Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
4.151
Prestatiemeting bij leveranciers
voor diensten
Ing. P. J. Jurg
1
Inleiding
4.15 3
2
Prestatiemeting leveranciers
4.15 4
3
Stappen in het beoordelingsproces
4.15 7
4
Risico's bij uitbesteding
4.15 8
5
Identificeren activiteiten
4.15 9
5.1
Indeling activiteiten in categorieën
4.15 9
5.2
Activiteiten
4.1510
5.3
Vendorslist
4.1511
5.4
Vaststellen schade
4.1512
5.5
Vaststellen kosten
4.1515
5.6
Strategische activiteiten
4.1517
6
Vaststellen meetonderwerpen
4.1518
6.1
Methoden ter bepaling van meeton-
derwerpen
4.1518
6.2
Toepassing van de KSF-methode
4.1519
7
Ontwikkelen van het meetsysteem
4.1520
7.1
Bepalen van meetinstrumenten
4.1521
7.2
Vaststellen van prestatie-indicatoren
4.1523
7.2.1
Kwaliteit
4.1525
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
4.152
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
7.2.2
Veiligheid, gezondheid en milieu
4.1529
7.2.3
Organisatie en efficiency
4.1530
7.3
Bepalen van normen
4.1531
7.4
Ontwikkelen van het meetsysteem
4.1532
8
Conclusies
4.1533
9
Literatuur
4.1535
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
4.153
1
Inleiding
Industriële ondernemingen concentreren zich steeds
meer op hun kernactiviteiten en besteden de rest, inclu-
sief de ontwikkeling van nieuwe investeringsprojecten,
uit aan daarvoor gespecialiseerde leveranciers. Dit bete-
kent dat meer dan 60% van de inkoopwaarde van inves-
teringsprojecten wordt besteed aan leveranciers van
diensten, waarvan 40 tot 50% voor montage en 10 tot
15% voor engineering. Dit vormt de verklaring voor de
invoering van leveranciersmanagement en de ontwikke-
ling van een methode waarmee op gestructureerde en
constructieve wijze de prestatie van een leverancier kan
worden gemeten en het vervolgens implementeren van
deze methode in de organisatie.
Uitbesteding van diensten levert voor zowel opdrachtge-
ver als opdrachtnemer voordelen op, maar zij betekent
tegelijk ook een grotere onderlinge afhankelijkheid en
risico's, met name verlies van synergie. Bovendien ver-
eist uitbesteding een leveranciersmarkt die in staat is
diensten in voldoende mate en tegen concurrerende ta-
rieven aan te bieden en wel dusdanig dat zowel kwaliteit
als veiligheid, gezondheid en milieu met betrekking tot
de te leveren dienst gewaarborgd zijn. Om dit te kunnen
bereiken is het noodzakelijk een hierop afgestemd leve-
ranciersmanagement in te voeren dat zich met name
concentreert op het verbeteren van de prestatie van le-
veranciers, het vergroten van de synergie en het objec-
tiveren van de relatie tussen opdrachtgever en opdracht-
nemer.
Deze benadering leidt niet alleen tot betere prestaties,
maar ook tot een betere prijs-kwaliteitverhouding. Uit
ervaring is gebleken dat het prijsvoordeel ligt tussen de
10 en 15%. Onderzoek wees uit dat ook leveranciers te
spreken zijn over de wijze waarop prestatiemeting wordt
gedaan, met name waar het gaat om de objectivering
van de relatie tot de opdrachtgever en de collectieve ver-
beteracties. Leveranciers die ISO- en VCA-gecertificeerd
zijn, werken efficiënter en effectiever, waardoor zij de
initiële investeringskosten in korte tijd voor de op-
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
4.154
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
drachtgever kunnen terugverdienen. Leveranciers moe-
ten overtuigd worden van de voordelen van leveranciers-
management juist ook voor hen zelf.
2
Prestatiemeting leveranciers
Het doel van prestatiemeting is onder andere het creë-
ren van een meetsysteem waarmee de prestatie van een
leverancier, na beëindiging van zijn werkzaamheden,
kan worden vastgesteld en beoordeeld aan de hand van
vooraf bepaalde beoordelingscriteria. Leveranciers wor-
den beoordeeld om voor toekomstige opdrachten zo-
veel mogelijk risico's te voorkomen dan wel tot een mi-
nimum te beperken. Bij toepassing van beoordelingsme-
thodieken wordt zowel gekeken naar de door de leve-
rancier gehanteerde systemen en procedures als naar de
resultaten van de door de leverancier uitgevoerde werk-
zaamheden. Beoordeling houdt ook in de leverancier te
stimuleren tot continue verbetering van zijn prestaties
door regelmatig en op gestructureerde wijze zijn presta-
ties te meten en de bevindingen zowel binnen de orga-
nisatie van de opdrachtgever als naar de leverancier te-
rug te koppelen.
Aan de hand van de geleverde prestaties kan de op-
drachtgever vaststellen of een leverancier voor toekom-
stige opdrachten in staat is aan de kwaliteitseisen van de
onderneming te voldoen. Tevens verschaffen de resulta-
ten van prestatiemeting de opdrachtgever een basis voor
een gefundeerde leverancierskeuze bij de definitieve
gunning van opdrachten.
Het doel van de beoordeling is dus niet alleen een rap-
portcijfer te bepalen, ook wel ranking of score genoemd,
maar ook de positieve en negatieve ervaringen vast te
leggen en deze vervolgens met de leverancier te bespre-
ken, leidend tot verbetering van zijn prestaties.
In principe wordt de prestatiemeting uitgevoerd op in-
vesteringsprojecten, onderhoudswerkzaamheden en ca-
paciteitsuitbreiding van bestaande installaties. Op de
uitvoering van dergelijke opdrachten worden leveran-
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
4.155
ciers die een belangrijk aandeel vertegenwoordigen in
het onderhavige project, op hun prestaties gemeten. De
behaalde scores worden grafisch tegen elkaar uitgezet
en vergeleken. Op de grafiek is een uniek leveranciers-
nummer gekoppeld aan een leverancier.
Iedere leverancier krijgt een afschrift van de grafiek met
vermelding van zijn unieke nummer. Daarnaast wordt
per leverancier een samenvattend vertrouwelijk rapport
opgesteld waarin, per onderdeel, de bevindingen van de
prestatiemeting zijn opgenomen en een omschrijving
van te nemen verbeteracties. In een begeleidend schrij-
ven wordt het management van de leverancier verzocht
de nodige verbeteracties te nemen. Tevens wordt de le-
verancier verzocht om binnen een bepaalde periode na
ontvangst van het rapport aan te geven welke verbeter-
acties wanneer worden uitgevoerd en hoe in toekom-
stige opdrachten problemen kunnen worden voorko-
men. Aan de hand van de beoordelingsresultaten, geme-
ten over een bepaalde tijdsperiode, beslist de uitbeste-
der over het al dan niet handhaven van leveranciers op
de lijst van potentiële leveranciers (vendorslist). Uitbe-
steding van werkzaamheden wordt slechts gedaan bij le-
veranciers die op de vendorslist voorkomen. Op basis
van de ranking worden alleen de `best in class'-leveran-
ciers uitgenodigd om in te schrijven op grote, complexe
en risicovolle opdrachten.
De verkregen informatie van prestatiemeting dient op
discrete wijze binnen de organisatie van de opdrachtge-
ver gehanteerd te worden. Zonder toestemming van de
leverancier worden geen gegevens over de beoordeling
aan derden verstrekt. De distributie van rapporten is ge-
registreerd en kent een beperkte omvang.
Een meetsysteem, ook wel een rankingsysteem genoemd,
is een goed hulpmiddel voor de opdrachtgever om:
inzicht te krijgen in de prestaties van een leveran-
cier op een aantal belangrijke activiteiten;
de prestaties van een leverancier te vergelijken met
de geleverde prestaties bij vorige beoordelingen
teneinde te kunnen vaststellen of zijn functioneren
is verbeterd, gelijk gebleven of verslechterd.
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
4.156
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
Met het meetsysteem worden leveranciers beoordeeld
op vier hoofdonderdelen die het functioneren en ge-
drag van een leverancier bepalen. Deze zijn:
kwaliteit;
veiligheid en milieu;
organisatie;
efficiency.
Per onderdeel worden factoren bepaald aan de hand
waarvan de beoordeling plaatsvindt. Voor elke factor
wordt een aantal punten toegewezen, bijvoorbeeld tus-
sen de een en tien punten. Nadat de punten per factor
bekend zijn, worden deze vermenigvuldigd met een
weegfactor die de zwaarte en de belangrijkheid van het
beoordeelde onderdeel aangeeft. Uiteindelijk zijn er in
totaal 1000 punten te behalen.
