garanties
Deze begrippen en de inhoud ervan liggen in het verlengde van el-
kaar. Wie in het uitbestedings-proces de verantwoordelijkheid
draagt voor welke onderdelen, is geregeld in de bepalingen over de
verantwoordelijkheden van opdrachtgever en leverancier. Een aan-
vulling hierop is de bepaling wie voor schade opdraait, ook als de
verantwoordelijkheden niet of onvoldoende worden aangetoond.
Heating Systems
Voor het groot onderhoud van de bedrijfsgebouwen wordt bij Heating Systems een
extern bureau ingeschakeld. Het diensthoofd maakt met het externe bedrijf de af-
spraak dat zijn dienst de steigers voor het buitenwerk zal opstellen. Het hoofd zal met
dit externe bedrijf goed moeten regelen wat er gebeurt als bijvoorbeeld blijkt dat de
arbeidsinspectie de steigers afkeurt of als er een ongeluk plaatsvindt. Afkeuring levert
vertraging op, een ongeluk ellende en meestal ook forse schadeclaims. De afspraken
die het hoofd van de Dienst Onderhoud Gebouwen, als materiedeskundige hierover
met het externe bedrijf maakt, worden in het contract opgenomen. Er mag contrac-
tueel geen twijfel over bestaan wie voor de kosten van deze vertraging of voor de
schadeclaim verantwoordelijk is. Een eventuele minder duidelijke formulering van de
contractbepaling kan tot een forse niet voorziene financiële verplichting leiden. De
facility manager als verantwoordelijke onderhandelaar zal in zo'n geval de voorge-
stelde tekst altijd aan een op dit punt gespecialiseerd jurist ter beoordeling voorleg-
gen.
Prijsafspraken
Elk contract bevat een bepaling waarin de afgesproken prijs is op-
genomen of waarin wordt verwezen naar bijlagen waarin deze prijs
is vermeld. Een prijs kan op verschillende manieren totstandkomen.
Over de manier die van toepassing is mag geen onduidelijkheid be-
staan. Er kan sprake zijn van een vaste prijs, meestal binnen dui-
delijk aangegeven marges. Ook kan echter sprake zijn van een prijs
per eenheid met nadere bepalingen over de betreffende eenheden
(bijv. een verplichte minimumafname), de manier waarop het afge-
nomen volume wordt vastgesteld en de instantie die hiervoor ver-
antwoordelijk is.
Tot de contractbepalingen over de prijs behoren ook de afspraken
over de consequenties voor de prijs bij wijzigingen van de inhoud
van het contract. Meestal zijn hierbij bepaalde differentiaties van
toepassing (voor bepaalde wijzigingen gelden bepaalde prijzen). De
omschrijving hiervan, zo mogelijk in de vorm van een kostprijs-cal-
culatieschema, moet zodanig zijn dat ze niet voor tweeërlei uitleg
vatbaar is. Dergelijke uitwerkingen van prijsafspraken worden
meestal als bijlage bij het contract gevoegd, onder een in het con-
tract opgenomen bepaling dat de betreffende bijlage een onlosma-
kelijk deel van het contract vormt.
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
F301129
Continuïteitsgaranties
In het voorgaande zijn continuïteit en het belang van goede afspra-
ken ter bewaking ervan regelmatig aan de orde geweest. In het con-
tract mag men dit punt dan ook niet vergeten. Hierna worden in het
kort enkele continuïteitsproblemen die zich kunnen voordoen en
waarvoor contractuele afspraken noodzakelijk zijn, vermeld.
De organisatie van de opdrachtgever wordt niet meer in de tot op
dat moment bestaande vorm voortgezet. Oorzaken zijn bijvoor-
beeld faillissement, overname of fusie. De leverancier krijgt te
maken met een afnameprobleem waar een schadevergoeding te-
genover moet staan. In geval van faillissement is de leverancier
een crediteur.
