Daadkrachtige Ziekenhuis Inkoop
Sneller Beter
Samenwerking VWS, NVZ en OMS
Den Haag, 9 juni 2005
050609 Snel er Beter
1

Samenvatting
Een "Sneller Beter" ziekenhuissamenwerkingspilot zal inkoop
versterken en concrete resultaten van EUR 20-50 m realiseren
Bestaande benchmarks laten zien dat inkoopkosten significant zijn gestegen en
substantiële besparingen door inkoop optimalisatie mogelijk zijn
Achtergrond
­ Structurele, geregisseerde actie met professionele inzet is noodzakelijk
Een integrale audit die inkoopstrategie, prestatie en omgeving verbetert is
Doelstellingen
essentieel om structurele versterking te realiseren
­ Totaal besparingpotentieel van EUR 150-500 m is mogelijk op totale
ziekenhuisinkoop
Inkoopoptimalisatie is een lang en complex traject dat het beste op te pakken is
Methodologie
via een samenwerkingspilot met ziekenhuizen
­ Om de pilot voor te bereiden en 5-15 samenwerkende ziekenhuizen te
kiezen is eerst een haalbaarheidsstudie vereist
De haalbaarheidstudie kan eind juni afgerond zijn, en de pilotstudy met rond tien
Timing
ziekenhuizen kan eind oktober gereed zijn. Daarna is een "roll out" naar andere
ziekenhuizen mogelijk
050609 Snel er Beter
2

Achtergrond
Inkoopkosten van ziekenhuizen zijn in de afgelopen jaren enorm
gestegen
Onderverdeling van totale
Gemiddelde jaarlijkse toename in productie en kosten
kostentoename 2000-2003 [%]
2000-2003 [%]
Productie
7%
Inkoop
Lonen
Personeel
10%
35%
42%
en Lonen
35%
st
o
23%
K
Extra
personeel
Inkoop
27%
Bron: "Calm before the Storm"
050609 Snel er Beter
3

Achtergrond
Bestaande benchmarks laten reeds zien dat substantiële
besparingen door inkoop optimalisatie mogelijk zijn
·
In het kader van "Sneller Beter" heeft TPG de logistiek in de zorg geanalyseerd
·
Met betrekking tot goederenlogistiek zijn drie knelpunten geanalyseerd:
­
Inkoop med-tech/apparatuur is overgespecificeerd
­
Bundeling van inkoopvolume is onvoldoende
­
Veiligheidsvoorraden zijn te groot vanwege 'ieder-voor-zich'-methode
·
Op basis van de knelpunten zijn drie generieke adviezen uitgebracht:
­
Stel verantwoordelijkheden bij inkoop duidelijk vast
­
Bundel inkoopvolume en kies voor één gemeenschappelijke veiligheidsvoorraad
­
Breng eigen voorraden onder in een centraal magazijn, beheerd door een
gespecialiseerde partij
·
Het verbeterpotentieel van verbeteringen in de inkoop is geraamd op EUR 150 m
voor de gezamenlijke ziekenhuizen in Nederland
·
Sneller Beter wil nu de ziekenhuizen in Nederland actief gaan helpen hun individuele
verbeterpotentieel te identificeren
Bron: Sneller Beter rapportage "Het kan echt: betere zorg voor minder geld"
050609 Snel er Beter
4

Achtergrond
Gebrek aan managementinformatie, coördinatie en product- &
leveranciermanagement maken inkoop meestal inefficiënt
1
De meeste ziekenhuizen hebben geen
Management
complete en betrouwbare inkoopinformatie
voor het management
De inkooporganisatie is voornamelijk
gericht op administratieve en logistieke
ondersteuning. Professionele inkopers die
gebruik maken van product- en
leveranciersmanagement zijn nodig
2
Afdeling A
INKOOP
Afdeling E
Afdeling B
Afdeling D
Inkoop vindt gedecentraliseerd en
Afdeling C
3
gefragmenteerd over de verschil ende
afdelingen plaats. Er is weinig
samenwerking binnen het ziekenhuis en
tussen de ziekenhuizen.
Bron: Roland Berger
050609 Snel er Beter
5

Achtergrond
Een ziekenhuis heeft in de meeste gevallen een slechte
onderhandelingspositie in de inkoop
Medische professionals
Ziekenhuis
Leveranciers
· Inkoopkeuze wordt sterk gedreven
· De leveranciers zijn over het
door (persoonlijke) behoeftes
algemeen commerciëler en machtiger
dan een ziekenhuis
· De invloed van specialisten laat
weinig ruimte in de
inkooponderhandelingen (zonder
Omzet top-10 ziekenhuizen vs.
transparantie en analytische
Omzet top-10 farma (Pfizer,
onderbouwing)
GlasxoSmithKline, Merck, etc.)
EUR 2 mld vs. EUR 185 mld
Omzet top-10 ziekenhuizen vs.
Omzet top-10 medische
apparaten leveranciers (J&J,
GE, Philips, etc.)
EUR 2 mld vs. EUR 75 mld
Sterk professioneel van aard
Positie inkoop is te zwak
Sterk commercieel van aard
Bron: Roland Berger
050609 Snel er Beter
6