Per leverancier wordt zo objectief mogelijk de prestatie
beoordeeld door en onder de verantwoordelijkheid van
minimaal twee medewerkers van de opdrachtgever die
nauw bij de uitvoering betrokken zijn geweest. Dit kan
bijvoorbeeld zijn: de toezichthouder en een medewer-
ker van de business unit waarvoor de werkzaamheden
zijn uitgevoerd. De prestaties van leveranciers worden
op de vier eerdergenoemde hoofdonderdelen geïnte-
greerd gemeten. In de beoordeling zal ook de frequen-
tie voor ongevallen met verzuim worden vermeld.
Afhankelijk van de omvang en complexiteit van de uit te
voeren werkzaamheden kan de prestatiemeting plaats-
vinden direct nadat de werkzaamheden van de leveran-
cier zijn beëindigd, of over een bepaalde periode waarin
een aantal, meestal kleine, opdrachten zijn gerealiseerd.
De resultaten van de beoordelingen worden ingevoerd
in een leveranciersdatabase, een bestand van leveran-
ciers dat wordt beheerd en up-to-date gehouden door
de afdeling Inkoop. Een leveranciersbestand bevat ge-
gevens en informatie over leveranciers die voortvloeien
uit een kwalificatieproces, bijvoorbeeld van een nieuwe
leverancier die toegelaten wordt op de lijst van gekwali-
ficeerde leveranciers, maar ook uit de resultaten van de
prestatiemeting, en dan met name hoe een leverancier
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
4.157
heeft gepresteerd en of die prestatie een reden is om
hem meer te betrekken voor toekomstige opdrachten
dan wel hem uit het leveranciersbestand te verwijderen.
Het leveranciersbestand stelt de opdrachtgever in staat
de juiste leverancier te kiezen passend voor de uitvoe-
ring van bepaalde werkzaamheden. Een leverancier die
voorkomt in het leveranciersbestand is voor de op-
drachtgever een garantie dat de door hem reeds gele-
verde prestatie naar tevredenheid is geweest.
3
Stappen in het beoordelingsproces
De eerste stap
De eerste stap in het beoordelingsproces is vast te stellen
waarop de prestatiemeting geconcentreerd moet wor-
den, met name door de activiteiten die leveranciers van
diensten verrichten in te delen in categorieën. Hierbij
dient te worden opgemerkt dat voor sommige activitei-
ten het überhaupt niet nodig is een prestatiemeting te
verrichten. Om te bepalen op welke activiteiten de pres-
tatiemeting zich zal toespitsen, dient de indeling plaats
te vinden op basis van twee criteria die in een matrix te-
gen elkaar worden uitgezet. De criteria zijn:
de schade die een leverancier aan het werk kan ver-
oorzaken;
de kosten als gevolg van de schade veroorzaakt door
de leverancier.
Door nu de schade en de kosten in een matrix tegen el-
kaar uit te zetten vormen zij een basis aan de hand waar-
van vastgesteld kan worden op welke activiteiten de pres-
tatiemeting zich zal concentreren.
De tweede stap
In deze fase worden de belangrijkste meetonderwerpen
bepaald waarop de prestatiemeting zich concentreert,
en wordt vastgesteld wat er gemeten wordt en hoe de
meting dient te worden uitgevoerd. Meetonderwerpen
hebben betrekking op kwaliteit, veiligheid en milieu, or-
ganisatie en efficiency. Voor elk meetonderwerp worden
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
4.158
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
indicatoren ontwikkeld waarmee de prestatie van een le-
verancier het beste kan worden gemeten. Vervolgens
wordt bepaald wie binnen de organisatie van de op-
drachtgever de prestatiemeting na afloop van de werk-
zaamheden het beste kan verrichten. Het meetsysteem
vertaalt vervolgens de bevindingen van de geleverde
prestatie naar een algemene beoordeling (ranking)
over een leverancier.
De derde stap
In de derde stap vindt het ontwikkelen van het meetsys-
teem plaats.
4
Risico's bij uitbesteding
Uitbesteden van activiteiten houdt in dat opdrachtge-
vers meer afhankelijk worden van het presteren en func-
tioneren van leveranciers. Dit betekent tevens dat op-
drachtgevers daarmee bepaalde risico's nemen. Om de
risico's zoveel mogelijk in te dammen zal voor elke op-
dracht een analyse gemaakt worden, waarin de belang-
rijkste risico's en aansprakelijkheden over en weer wor-
den vastgelegd. Bij de uitvoering van werkzaamheden
kan bijvoorbeeld blijken dat een leverancier het niet zo
nauw neemt met veiligheids- en milieuvoorschriften. En
het is niet ondenkbaar dat een niet goed uitgevoerde ac-
tiviteit schadelijke gevolgen heeft voor de kwaliteit van
het eindproduct of schade veroorzaakt aan bepaalde on-
derdelen van de betreffende installatie. De werkzaam-
heden kunnen later opgeleverd worden dan contrac-
tueel overeengekomen. Bij oplevering van de werkzaam-
heden kan blijken dat de gestelde kwaliteitseisen in de
specificaties niet zijn gehaald. Na afloop van het werk
blijkt dat de leverancier zijn sociale premies en belastin-
gen niet heeft afgedragen en blijkt de opdrachtgever
hier alsnog voor op te draaien. Dit zijn slechts enkele
voorbeelden van risico's die invloed kunnen hebben op
de investeringskosten en waaraan opdrachtgevers bij uit-
besteding van activiteiten kunnen worden blootgesteld.
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
4.159
5
Identificeren activiteiten
De ontwikkeling van een meetsysteem begint bij het be-
palen van de activiteiten waarop de prestatiemeting ge-
concentreerd dient te worden. De invulling van dit sys-
teem hangt af van de omvang en de complexiteit van de
uit te voeren werkzaamheden. Voor sommige activitei-
ten zal, zoals reeds gesteld, een prestatiemeting niet
noodzakelijk zijn.
5.1
Indeling
Portfoliomatrix
activiteiten in
Door toepassing van de portfoliomatrix, afgeleid van
categorieën
Kraljic, worden de mate waarin een activiteit van een le-
verancier schade aan het werk kan veroorzaken en de
kosten als gevolg van schade tezamen in de portfolio ge-
plaatst (zie figuur 1). Aan de hand van deze twee criteria
kan een indeling worden gemaakt in de vier kwadranten
van de matrix, waarin de volgende categorieën worden
onderscheiden:
Strategische categorie
In deze categorie, ook wel kritische categorie genoemd,
bevinden zich risicovolle activiteiten die door de leve-
rancier geleverd worden en die grote schade kunnen
veroorzaken aan het eindproduct of de installatie. Bo-
vendien kan de schade grote financiële gevolgen heb-
ben voor de opdrachtgever.
Hefboomcategorie
Hoewel de activiteiten in deze categorie een gering ri-
sico voor de uitvoering vormen, vertegenwoordigen zij
een belangrijke waarde op de totale investeringskosten.
Knelpuntcategorie
Activiteiten in deze categorie vertegenwoordigen een
relatief geringe financiële waarde, maar zijn kwetsbaar
voor het eindproduct of de installatie.
Routinecategorie
Deze categorie bevat activiteiten die, per eenheid, een
geringe waarde vertegenwoordigen en relatief weinig
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
4.1510
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
schade aan het eindproduct of de installatie kunnen ver-
oorzaken.
Nadat de activiteiten van genoemde categorieën in de
vier kwadranten in de portfoliomatrix gepositioneerd
zijn, kan aan de hand van een activiteit die door een le-
verancier is geleverd, de prestatie op een gestructu-
reerde wijze worden gemeten en beoordeeld, waarbij
het accent ligt op activiteiten in de strategische catego-
rie. Tevens kan worden vastgesteld wat het belang van
een leverancier is voor de opdrachtgever, op welke wijze
de leverancier beoordeeld dient te worden en welke in-
vloed de leverancier op de opdrachtgever kan hebben.
Van belang zijn de volgende criteria:
de aard van de geleverde dienst;
het financiële aandeel in en de invloed op de inves-
teringskosten;
de relatie tussen opdrachtgever en leverancier met
het oog op toekomstige opdrachten en op het ont-
wikkelen van verbeteringen in de uitvoering;
het aandeel in de omzet van een leverancier, waar-
mee de machtspositie kan worden bepaald.