De leverancier is niet meer in staat aan zijn leveringsverplichtin-
gen te voldoen. Oorzaken hiervoor zijn eveneens een faillisse-
ment of overname, maar ook veranderingen in de producten
en/of dienstenlijn van de leverancier, die ertoe leiden dat be-
paalde producten of diensten worden afgestoten. De afspraken
in het contract richten zich in eerste instantie op de zorg voor de
voortgang van processen bij de opdrachtgever. Zo staat vaak
aangegeven dat bij een onderbreking van tijdelijke aard de le-
verancier verantwoordelijk is voor de regeling van uitwijkmo-
gelijkheden. De levertijden moeten ook in zo'n situatie binnen
bepaalde marges blijven terwijl ook is overeengekomen hoe lang
een dergelijke ,,uitwijkoplossing" maximaal mag duren. Over-
schrijding van die marge leidt tot een permanente doorbreking
van de continuïteit. In zo'n geval moet worden bepaald dat de
leverancier voor een permanente uitwijkmogelijkheid moet zor-
gen.
Als er geen mogelijkheden tot uitwijken aanwezig zijn, zal een
schadevergoedingsregeling van kracht worden. Die moet uitko-
men op een bedrag dat bij benadering gelijk is aan de kosten die
de opdrachtgever moet maken om een vervangende dienstver-
lening te regelen. Dit wordt aangevuld met de schade als gevolg
van een eventueel te late levering. Deze laatste kan in het pro-
ductieproces en/of bij de levering aan cliënten ontstaan.
Contactmogelijkheden tussen leverancier en afnemer
Het contract bevat doorgaans ook een bepaling over het onderhou-
den van contacten tussen (personeel van) de leverancier en (perso-
neel van) de opdrachtgever. De uitwerking van deze afspraak maakt
deel uit van het SLA.
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
F301130
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
Regelingen over de overname van personeel door de leverancier
Deze belangrijke sociale gebeurtenis moet goed geregeld zijn. In pa-
ragraaf 2.8 zijn de personele gevolgen van uitbesteden besproken.
Over overname van personeel door de leverancier is gesteld dat de
consequenties ervan en de wijze waarop daarmee zal worden om-
gegaan, in een sociaal plan moeten worden vastgelegd. Ook in het
contract moeten hierover enkele zaken worden afgesproken:
personeelsleden, gespecificeerd naar aantal en functies, die door
de leverancier worden overgenomen;
functies en aantal personeelsleden van de betreffende afdeling
die niet door de leverancier worden overgenomen (indien van
toepassing).
Een verwijzing naar het sociaal plan (zie paragraaf 2.8) is hier op z'n
plaats, evenals een bepaling waardoor duidelijk wordt of dit sociaal
plan ook door de leverancier wordt erkend en onderschreven. Wan-
neer dat laatste niet het geval is, hetgeen als het goed is in een eerder
stadium al naar voren had moeten komen, lijkt herbezinning over
de tot dan toe gemaakte afspraken gewenst. De financiële verplich-
tingen die de regelingen in het sociaal plan (bijv. geen gedwongen
ontslagen of behoud van het huidige salarisniveau) met zich mee-
brengen, kunnen in zo'n geval veel hoger uitvallen dan waarop bij
een gezamenlijke uitvoering van dit plan was gerekend.
Regelingen voor de overname van activa
Voorzover van toepassing moet worden vastgelegd of de leverancier
bepaalde activa overneemt. Het tijdstip waarop deze overgang
plaatsvindt en de condities waarop dit gebeurt vormen belangrijke
punten in deze bepaling.