0069-0118
Knelpunt
Strategisch
Schade aan
eindproduct
of installatie
Routine
Hefboom
Laag
Figuur 1.
Laag
Kosten
Portfoliomatrix afgeleid
van Kraljic.
5.2
Activiteiten
Optimale uitbesteding betekent dat veel verschillende
activiteiten door leveranciers worden verricht. Deze
kunnen betrekking hebben op de uitvoering van:
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
4.1511
Engineering
Engineeringactiviteiten omvatten onder andere de ba-
sic en detailed engineering.
Procurement
Procurementactiviteiten omvatten de inkoop, inspectie,
transport, opslag en distributie van productiegebonden
apparatuur en materialen.
Constructie
Tot de constructieactiviteiten behoren alle montage-
werkzaamheden en de bouw van projecten, zoals:
het opstellen van apparatuur;
staalconstructies;
betonconstructies;
het installeren van klimaatbeheersingssystemen;
pijpleidingsystemen;
elektrotechnische werkzaamheden;
instrumenttechnische werkzaamheden;
civieltechnische werkzaamheden;
bouwkundige werkzaamheden;
stellingbouw;
isolatiewerk;
schilderwerk.
Onderhoud
Hieronder vallen onderhoudsactiviteiten aan bestaande
installaties en fabrieken.
5.3
Vendorslist
Industriële ondernemingen hanteren een lijst van zoge-
naamde voorkeursleveranciers, ook wel `approved' ven-
dors genoemd, die de namen bevat van potentiële, goed-
gekeurde leveranciers voor het verlenen van diensten
aan de opdrachtgever. De vendorslist is ingedeeld naar
soorten werkzaamheden per leverancier met een indica-
tie van de omvang van de dienstverlening en van het
werkpakket. Het doel van deze vendorslist is dat er in
principe alleen maar gebruik wordt gemaakt van leve-
ranciers die op deze lijst voorkomen.
Om in aanmerking te komen voor plaatsing op deze lijst
worden leveranciers gekwalificeerd op de gebieden van
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
4.1512
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
kwaliteit, veiligheid en milieu, en organisatie. Sommige
industriële ondernemingen hebben de eis gesteld dat
leveranciers gecertificeerd moeten zijn voor kwaliteit
volgens de ISO 9000-normen en voor veiligheid over-
eenkomstig de VCA-normen. Daarnaast zullen leveran-
ciers moeten voldoen aan eisen en wensen die door de
opdrachtgever in de offerteaanvraag zijn gesteld. Dit be-
tekent dat leveranciers op een gestructureerde wijze
worden beoordeeld, hetgeen in paragraaf 2 is behan-
deld.
Leveranciers die in het bezit zijn van een ISO- en/of
VCA-certificaat, hebben een voorsprong ten opzichte
van leveranciers die genoemde certificaten niet bezit-
ten.
Na beëindiging van de werkzaamheden vindt een me-
ting van de geleverde prestatie van de leverancier plaats,
die mede bepaalt of de leverancier zijn plaats op de ven-
dorslist behoudt.
Ook dat kwam in paragraaf 2 reeds ter sprake.
5.4
Vaststellen
Voor het vaststellen van schade veroorzaakt door een le-
schade
verancier en ten behoeve van de indeling van activitei-
ten in categorieën kan gebruikgemaakt worden van de
methode Failure Mode & Effects Analysis (FMEA) [1].
FMEA is een kwalitatieve techniek waarmee de gevolgen
van slecht uitgevoerde activiteiten kunnen worden ge-
schat voordat deze zijn opgetreden. Met behulp van
deze methode is het mogelijk schade te analyseren en
kwantificeren die een bepaalde activiteit kan veroorza-
ken, om vervolgens op basis daarvan prioriteiten in de
uitvoering te kunnen stellen. De nauwkeurigheid van de
analyse moet in overeenstemming zijn met de doelstel-
ling van de uit te voeren activiteit. Voor het inschatten
van schade worden drie factoren afzonderlijk geschat en
vervolgens met elkaar vermenigvuldigd. Deze factoren
zijn:
Ernst van de gevolgen
De gevolgen voortvloeiend uit een slecht uitgevoerde
activiteit. De ernst van het gevolg van een slecht uitge-
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
4.1513
voerde activiteit wordt uitgezet op een schaal, die niet
absoluut is, maar een eenduidige maat vaststelt.
Kans op gevolg
Niet alle slecht uitgevoerde activiteiten leiden tot be-
paalde consequenties. De kans op het gevolg wordt met
behulp van de methode FMEA ingeschat en op een een-
duidige schaal vertaald.
Opmerkbaarheid
Opmerkbaarheid betekent de periode tussen het ont-
staan van schade en de ontdekking ervan. Zo kan een
lekkende flensverbinding in een pijpleidingsysteem ten
gevolge van het ontbreken van een pakkingring, die pas
na enige tijd wordt ontdekt, meer schade veroorzaken
dan een lekkage die direct wordt geconstateerd.
Hoewel de schalen niet lineair zijn, wordt de schade ge-
schat als het product van de afzonderlijke factoren. Dit
betekent schadefactor = ernst × kans × opmerkbaarheid.
Enkele voorbeelden: een niet ernstig gevolg (ernst = 1)
dat vrijwel zelden voorkomt (kans = 1) maar toch direct
wordt geconstateerd (opmerkbaarheid = 1) levert scha-
defactor 1 op (zie tabel 1 voor onderhoud en tabel 2
voor projectuitvoering). Een fataal gevolg (ernst = 10)
dat regelmatig voorkomt (kans = 10) en niet wordt ont-
dekt (opmerkbaarheid = 10) heeft een schadefactor
1000 (10 × 10 × 10). In de praktijk blijkt dat beide ge-
vallen zelden voorkomen. Door toepassing van de me-
thode FMEA ziet men vaak enkele schadefactoren die
duidelijk groter zijn dan de overige, en daarmee is de
doelstelling van FMEA verklaard: namelijk het identifi-
ceren van de activiteiten die de grootste schade aan het
eindproduct of aan de installatie kunnen veroorzaken.
De schadeanalyse dient te worden uitgevoerd voor de
belangrijkste processen waar leveranciers werkzaamhe-
den verrichten, namelijk onderhoud aan bestaande pro-
ductie-installaties en uitvoering van investeringsprojec-
ten. Voor elk van deze processen dient een andere schaal
te worden gebruikt.
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
4.1514
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
Onderhoud
Voor de uitvoering van normaal onderhoudswerk is stop-
zetting van de productiefaciliteit het ernstigste gevolg
van een niet juist uitgevoerde onderhoudsactiviteit.
Slecht uitgevoerde activiteiten kunnen invloed hebben
op de producteigenschappen en/of schade veroorza-
ken aan de installatie.
In tabel 1 is zowel de kans als de opmerkbaarheid uitge-
drukt in een tijdsperiode. Bijvoorbeeld: komt een ge-
volg eens in de vijftien jaar voor of bijna altijd. Wordt de
schade altijd meteen opgemerkt of wordt die zeker niet
opgemerkt binnen een jaar.
Ernst van gevolg
Kans op gevolg
Opmerkbaarheid
1 Geen gevolgen voor eindproduct of
1 Komt nooit voor
1 Wordt altijd meteen opgemerkt
installatie
2 Mogelijk ongemak bij volgende produc-
2 Komt soms voor per
2 Wordt meestal meteen opgemerkt
tiestappen
15 jaar
3 Zeker ongemak bij volgende productie-
3 Komt soms voor per 5 jaar
3 Wordt opgemerkt binnen 1 uur
stappen
4 Beïnvloedt mogelijk de producteigen-
4 Komt soms voor per jaar
4 Wordt opgemerkt binnen 1 dag
schappen
5 Beïnvloedt zeker de producteigenschap-
5 Komt voor per half jaar
5 Wordt opgemerkt binnen 3 dagen
pen
6 Schade aan eindproduct herstelbaar
6 Komt maandelijks voor
6 Wordt opgemerkt binnen 1 week
7 Schade aan eindproduct onherstelbaar
7 Komt wekelijks voor
7 Wordt opgemerkt binnen 1 maand
8 Schade aan installatie herstelbaar
8 Komt dagelijks voor
8 Wordt opgemerkt binnen 1 jaar
9 Mogelijke stopzetting van het productie-
9 Komt per uur voor
9 Wordt niet opgemerkt binnen
proces
1 jaar
10 Stopzetting van het productieproces
10 Komt (bijna) altijd voor
10 Wordt zeker niet opgemerkt
binnen 1 jaar
Tabel 1.
Methode FMEA voor normaal onderhoud.
Investeringsprojecten
Voor investeringsprojecten geldt hetzelfde als bij onder-
houdswerkzaamheden: té late oplevering van de instal-
latie heeft inkomstenderving tot gevolg. De kans op de
ernst van een gevolg is bij investeringsprojecten beschre-
ven door aan de kans een percentage te koppelen. Bij de
opmerkbaarheid is gebruikgemaakt van de verschillen-
de fasen die een project doorloopt (zie tabel 2).
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
4.1515
Ernst van gevolg
Kans op gevolg
Opmerkbaarheid
1 Gevolgen nihil
1 Komt nooit voor
1 Wordt meteen opgemerkt
2 Vertraging opstart nihil, geen
2 Komt voor bij 1% van projecten
2 Wordt tijdens inspectie opgemerkt
extra kosten
3 Vertraging opstart nihil, 5% extra
3 Komt voor bij 5% van projecten
3 Wordt tijdens testen opgemerkt
investeringskosten
4 Vertraging opstart < 5% van
4 Komt voor bij 10% van projecten
4 Wordt tijdens commissioning opge-
initiële planning
merkt
5 Vertraging opstart < 10% van
5 Komt voor bij 25% van projecten
5 Wordt tijdens opstarttest opgemerkt
initiële planning
6 Vertraging opstart < 20% van
6 Komt voor bij 50% van projecten
6 Wordt tijdens opstart opgemerkt
initiële planning
7 Vertraging opstart > 20% van
7 Komt voor bij 75% van projecten
7 Wordt na opstart opgemerkt
initiële planning
8 Komt bij elk project voor
Tabel 2.
Methode FMEA voor investeringsprojecten.
5.5
Vaststellen
Zoals gesteld bij de eerste stap in paragraaf 3, geschiedt
kosten
de indeling van leveranciersactiviteiten aan de hand van
twee criteria:
de schade die veroorzaakt kan worden door een le-
verancier;
de kosten als gevolg van de schade veroorzaakt door
de leverancier.
Voor zowel het proces van normaal onderhoudswerk als
het proces van uitvoering van investeringsprojecten
dient een bestedingsanalyse gemaakt te worden om na
te gaan aan welke door leveranciers uitgevoerde activi-
teiten de opdrachtgever het meeste geld uitgeeft. Een
mogelijkheid om financiële informatie te verzamelen is
het nemen van steekproeven op reeds uitgevoerde on-
derhouds- en investeringsprojecten. Muilwijk et al. be-
spreekt in zijn boek de toepassingsmogelijkheden van
kanssteekproeven [2].
Normaal onderhoud
Veelal blijkt dat het niet eenvoudig is om informatie te
verkrijgen over de werkelijk gemaakte kosten van onder-
houd. Voor de uitvoering van het normale onderhoud
aan bestaande installaties dienen budgetten te worden
opgesteld. Afhankelijk van de relatie met de onder-
houdsleverancier(s) kan het budget in gezamenlijk
overleg worden opgesteld. Omdat in veel gevallen on-
derhoudswerkzaamheden onvoorspelbaar zijn, komen
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
4.1516
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
de budgetten nauwelijks overeen met de werkelijk ge-
maakte kosten. Een goede en betrouwbare methode om
financiële informatie over onderhoudskosten te verkrij-
gen is het nemen van steekproeven op recentelijk uitge-
voerde onderhoudsprojecten.
Bij toepassing van steekproeven dient rekening te wor-
den gehouden met twee belangrijke elementen die elk
op een verschillende wijze van invloed zijn. Ten eerste
zijn dat de verschillende werkplekken waar de installa-
ties zich bevinden en ten tweede is dat het jaar waarin de
onderhoudskosten zijn gemaakt. Staan installaties op
verschillende werkplekken, dan kunnen zij bepaalde
(ongewenste) storingen veroorzaken doordat zich op
elke werkplek verschillende apparatuur bevindt die af-
wijkende onderhoudswerkzaamheden en kosten met
zich meebrengt. Zich concentreren op één enkele in-
stallatie kan dan een vertekend beeld van de kosten ge-
ven. Daarnaast kan het jaar waarin de kosten zijn ge-
maakt het resultaat van de steekproef beïnvloeden, in-
dien er bijvoorbeeld in een bepaald jaar onevenredig
veel onderhoud heeft plaatsgevonden. Dit kan worden
ondervangen door een aantal steekproeven te nemen
die betrekking hebben op bijvoorbeeld de afgelopen
drie jaar en installaties op verschillende werkplekken.
Investeringsprojecten
Om te bepalen aan welke activiteiten op investerings-
projecten door de opdrachtgever het meeste geld wordt
uitgegeven, dient een steekproef te worden genomen
waarbij de keuze van een bestaande installatie niet is be-
paald door het te onderzoeken kenmerk. De kosten ge-
maakt door leveranciers op een investeringsproject zijn
onder te verdelen in zogenaamde CAPEX (Capital Ex-
penditures) en OPEX (Operating Expenditures). CA-
PEX heeft betrekking op grote kapitaaluitgaven waarop
over een bepaalde periode wordt afgeschreven. OPEX
betreft veelal kleine bedrijfsuitgaven waarop niet wordt
afgeschreven. De OPEX-activiteiten en de daarmee ge-
paard gaande kosten worden direct op de winst-en-ver-
liesrekening geboekt. Deze uitgaven zijn te beschouwen
als overheadkosten (vaste bedrijfsuitgaven). In de prak-
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
4.1517
tijk blijkt dat de totale uitgaven van een investeringspro-
ject ongeveer voor 80% uit CAPEX en voor 20% uit
OPEX bestaan. De enige kosten die verder kunnen wor-
den onderverdeeld in verschillende activiteiten, zijn CA-
PEX.
5.6
Strategische
Gebleken is dat de door een activiteit veroorzaakte scha-
activiteiten
de voor de uitvoering van onderhoud en voor de uitvoe-
ring van een investeringsproject vrijwel gelijk is. De on-
derlinge verschillen voor een activiteit gerelateerd aan
onderhoud of aan een investeringsproject zijn voorna-
melijk terug te voeren op verschillen in kosten. Een
voorbeeld: schilderen is een activiteit met een laag scha-
derisico, echter binnen het onderhoudsproces wordt er
procentueel meer geld aan uitgegeven dan bij een inves-
teringsproject. Zo blijkt dat voor onderhoud van een in-
stallatie de schoonmaakwerkzaamheden aan statische
apparatuur en de werkzaamheden met betrekking tot
het isoleren van apparatuur en pijpleidingen kritisch
zijn. Voor een investeringsproject zijn de engineering,
de werkzaamheden aan pijpleidingsystemen en instru-
mentatie van kritisch belang.
Activiteiten zoals ingedeeld in figuur 2 hebben zowel be-
trekking op onderhoudswerkzaamheden als op werk-
zaamheden ten behoeve van investeringsprojecten. Aan
de hand van deze indeling in de verschillende catego-
rieën van de portfoliomatrix kan worden besloten op
welke activiteiten de prestatiemeting zich zal richten.
Zoals in deze paragraaf is beschreven, zal het accent van
de prestatiemeting komen te liggen op de kritische ac-
tiviteiten geplaatst in de strategische categorie van de
portfoliomatrix. Dat betekent in deze situatie dat de
prestatiemeting betrekking heeft op kritische activitei-
ten die door een leverancier worden uitgevoerd voor:
statische apparatuur;
engineering;
pijpleidingsystemen;
instrumentatie;
elektrotechnische werkzaamheden.
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
4.1518
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
0069-0119
Statische apparatuur
Hogedrukapparatuur
Engineering
Pompen
Schoonmaak van
Verwarming/
statische apparatuur
airconditioning
Pijpleidingsystemen
Elektromotoren
Schade aan
Transport
eindproduct
Bouwkundige wzh.
Civieltechnische wzh.
of installatie
Staalconstructies
Elektrotechnische wzh.
Schoonmaak algemeen
Isolatie
Schilderen stellingen
Laag
Laag
Kosten
Figuur 2.
Indeling activiteiten.
6
Vaststellen meetonderwerpen
Om de prestatie van een leverancier op efficiënte en ob-
jectieve wijze te kunnen meten, zullen de te meten on-
derwerpen, kortweg meetonderwerpen genoemd, moe-
ten worden bepaald. Zoals eerder beschreven concen-
treert het meetsysteem zich op die onderwerpen die
voor een optimale prestatie voor de opdrachtgever con-
tinu in beeld moeten worden gehouden. Het meetsys-
teem houdt in dat de totale prestatie van een leverancier
wordt waargenomen met een beperkt aantal gegevens.