Geheimhoudingsplicht
Zowel tijdens de vele besprekingen over de mogelijke uitbestedingen
als tijdens de uitbesteding zelf wisselen opdrachtgever en leverancier
veel en vaak ook vertrouwelijke informatie uit. In een aantal geval-
len maakte een bezoek aan elkaars bedrijven deel uit van die infor-
matie-uitwisseling. Om te voorkomen dat vertrouwelijke of organi-
satiegevoelige gegevens, die de andere partij zo bedoeld of onbe-
doeld ter kennis heeft gekregen, oneigenlijk worden gebruikt, bevat
het contract een geheimhoudingsbepaling.
Service Level Agreement en afsprakenboek
Wanneer de afspraken tussen beide partijen behalve in een contract
ook in een SLA respectievelijk afsprakenboek nader zijn geregeld,
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
F301131
zal het contract hierover een bepaling bevatten. Daarin staat een
verwijzing naar het SLA en/of afsprakenboek. Ook bevat het de
voorwaarden en procedures die van kracht zijn om het SLA te kun-
nen wijzigen.
3.4.
De inhoud van het Service Level Agreement
Een contract is een formeel juridische vastlegging van de onderlinge
afspraken. Een contract is in principe bindend en zal niet anders dan
in uiterste noodzaak worden ,,opengebroken". Het SLA is een op-
somming van uitvoeringsregels en eveneens bindend. Mogelijkhe-
den tot wijziging van het SLA zijn aanwezig en staan doorgaans in
het contract met bijbehorende voorwaarden en procedures aange-
geven. Een belangrijke voorwaarde is de bepaling dat de wijzigingen
binnen het kader van het afgesloten contract dienen te vallen. Het
kan natuurlijk niet zo zijn dat het SLA wordt gebruikt om allerlei
veranderingen door te voeren die in strijd zijn met het oorspronke-
lijk afgesloten contract.
De SLA's bevatten afspraken die bij een uitbestedingsrelatie van be-
lang zijn voor de goede samenwerking tussen opdrachtgever en le-
verancier. Aangezien een SLA specifiek bij een bepaalde relatie be-
hoort, is het niet mogelijk alle onderdelen hier te bespreken. De vol-
gende opsomming van onderdelen is dan ook algemeen van aard.
Een gedetailleerde omschrijving van de te leveren dienst of pro-
duct.
In het contract is opgenomen over welk te leveren product het
bij de uitbesteding gaat. In het SLA wordt dit nader uitgewerkt.
Het gaat dan over zaken als kwaliteit, specificaties, vormgeving
of hygiëne.
Een gedetailleerde omschrijving van de leveringstijden en -termij-
nen.
Goede afspraken zijn noodzakelijk over de werkzaamheden
buiten de normale bedrijfsuren en over werkzaamheden, pro-
ducten of diensten waarbij nauwkeurige levering en exacte le-
vertermijnen van kritische aard kunnen zijn. Onder meer bij uit-
besteding van schoonmaakwerkzaamheden speelt dit een rol.
Uit veiligheidseisoverwegingen (bijvoorbeeld gebruik van
brandbare stoffen) kan het noodzakelijk zijn dat bepaalde ruim-
ten alleen op vaste tijdstippen van de dag mogen of moeten
worden schoongemaakt.
Onderlinge afspraken over het ter beschikking stellen van mensen,
apparatuur en activa.
De vastlegging in het SLA kan heel gedetailleerd zijn. Als het
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
F301132
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
bijvoorbeeld gaat om het ter beschikking stellen van activa, zal
precies moeten worden aangegeven over welke activa het gaat,
waar deze zijn gelokaliseerd, op welke momenten ze beschik-
baar moeten zijn en wie verantwoordelijk is voor onderhoud en
het oplossen van storingen.
Contactpersonen in de organisaties van de contractpartners
Het SLA moet de contactpersonen vermelden met vermelding
wie waarover moet worden geïnformeerd, welke prioriteitstel-
ling van kracht is en wie verantwoordelijk is voor het informe-
ren van de juiste personen.
Informatie-uitwisseling
Het SLA beschrijft de informatie, de frequentie van verschijnen
met informatiebron en informatieontvangers.