6.1
Methoden ter
Voor het bepalen van meetonderwerpen kunnen ver-
bepaling van
schillende methoden worden gebruikt (Kerklaan et al.)
meetonder-
[5]. De methoden zijn op basis van twee criteria, het
werpen
type problematiek in een organisatie en de stijl van lei-
dinggeven, in te delen in een aantal basistypen. De door
de indeling ontstaande matrix (zie tabel 3) is een hulp-
middel bij het kiezen van een juiste methode voor het
bepalen in welke categorie een onderneming valt.
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
4.1519
Heersende pro- Consolideren
Innoveren
blematiek
Stijl van
leidinggeven
Stimuleren
Systeem/Procesmodellen
Horizontale aanpak
Beheersen
Verticale aanpak
Kritische succesfactor-methode
Tabel 3.
Matrix van methoden (afgeleid van Kerklaan et al.).
In de matrix is de dimensie `heersende problematiek'
opgesplitst in consolideren en innoveren. Met consoli-
deren wordt het instandhouden van de bestaande acti-
viteiten door het volgen van procedures en regelingen
bedoeld. Innoveren behelst het zoeken en ontwikkelen
van nieuwe producten, nieuwe diensten, nieuwe organi-
satievormen, enzovoort.
De tegenstelling stimuleren versus beheersen heeft te
maken met de `stijl van leidinggeven'. Stimuleren bete-
kent het ontwikkelen van processen en systemen door
de medewerkers van de organisatie zelf. Bij beheersen
wordt meer gedacht aan het ontwerpen van processen
en systemen door een ter zake kundige. Bij een beheer-
sende stijl is het management van de organisatie vooral
sturend en controlerend.
6.2
Toepassing
Om de prestatie van leveranciers te meten kan men ge-
van de
bruikmaken van kritische succesfactoren (KSF's). Al-
KSF-methode
leen de belangrijkste meetonderwerpen worden met be-
hulp van de KSF-methode in kaart gebracht. De meet-
onderwerpen worden rechtstreeks afgeleid uit de be-
drijfsdoelstellingen. Het toepassen van de methode
omvat twee stappen.
De eerste stap
In de eerste stap worden de visie en de strategie van het
management in kaart gebracht, waaruit vervolgens moet
blijken wat door het management kritisch wordt bevon-
den voor het voortbestaan van de onderneming. Een
voorbeeld: de visie van het management kan gericht zijn
op de volgende kernbegrippen:
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
4.1520
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
efficiënte organisatie;
verkoop van producten tegen marktconforme prij-
zen;
klantgerichte organisatie;
excellent produceren;
leveren van producten op basis van overeengeko-
men kwaliteit;
veilige en milieubewuste productieorganisatie;
werken met gemotiveerde medewerkers.
Sommige van deze kernbegrippen zijn door een leve-
rancier te beïnvloeden en kunnen als zodanig be-
schouwd worden als meetonderwerpen. Zo kan de effi-
ciency van een leverancier de efficiency van de opdracht-
gever beïnvloeden. Ook blijkt dat leveranciers invloed
hebben op de kwaliteit van de eindproducten van de op-
drachtgever als zij veilig en milieubewust werken.
Gebaseerd op visie en strategie van het management van
de onderneming kunnen drie meetonderwerpen wor-
den beschouwd. Te weten:
efficiency;
kwaliteit;
veilig en milieubewust werken.
De tweede stap
In de tweede stap dient nagegaan te worden in hoeverre
de strategische doelen in de praktijk daadwerkelijk wor-
den nagestreefd. Een mogelijkheid is om medewerkers
van de zijde van de opdrachtgever, die direct te maken
hebben met leveranciers, te interviewen over meeton-
derwerpen die een belangrijke rol spelen bij het meten
van de prestatie van een leverancier met name op de ge-
bieden kwaliteit, veiligheid en milieu, en organisatie en
efficiency.
Benchmarking
Nadat de meetonderwerpen bepaald zijn en om zeker-
heid te verkrijgen dat geen meetonderwerpen over het
hoofd worden gezien, kan een benchmarking worden
toegepast, waarbij meetsystemen van andere soortge-
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
4.1521
lijke ondernemingen worden onderzocht en vergele-
ken.
7
Ontwikkelen van het meetsysteem
In paragraaf 6 is bepaald welke onderwerpen gemeten
worden. Vervolgens wordt in deze paragraaf besproken
hoe het meetsysteem wordt ontwikkeld. Het opstellen
en ontwikkelen van een meetsysteem bestaat uit vijf op-
eenvolgende activiteiten. Deze zijn:
bepalen van meetinstrumenten;
vaststellen van prestatie-indicatoren;
bepalen van normen;
ontwikkelen van het meetsysteem;
rapporteren over resultaten van de meting.
7.1
Bepalen van
Meetinstrumenten
meetinstru-
Het meten van de prestatie van een leverancier kan op
menten
verschillende manieren en met verschillende instru-
menten plaatsvinden, zoals:
1.
het uitvoeren van inspecties;
2.
het houden van audits;
3.
het houden van reviews.
Ad 1.
Inspecties
Onder het begrip inspecties wordt verstaan het toepas-
sen van controle- en meetpunten tijdens de uitvoering
van werkzaamheden door een leverancier. Aan de hand
van inspecties wordt bekeken of de uitvoering voldoet
aan de eisen die door de opdrachtgever zijn gesteld.
Ad 2.
Audits
Het begrip audit betekent dat er periodieke en geplande
evaluaties worden verricht die veelal door onafhanke-
lijke mensen worden uitgevoerd volgens gespecificeer-
de normen en procedures. Aan de hand van een check-
lijst wordt vastgesteld of de beheersing van processen
voldoet aan de gestelde eisen.
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
4.1522
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
Ad 3.
Reviews
Een review is een formele, schriftelijk vastgelegde, syste-
matische wijze van beoordelen van activiteiten van een
leverancier in een bepaalde periode. Reviews worden
toegepast voor het beoordelen van activiteiten op eer-
der uitgevoerde werkzaamheden. Enkele voorbeelden
zijn:
Is de leverancier in staat spoedopdrachten uit te
voeren?
Worden geconstateerde fouten snel en effectief her-
steld?
Is de kwaliteit van het werk goed en zonder gebre-
ken?
Is de leverancier productief?
Hoe is het gesteld met orde en netheid op de werk-
plek?
Heeft de leverancier voldoende flexibiliteit in mens-
capaciteit?
Heeft de leverancier het vermogen zich te houden
aan streefdata?
Neemt de leverancier voorzorgsmaatregelen ter
voorkoming van repeterende defecten?
Bij de inspecties, audits en reviews zijn prestatie-indica-
toren van essentieel belang. Prestatie-indicatoren zijn
aanwijzingen die op van tevoren bepaalde punten in het
proces worden verzameld. Prestatie-indicatoren meten
de belangrijkste prestaties, zetten deze af tegen normen
en signaleren, volgens de normen, of de prestatie in het
proces beheerst verloopt. Prestatie-indicatoren worden
echter pas functioneel wanneer zij aan normen en/of
doelstellingen worden gekoppeld. Anders kunnen wel
de punten in het proces worden gemeten, maar ont-
breekt de mogelijkheid om gericht acties te onderne-
men.
Meetinstrumentkeuze
Voor het bepalen van het juiste meetinstrument dient
een aantal overwegingen in acht te worden genomen.
Een belangrijke overweging is de behoefte aan informa-
tie. De vraag hierbij is of het meetinstrument die gege-
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
4.1523
vens en informatie kan verschaffen waaraan men be-
hoefte heeft. Daarnaast kunnen de volgende overwegin-
gen worden gemaakt:
de vereiste tijd nodig voor toepassing van het meet-
instrument;
de kosten verbonden aan het gebruik van het meet-
instrument;
de snelheid waarmee de resultaten worden verkre-
gen.
Meetinstrumenten moeten objectieve informatie ver-
schaffen, weinig kosten, snel kunnen worden toegepast
en de resultaten direct beschikbaar stellen.
7.2
Vaststellen
Pritchard [3] heeft verscheidene artikelen en boeken
van prestatie-
gepubliceerd over prestatiemetingen. Hij is één van de
indicatoren
bekendste onderzoekers van de laatste tien jaar op dit
gebied en heeft het zogenaamde ProMES ontwikkeld.
ProMES is een productiviteitsverbeteringsysteem en
staat voor Productivity Measurement and Enhancement
System. ProMES is een systeem voor het meten en bevor-
deren van productiviteit en gaat uit van drie motivatie-
mechanismen: doelen stellen, terugkoppeling geven en
bekrachtigen. ProMES is een methode voor het ontwik-
kelen van prestatie-indicatoren.
De prestatie-indicatoren die in het ProMES worden ont-
wikkeld, moeten aan een aantal eisen voldoen. Deze
zijn:
1.
Het totaal van prestatie-indicatoren moet alle aan-
dachtsgebieden behandelen en elke prestatie-indi-
cator moet zijn aandachtsgebied volledig dekken.
2.
De prestatie-indicator moet valide zijn.
3.
De prestatie-indicator moet beïnvloedbaar zijn.
4.
De prestatie-indicator moet kosteneffectief zijn.
5.
De prestatie-indicator moet begrijpelijk en beteke-
nisvol zijn.
Ad 1
Prestatie-indicatoren moeten het presteren van een le-
verancier volledig afdekken. Als een belangrijke presta-
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
4.1524
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
tie-indicator wordt vergeten, zal dat deel van het werk of
van een activiteit minder aandacht krijgen, hetgeen na-
delig kan zijn voor de totale score van een leverancier.
Ad 2
Het resultaat van een prestatie-indicator moet ook wer-
kelijk de prestatie van een leverancier weergeven. De re-
sultaten van de metingen mogen echter niet manipu-
leerbaar zijn.
Ad 3
Opdrachtgevers kunnen hun invloed uitoefenen op de
resultaten van een prestatie-indicator. Als bijvoorbeeld
een leverancier regelmatig zijn werkzaamheden te laat
oplevert of de kwaliteit van de werkzaamheden niet in
overeenstemming is met de gestelde eisen, dan kan de
opdrachtgever ingrijpen en met de bewuste leverancier
afspraken maken over te nemen verbeteracties. Als het
toezichthoudend personeel van de opdrachtgever geen
invloed op de resultaten van een prestatie-indicator kan
uitoefenen, werkt dat voor hen demotiverend en kun-
nen zij ook niet verantwoordelijk worden gesteld voor
de resultaten van de prestatiemeting.
Ad 4
De baten van een prestatie-indicator moeten groter zijn
dan de kosten voor het verkrijgen van het resultaat van
de prestatiemeting. Als het zeer kostbaar is om de resul-
taten te verkrijgen, en de toegevoegde waarde wordt ni-
hil geacht, dan kan de prestatie-indicator worden weg-
gelaten.
Ad 5
Medewerkers van de opdrachtgever die direct betrok-
ken zijn bij het meten van prestaties van leveranciers
moeten de waarde van de prestatie-indicatoren kunnen
begrijpen en het ook zinvol achten dat de prestatie-in-
dicatoren worden gemeten.
Met prestatie-indicatoren alleen kan de prestatie van
een leverancier niet continu worden verbeterd. Een
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
4.1525
prestatie-indicator geeft namelijk een indicatie van het
resultaat, maar wijst de oorzaak van het behaalde resul-
taat niet aan. Om die reden dienen naast prestatie-indi-
catoren inspecties en reviews te worden uitgevoerd. Met
behulp van deze meetinstrumenten kan worden aange-
geven waar bij een leverancier mogelijkheden voor ver-
beteringen zijn.
7.2.1
Kwaliteit
Het meetonderwerp kwaliteit bestaat uit vier elementen:
verkrijgen van de opdracht;
werkvoorbereiding en planning;
uitvoering van werkzaamheden;
nazorg.
Elk van deze elementen bevat minimaal één objectieve
prestatie-indicator die een indicatie geeft over de pres-
tatie van een leverancier in het betreffende element.
Daarnaast wordt gebruikgemaakt van vragen, de zoge-
heten reviews, die de behaalde score op de objectieve
prestatie-indicator verduidelijken. De score wordt uitge-
drukt in Goed, Voldoende, Onvoldoende. Beoordelaars
dienen zoveel mogelijk punten van een element te be-
oordelen en moeten daarbij consistent zijn. Voor het
meetonderwerp kwaliteit worden de vier afzonderlijke
elementen door middel van weegfactoren gecombi-
neerd tot een eindoordeel over de geleverde prestatie.
Verkrijgen van de opdracht
Voor het verkrijgen van een opdracht wordt door de le-
verancier een offerte ingediend. Leveranciers bieden in
concurrentie aan; veelal wordt de opdracht gegund aan
de aanbieder die tegen een aanvaardbare prijs de beste
condities voor de opdrachtgever biedt. Als prestatie-
indicator voor de kwaliteit van de ingediende offertes
dient het percentage reeds toegekende offertes in con-
currentie. De volgende vragen kunnen worden gesteld:
Was de offerte op tijd en conform de offerteaan-
vraag?
Worden in de offerte verbeteringen qua tijd en geld
gegeven?
Was de prijs laag?
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
4.1526
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
Werkvoorbereiding en planning
De werkvoorbereiding heeft betrekking op het bepalen
van activiteiten die nodig zijn voor het uitvoeren van de
opdracht. De planning is het inplannen in de tijd van ac-
tiviteiten, zoals start- en opleverdatum. In principe
wordt voor elke activiteit een planning opgesteld met
daarin opgenomen kritische activiteiten, ook wel mile-
stones genoemd. De leverancier verplicht zich contrac-
tueel tot het nakomen van de milestones en de oplever-
datum. De prestatie-indicator is het aantal overschreden
milestones. Deze prestatie-indicator moet met de no-
dige voorzichtigheid worden gehanteerd, omdat het
niet halen van de opleverdatum oorzaken kan hebben
buiten de schuld van de leverancier. Uit de prestatieme-
ting moet blijken of de oplevering door onvolkomenhe-
den van de leverancier is vertraagd. Soms blijken onvol-
komenheden pas na de oplevering en acceptatie door
de opdrachtgever en treden er productiestoringen op.
De volgende vragen kunnen worden gesteld:
Hoe was de kwaliteit van de werkvoorbereiding?
Hoe was de kwaliteit van de planning (het tijdsche-
ma)?
Uitvoering van werkzaamheden
Voor elke activiteit kunnen de prestatie-indicatoren voor
de uitvoering van werkzaamheden verschillen. Zo zal bij-
voorbeeld de kwaliteit van schilderwerk anders worden
bepaald dan de kwaliteit van de aanleg van riolering.
Desalniettemin is er een prestatie-indicator die bij alle
werkzaamheden kan worden toegepast: het aantal rest-
punten na een eerste acceptatie van het werk. Tijdens de
eerste acceptatie van het werk controleert de opdracht-
gever het resultaat. Punten waarover men niet tevreden
is, worden benoemd als restpunten, die door de leveran-
cier moeten worden gecorrigeerd voordat het gehele
werk wordt goedgekeurd.
In principe geldt dat hoe minder restpunten bij de eer-
ste acceptatie (afname) van het werk, des te beter is de
kwaliteit van de uitgevoerde werkzaamheden.
Uitvoering heeft betrekking op:
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
4.1527
werkzaamheden aan statische apparatuur en pijp-
leidingsystemen;
reinigen van installaties;
engineeringwerkzaamheden;
elektro- en instrumenttechnische werkzaamheden.
Over de uitvoering van genoemde werkzaamheden kun-
nen de volgende vragen worden gesteld:
Statische apparatuur en pijpleidingen
Hoe groot was het percentage van afgekeurde las-
sen?
Hoe groot was het percentage van lekkende flen-
zen?
Hoeveel restpunten waren er na de eerste afname?
Reinigen van installaties
Was de installatie schoon volgens reinheidsklasse?
Hoeveel restpunten waren er na de eerste afname?
Engineeringwerkzaamheden
Hoe groot was het percentage meerwerk ten ge-
volge van onjuiste engineering?
Hoeveel restpunten waren er na de eerste afname?
Elektro- en instrumenttechnische werkzaamheden
Hoe groot was het aantal restpunten tijdens het
functioneel testen?
Hoe groot was het aantal installatiefouten?