Controlemomenten
Uiteraard mag de afnemer de geleverde goederen controleren. Dit
moet wel in redelijkheid gebeuren. De momenten waarop en met
welke frequentie de afnemer het geleverde mag controleren, zijn
daarom punten die in het SLA opgenomen kunnen worden. Dat
moet ook gelden voor de marges voor goedkeuring of afkeuring.
Servicemomenten
Deze doen ter zake wat betreft preventief onderhoud van ap-
paratuur of andere activa. Deze momenten zijn meestal vooraf
bekend. Opname ervan in het SLA voorkomt dat hierover mis-
verstanden kunnen ontstaan.
Storingenregelingen
Deze regelingen bepalen hoe afnemer en leverancier moeten
handelen in geval van storing. De wijze van melding van de sto-
ring en de responstijd van de servicedienst zijn hierbij zaken die
om aandacht vragen.
Eenduidige verantwoordelijkheden
Omdat zowel de uitbesteder als de afnemer op de een of andere
manier bij de uitbesteding betrokken is, moet duidelijk zijn wie
waarvoor verantwoordelijk is. Het raamwerk is gegeven in het
contract, de uitwerking ervan vindt plaats in het SLA.
Heating Systems
Bij het afleveren van maaltijden voor de avondploeg van Heating Systems zal het
volkomen duidelijk moeten zijn wie de maaltijden bij de afnemer in de ijskast zet en
wie verantwoordelijk is voor het opwarmen ervan. Hoe triviaal dit ook klinkt, als
blijkt dat de kwaliteit van de maaltijden niet goed is vanwege onvoldoende of niet
tijdige koeling, mag er geen misverstand over bestaan wie hiervoor verantwoordelijk
is.
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
F301133
Wijze van evalueren
Het SLA kan de evaluatie concretiseren door aan te geven de:
met de evaluatie belaste personen;
frequentie waarmee de evaluaties worden uitgevoerd;
informatie die nodig is;
mensen die zullen worden geïnterviewd;
rapportageonderdelen en vorm;
namen en functies van de personen aan wie wordt gerappor-
teerd.
3.5.
De inhoud van het afsprakenboek
Een afsprakenboek is een soort dienstregeling. Uiteraard verschilt
het per soort uitbesteding. Maar in het algemeen kan worden gezegd
dat alle detailafspraken over de uitvoering van de uitbesteding in
principe in aanmerking komen voor vastlegging in het afspraken-
boek.
Heating Systems
In het voorbeeld van de door derden te leveren maaltijden hebben deze detailafspra-
ken bijvoorbeeld betrekking op de samenstelling van de maaltijden, de temperatuur
bij aanlevering, de houdbaarheidstermijn, het tijdstip en de plaats van levering en de
noodzakelijke personeelsvoorzieningen.
De punten, die in dit voorbeeld zijn genoemd, zijn strikt gebonden
aan de betreffende uitbesteding van de maaltijdvoorziening. Toch
zijn ze illustratief voor het soort afspraken dat in een afsprakenboek
thuishoort.
4.
Samenvatting
Voor alle duidelijkheid nog het volgende. In de huidige uitbeste-
dingspraktijk komt het voor dat contracten worden opgesteld
waarin zowel het SLA als het afsprakenboek ontbreekt. Ook leggen
beide partijen hun afspraken soms alleen vast in een contract. Het
ontbreken van de hier beschreven formele schriftelijke uitwerkingen
wordt niet als een gemis ervaren. Dit is min of meer een bewijs van
het feit dat de betreffende uitbesteding tot nu toe nauwelijks pro-
blemen heeft opgeleverd. Als een uitbesteding zonder klachten, vra-
gen en onduidelijkheden verloopt, is er geen noodzaak aanwezig om
op wat voor vastlegging dan ook terug te vallen.