Kritische activiteiten
Werkzaamheden aan statische apparatuur hebben be-
trekking op het plaatsen en aansluiten van de appara-
tuur. Werkzaamheden aan pijpleidingsystemen hebben
betrekking op las- en montageactiviteiten. Lassen van
flenzen in pijpleidingsystemen worden door middel van
Niet Destructief Onderzoek (NDO) gekeurd door er
röntgenfoto's van te laten maken. Op basis van normen
worden de gefotografeerde lassen beoordeeld. Als pres-
tatie-indicator kan het percentage goedgekeurde lassen
worden gebruikt. Zo worden flensverbindingen in stati-
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
4.1528
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
sche apparatuur en pijpleidingsystemen op dichtheid
gecontroleerd door toepassing van een druktest, waarbij
een gas of vloeistof (water) onder een voorgeschreven
druk wordt aangebracht om te controleren of er lekka-
ges optreden. De bijbehorende prestatie-indicator is het
percentage lekkende verbindingen.
Schoonmaakwerkzaamheden
Het reinigen van statische apparatuur tijdens onder-
houdswerkzaamheden wordt visueel bepaald. Omdat
het begrip schoon voor meerdere uitleg vatbaar is kan
het meten hiervan problemen opleveren. Door schoon-
maakdefinities te bepalen en deze aan de leverancier
mee te delen, kan dit probleem worden voorkomen.
Engineeringwerkzaamheden
In het algemeen kunnen engineeringactiviteiten wor-
den onderverdeeld in basic en detailed engineering.
Onder basic engineering wordt onder andere verstaan:
het opstellen van materiaal- en energiebalansen;
het uitwerken van specificaties voor apparatuur;
het opstellen van een plotplan.
Detailed engineering omvat onder meer de volgende ac-
tiviteiten:
de tekenwerkzaamheden van de complete opstel-
ling van de apparatuur;
het ontwerpen van pijpleidingsystemen, elektrische
kabels en instrumentsystemen;
het uittrekken van de benodigde materialen;
het ontwerpen van gebouwen en fundaties voor ap-
paratuur.
Aan de hand van tekeningen wordt gestart met de bouw
en uitvoering van het project. Omdat engineeringdocu-
menten nauwelijks meer worden gecontroleerd, kun-
nen eventuele engineeringfouten pas tijdens de uitvoe-
ring ontdekt worden. Het herstellen van eventuele fou-
ten betekent voor de leverancier extra werk dat hij veelal
beschouwt als meerwerk. Bij een contract op een vaste-
prijsbasis bijvoorbeeld zal de leverancier corrigerende
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
4.1529
werkzaamheden claimen als meerwerk. Werkt de leve-
rancier op regiebasis, dan zal hij in principe het herstel-
len van fouten niet claimen als meerwerk. Hij krijgt im-
mers voor elk uur dat hij werkt betaalt. Het percentage
meerwerk ten gevolge van onjuiste engineering kan wor-
den gehanteerd als een prestatie-indicator voor de kwa-
liteit van de engineering.
Nazorg
De nazorg heeft onder meer betrekking op de afhande-
ling van meer- en minderwerk en de claimgevoeligheid
van de leverancier. Is een leverancier snel geneigd meer-
werk of claims in te dienen of claimt de leverancier on-
terecht meerwerk? Een prestatie-indicator voor de
claimgevoeligheid is het bedrag aan ingediende claims
in een periode, gedeeld door de omzet van de leveran-
cier in dezelfde periode.
Wat betreft meerwerk wordt de vraag gesteld of de af-
handeling van meerwerk correct en tijdig heeft plaats-
gevonden. Vragen die kunnen worden gesteld zijn:
Hoe groot was het bedrag aan ingediende claims/
omzet van de leverancier?
Was de afhandeling van meerwerk correct en tijdig?
7.2.2
Veiligheid,
De prestatie-indicatoren zijn gebaseerd op het aantal ge-
gezondheid en
werkte uren dat een leverancier werkzaam is en het aan-
milieu
tal ongevallen veroorzaakt door de leverancier. De mate
van ernst kan per ongeval worden aangegeven. Onder-
scheid dient gemaakt te worden tussen ongevallen met
en zonder verzuim. Aan de hand hiervan kunnen twee
prestatie-indicatoren worden ontwikkeld: het aantal on-
gevallen met verzuim gedeeld door het aantal gewerkte
uren, en het aantal ongevallen zonder verzuim gedeeld
door het aantal gewerkte uren.
Vrijwel alle industriële ondernemingen werken met vei-
ligheidsvoorschriften waar niet alleen eigen medewer-
kers zich aan moeten houden, maar ook leveranciers die
voor de opdrachtgever werkzaamheden uitvoeren. Het
gebruik van kwalitatief slecht gereedschap kan ernstige
gevolgen hebben voor de veiligheid. Tijdens de uitvoe-
ring van werkzaamheden worden leveranciers gecontro-
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
4.1530
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
leerd op naleving van de geldende veiligheidsregels. In-
dien onregelmatigheden worden geconstateerd, wordt
de leverancier gewaarschuwd. Het aantal waarschuwin-
gen is een prestatie-indicator voor het veiligheidsbewust-
zijn van een leverancier.
Voor een bijna-ongeval geldt dat de leverancier verplicht
is hier melding van te maken. Een prestatie-indicator is
het aantal bijna-ongevallen van een leverancier in ver-
houding tot het aantal gewerkte uren.
7.2.3
Organisatie en
Meertens [4] definieert efficiency als de verhouding tus-
efficiency
sen standaardwaarde en gerealiseerde waarde. Wel dient
onderscheid te worden gemaakt tussen productiviteit en
efficiency. Dit houdt in dat een productieproces efficiën-
ter is, indien het een hogere productiviteit heeft. In de
praktijk is gebleken dat het meten van de efficiency een
kostbare zaak is. Het meten van de efficiency van een le-
verancier kan onder andere gedaan worden op basis van
arbeidsstudie. Arbeidsstudie is een verzamelnaam voor
een aantal methoden en technieken waarbij twee soor-
ten onderzoek worden onderscheiden, namelijk:
methodestudie: het onderzoek van zowel bestaande als
nog in te voeren werkmethoden. De verkregen in-
zichten worden gebruikt voor het vastleggen van
nieuwe of verbeterde werkmethoden;
tijdsstudie: dit omvat onderzoek dat gericht is op vast-
stelling van de tijdsbesteding.
Via tijdsstudie worden normtijden bepaald die betrekking
hebben op werkmethoden. De tijd die een leverancier no-
dig heeft voor het uitvoeren van een bepaalde activiteit
kan op twee verschillende manieren worden vastgelegd:
directe meting: door continu te meten met behulp van
een stopwatch;
tijden van activiteiten: door gebruikmaking van voor-
af bepaalde tijden waarop een activiteit of bewer-
king moet worden uitgevoerd.
Het verrichten van tijdstudies vergt als regel voor op-
drachtgevers veel manuren en is dus kostbaar. Om die re-
den zien veel ondernemingen af van het meten van de ef-
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
4.1531
ficiency van een leverancier. Het niet meten van de effi-
ciency kan in het bijzonder bij contracten op regiebasis
hogere kosten tot gevolg hebben, omdat de leverancier op
basis van gewerkte uren betaald wordt. Dit betekent dat
een inefficiënte leverancier die meer uren voor een be-
paalde opdracht nodig heeft, de opdrachtgever dus meer
gaat kosten. Een methode om de kosten zo laag mogelijk
te houden is het aantal regieopdrachten tot het minimum
te beperken. Überhaupt heeft een vasteprijscontract de
voorkeur. In dat geval heeft het niet meten van de effi-
ciency van een leverancier nauwelijks nadelige gevolgen.
7.3
Bepalen van
Nadat prestatie-indicatoren zijn bepaald, kan de presta-
normen
tiemeting van een leverancier plaatsvinden. Of een leve-
rancier goed of slecht heeft gepresteerd, is afhankelijk
van normen die ontleend zijn aan de volgende criteria:
Standaarden
Standaarden komen veelal tot uitdrukking in een voor
de onderneming acceptabel kwaliteitsniveau uitgedrukt
bijvoorbeeld in een uitvalpercentage van de installatie.
Prestaties van andere leveranciers
De prestaties van gelijksoortige leveranciers kunnen on-
derling vergeleken worden, bijvoorbeeld door toepas-
sing van benchmarking. Als norm gelden dan de presta-
ties van de andere leveranciers.
Geleverde prestaties van een leverancier
Prestaties die een leverancier in het verleden voor de op-
drachtgever heeft geleverd, bieden houvast bij het vast-
stellen welke norm voor een prestatie-indicator kan wor-
den gehanteerd.
Uit ervaring is gebleken dat normen in een meetsysteem
niet ontleend kunnen worden aan standaarden, omdat
die niet altijd bruikbaar zijn voor meetdoeleinden. Een
goede mogelijkheid die rest is leveranciers onderling op
hun prestaties te vergelijken. Te denken valt dan aan bij-
voorbeeld prestatie-indicatoren zoals het aantal restpun-
ten na eerste acceptatie en het aantal overschreden
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
4.1532
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
milestones. Echter, dergelijke prestatie-indicatoren zijn
sterk afhankelijk van de omvang en complexiteit van de
uitgevoerde werkzaamheden. De beoordelaar van de
zijde van de opdrachtgever zal uiteindelijk moeten vast-
stellen of een opdracht door een leverancier goed of
slecht is uitgevoerd en vervolgens worden de prestaties
onderling vergeleken. Bij de zogenaamde reviews wordt
ook op deze wijze te werk gegaan. Sommige onderne-
mingen vinden de normstelling voor het meten van
prestaties niet zo belangrijk, wel belangrijk vinden zij het
trends in leveranciersprestaties te signaleren.
7.4
Ontwikkelen
In de hierboven beschreven paragrafen zijn de meeton-
van het
derwerpen in meetinstrumenten omgezet en vervol-
meetsysteem
gens zijn de normen vastgesteld. In dit onderdeel van
paragraaf 7 worden de meetfrequentie, de weegfacto-
ren en de rapportage besproken.
Meetfrequentie
Voor het bepalen van de meetfrequentie wordt het aan-
tal metingen berekend aan de hand van de contract-
waarde van een leverancier. Hiermee wordt vermeden
dat elke actie van een leverancier wordt gemeten.
Weegfactoren
Voor het meetonderwerp kwaliteit worden de vier afzon-
derlijke elementen (opdrachtverwerving, werkvoorbe-
reiding en planning, uitvoering en nazorg) door middel
van weegfactoren gecombineerd zodat een eindoordeel
over de geleverde prestatie van een leverancier daarmee
bepaald kan worden. Gebleken is dat de uitvoering van
werkzaamheden veruit de belangrijkste activiteit is en
derhalve de zwaarste weegfactor krijgt in de eindbeoor-
deling, namelijk 70%. De activiteiten met betrekking tot
werkvoorbereiding en planning staan qua weegfactor op
de tweede plaats en wegen in de eindbeoordeling mee
voor 20%. Activiteiten met betrekking tot de nazorg krij-
gen de laagste weegfactor, slechts 10% in de eindbeoor-
deling. Zij zijn in het geheel de minst belangrijke activi-
teit die door een leverancier wordt geleverd.
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
4.1533
Rapportage
De rapportage van de resultaten van de prestatie van een
leverancier is minstens zo belangrijk als het eigenlijke
meetsysteem. Regelmatig dient overleg met de leveran-
cier plaats te vinden over de resultaten van de prestatie-
meting alsmede de behaalde score. De terugkoppeling
van de resultaten van de prestatiemeting dient in prin-
cipe plaats te vinden door medewerkers van de op-
drachtgever die geen directe relatie met de leverancier
hebben. Sommige opdrachtgevers schakelen daarvoor
een accountmanager in.
Projecten
Bij uitvoering van projecten is het gebruikelijk dat de
prestatiemeting wordt verricht door de constructiema-
nager en de projectmanager van de opdrachtgever. Bei-
de medewerkers hebben uit hoofde van hun functie een
goed beeld van de prestatie van een leverancier.
Onderhoud
Onderhoudswerkzaamheden worden veelal op basis van
jaarcontracten uitgevoerd door een beperkt aantal on-
derhoudsleveranciers. Nadat de werkzaamheden gereed
zijn worden de door de onderhoudsleverancier uitge-
voerde prestaties gemeten. Voor kleine onderhoudswerk-
zaamheden kan de meting om de zes maanden plaatsvin-
den. De beoordeling wordt door de betreffende onder-
houdsleider van de Technische Dienst van de opdracht-
gever uitgevoerd.
Leveranciersbestand
De resultaten van de beoordelingen worden door de be-
heerder van de leveranciersdatabase ingevoerd in het leve-
ranciersbestand. De accountmanagers bespreken de resul-
taten van de beoordeling met de onderhoudsleveranciers.
8
Conclusies
Uit het voorgaande blijkt dat een uniform systeem voor
prestatiemeting van leveranciers voor diensten niet kan
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
4.1534
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
bestaan. Afhankelijk van de onderneming gaat het veel-
al om een stuk maatwerk. De belangrijkste conclusies
van de prestatiemeting zijn, dat de resultaten van de be-
oordeling onder andere kunnen leiden tot:
verbeteringen in de uitvoering;
het identificeren en analyseren van afwijkingen ten
aanzien van specificaties;
het in gang zetten van verbeteractiviteiten met het
oog op toekomstige opdrachten;
het vergroten van de zichtbaarheid van leveranciers-
prestaties;
een vereenvoudiging van het uitbestedingsbeleid;
de vaststelling van trends en ontwikkelingen in de
uitvoering door de toepassing van benchmarking;
het optimaliseren van samenwerking tussen op-
drachtgever en opdrachtnemer;
meer begrip voor wederzijdse problemen door mid-
del van regelmatig overleg;
een bijdrage tot meer gemotiveerde medewerkers
van de leverancier;
evenwichtige norm- en taakstellingen die bijdragen
tot betere prestaties;
de bereidheid tot samenwerking;
oplevering van werkzaamheden binnen de gestelde
opleverdata;
bepaling van de mate en inzet van toezicht op de uit
te voeren werkzaamheden;
de vaststelling dat leveranciers aan gestelde eisen
kunnen voldoen;
een betere efficiency: maakt de leverancier wel wat
de opdrachtgever heeft gevraagd?;
een langetermijnrelatie met een beperkt aantal le-
veranciers met als oogmerk het realiseren van de
laagste kosten voor de opdrachtgever en de beste
kwaliteit van het eindproduct.
De gedragingen van leveranciers worden bepaald door
de wijze waarop de resultaten van de door hen geleverde
prestaties worden gemeten. Prestatiemetingen kunnen
echter alleen objectief worden gemeten als van tevoren
duidelijke doelen en criteria zijn gesteld. Doelen met
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
4.1535
betrekking tot kwaliteit, veiligheid en milieu, organisa-
tie en efficiency van de leverancier. Om deze doelen te
kunnen bereiken worden hoge eisen gesteld aan de in-
houd van de te gebruiken methodiek van beoordelen.
Deskundigheid van beoordelaars is van essentieel be-
lang om tot een juist oordeel te kunnen komen. De pres-
tatiemeting is zodanig opgesteld dat deze in principe
toepasbaar is voor alle activiteiten die door een leveran-
cier worden verricht. De meetonderwerpen en indicato-
ren zijn zodanig geformuleerd dat elke activiteit ermee
gemeten kan worden.
Het meten van de prestatie van leveranciers heeft op
zichzelf geen enkel nut als de resultaten van de presta-
tiemeting niet door de opdrachtgever wordt opgevolgd
en gewenste verbeteringen niet door de leverancier wor-
den nagestreefd. Leveranciers zullen moeten aantonen
dat verbeteracties ook daadwerkelijk geïmplementeerd
zijn. Terugkoppeling van de resultaten van de beoorde-
ling vinden leveranciers belangrijk. Zonder terugkoppe-
ling weten zij niet wat verbeterd dient te worden. Opti-
maal gebruikmaken van de prestatiemeting betekent
dat regelmatig gemeten en teruggekoppeld moet wor-
den om leveranciers vertrouwd te maken met het meten
van hun prestaties.
Het is raadzaam om elk jaar eenmaal het prestatiesysteem
te evalueren in samenwerking met medewerkers van de
afdeling Inkoop, accountmanagers en leveranciers.
Tot slot: een goede prestatie van een leverancier is een
goede basis voor het continueren van de samenwerking.
9
Literatuur
[1] Govers, C. P. M., Grootjans, D., (1990), Produktie or-
ganisatie, TU Eindhoven, Faculteit Technische be-
drijfskunde.
[2] Muilwijk, J., Snijders, T. A. B., Moors, J. J. A., (1992),
Kanssteekproeven, Stenfert Kroese.
[3] Pritchard, R. B., (1990), Measuring and improving or-
ganizational productivity, Preager, New York.
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002
4.1536
Prestatiemeting bij leveranciers voor diensten
[4] Meertens, K., (1985), Measuring Productivity, Neder-
lands Instituut voor Management.
[5] Kerklaan, A. F. M., Kingma, J., Kleef, F. P. J. van,
(1995), De cockpit van de organisatie, Kluwer Bedrijfs-
wetenschappen.
18 Inkoop en uitbesteden
www.factomedia.nl
mei 2002