De huidige ontwikkeling wijst er echter op dat ,,terug moeten vallen
op vastgelegde afspraken" in de toekomst vaker zal voorkomen.
Uitbesteding komt steeds meer voor en daarmee nemen de belangen
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
F301134
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
van de beide partijen toe. Ook de onderlinge afhankelijkheid van
afnemers en leveranciers wordt groter. De afnemer kan niet zonder
de producten/diensten van de leverancier en de laatste wil liefst
winstgevend blijven voortbestaan.
Een andere belangrijke factor in deze is de toenemende concurrentie
in een aantal traditionele takken van dienstverlening: de schoon-
maakbranche, de beveiliging, de catering, de logistieke dienstverle-
ning, en dergelijke. Steeds vaker gaat het om grote dienstverlenende
organisaties; die door hun omvang veel overheadkosten hebben die
met behulp van een grote omzet moeten worden terugverdiend. Af-
nemers worden ,,gelokt" met allerlei extra's waarvan het maar de
vraag is of zij uiteindelijk ook worden waargemaakt. Als dat niet het
geval is, dan is de mogelijkheid om terug te vallen op een duidelijk
contract van groot belang.
5.
Literatuur
Aarts, A. A. G., J. de Bruijn e.a., Trends in uitbesteding 1997, Moret
Ernst & Young, oktober 1997.
Aarts, A. A. G., R. J. G. M. Lenders e.a., Trends in uitbesteding,
Handboek Inkoopmanagement.
Andriesse, F. G., Inkoop steeds vaker uitbesteed, Tijdschrift voor In-
koop en Logistiek, 11, 1995/5.
Bleije, J. H., Strategie bij outsourcing, Outsourcing in Nederland,
Giarte Publishing.
Bij, J. van der en J. P. van der Meij, Interne, externe verzelfstandi-
ging en privatisering, Financieel Overheidsmanagement, decem-
ber 1996.
Checklist, Zelf doen of uitbesteden, Logistiek en Productiemanage-
ment, afl. 1.
Dekker, J. A., Samenwerking blijkt verbluffende besparingsmogelijk-
heden op te leveren, Thema Grensverleggend Uitbesteden, uit-
gegeven door Rijnconsultgroep.
Drion, B., S. Groeneweg, Besluitvorming met betrekking tot uitbe-
steden, Facility Management Magazine, aug./sept. 1995
Halffman, A. M. G., Wat betekent uitbesteden voor uw personeel?,
Voordracht Euroforumstudiedag: Uitbesteden van facilitaire
diensten, 25 januari 1966
Have, S. ten, F. van Lierop en H. J. Kühne, Hoe virtueel moeten we
eigenlijk zijn, Nijenrode Management Review, 4, mei/juni 1997.
Janzing, G., Uitbesteding geen panacee voor alle kwalen. TAC, jan./
febr. 1997.
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011
Het uitbestedingsproces en het contracteren ervan
F301135
Kooijman, M., Uitbesteden op maat. Zelf doen is zelf kunnen, Zorg
& Ondernemen, 7, september 1997.
Nicodem, R. en P. Wemmenhove, Shared service center: goedkoper,
beter, sneller, TAC, 10, oktober 1996.
Oomen, G., Organisatorische en personele gevolgen van het in- en uit-
besteden, Facility Management Magazine, april 1996.
Paik Suno, B. en J. J. Laabs, Onderhandelen over outsourcing, HRM
Select, 1 - 1995.
Philips, F. jr. en J. I. Routs, Veranderende context vraag om open
onderhandelen, Inkoopvisie, september 1995.
Wagenberg, A. F. van, Strategische overweging; zelf doen of uitbe-
steden, Voordracht Euroforum studiedag: Uitbesteden van Fa-
cilitaire diensten, 25 januari 1996.
Zwart, C. de, Een voorbeeldig contract voor uitbesteding, Informatie
Management, november 1995.
35 Onderhoudsmanagement
december 2000
f/3011