Doelstelling
Een integrale audit die inkoopstrategie, prestatie en omgeving
verbetert is essentieel om structurele versterking te realiseren
I
Inkoopstrategie
III
Organisatie en
Processen
... koppelt de inkoopinitiatieven aan de
middelen/HR
zorgstrategie
II
... geeft duidelijkheid over de verwachtingen
Kost
Asset
en prestatieverbeteringsdoelen
prestatie
prestatie
II
I
Inkoopprestatie
... beslaat al e aspecten van waardecreatie
inclusief houdbare besparingen en hoge
Dienstprestatie
kwaliteit van de zorg
Monitor, vast-
Infrastructuur
stellen doelen
en systemen
III Inkoopomgeving (enablers)
en KPI's
... maakt het behalen en behouden van een
verbeterde prestatie mogelijk
Bron: Roland Berger
050609 Snel er Beter
7

Doelstelling - Inkoopprestatie
De inkoopstrategie moet worden afgeleid van de
ziekenhuisstrategie
Ziekenhuisstrategie
Inkoopstrategie
Kostprestatie
Assetprestatie
Dienstprestatie
Kosten
Inkoop
Maximaliseren
Maximaliseren
Maximaliseren
strategie 1
Verbeteren
Verbeteren
Verbeteren
Inkoop
Stabiliseren
Stabiliseren
Stabiliseren
strategie 2
Reduceren
Reduceren
Reduceren
Minimaliseren
Minimaliseren
Minimaliseren
Kwaliteit
Innovatie
"Companies that try to be everything to everyone
usually end up being nothing to anyone"
(Kaplan/Norton)
Bron: Roland Berger
050609 Snel er Beter
8

Doelstelling - Inkoopprestatie
Een inkoopanalyse leidt tot kwantificering van het besparings-
potentieel op producten en diensten en identificatie van maatregelen
Creëer transparantie ­
Classificeer ingekochte
Koppel besparings-
Ontwikkel relevante lijst
producten/diensten op
maatregelen aan
van ingekochte producten
basis van waarde en
geselecteerde
en diensten
complexiteit
producten/diensten
Hoog
26
34 25
19
· Volumes
Hoog
35
31
Standaard
Specifiek
6
36
· Leveranciers
hoge waarde
hoge waarde
8
9
3
7
18
10
33 24
32
· Producten/diensten
Potentiële
23
1
besparing
5
11
Waarde
2
4
22
· Orders
21
28
30
27
Standaard
Specifiek
15
12 20
29
· Contracten
14
lage waarde
lage waarde
13
16
17
Laag
Hoog
Laag
Complexiteit
Laag
Complexiteit Implementatie
Hoog
Bepaal top-down besparingsdoelen, detailleer bottom-up het potentieel, formuleer acties en
besparings- rapporten
Bron: Roland Berger
050609 Snel er Beter
9

Doelstelling - Inkoopprestatie
Spend cubes maken het mogelijk om snel inzicht te krijgen in de
huidige inkoopsituatie
Spend Cube ten behoeve van data-analyse
Wie (heeft het besteld - kostenplaats)
Waar (komt het vandaan - crediteur)
· Kwantiteit
· Prijs
· Korting
· Order frequentie
EUR
· Beleveringsfrequentie
· Rechtstreeks/voorraad
Wat (is er besteld - inkoopcluster, inkoopgroep, kostensoort en artikel)
Bron: Roland Berger
050609 Snel er Beter
10

Doelstelling - Inkoopprestatie
Veel ziekenhuizen doen zaken met zeer veel, vaak kleine
leveranciers
Uitgaven per leverancier 2004 [%]
% van totale
inkoopvolume
100%
90% Leveranciers = 20% volume
Gemiddelde omvang < EUR 5k
80%
8% Leveranciers = 40% inkoopvolume
50%
2% Leveranciers = 40% inkoopvolume
0%
0%
9.6%
50%
100%
% van totale aantal leveranciers
Bron: Roland Berger
050609 Snel er Beter
11

Doelstelling - Inkoopprestatie
Vaak worden te veel orders geplaatst, waardoor leveranciers
nodeloos vaak en met kleine leveringen langskomen
Kerndata Inkoop1)
Totaal
Per leverancier per jaar
Gemiddeld volume [EUR]
Orders [#]
11059
Leveringen [#]
Orders
24
13075
Order
954
Artikelen [#]
15879
Leveringen
28
Levering
807
Leveranciers [#]
468
Artikelen
34
Artikel
Volume [EUR k]
665
10555
..een gemiddelde
.. de gemiddelde waarde
Te veel orders en
leverancier levert meer
van een levering is
leveringen leiden tot..
dan een keer per twee
EUR 807
weken..
1) Volgens het inkoopsysteem
Bron: Roland Berger
050609 Snel er Beter
12

Doelstelling - Inkoopprestatie
Systematisch inkoopmanagement maakt gebruik van commerciële,
technische en procesmaatregelen
Commerciële
Technische
maatregelen
maatregelen
Hoog
26
34
1 Beste prijs
23 Standaardisatie
25
2 Onderhandelingen
24 Modulaire inkoop
19
3 Vaste-prijs contracten
25 Waardeanalyse
35
4 Veiling
26 Conceptcompetitie
31
6
36
5 Streefprijs
8
9
3
6 Afkoopkosten
7
7 Eigen prijszetting
Proces
18
10
24
8 Product Bundling vraag
maatregelen
33
32
Potentiële
23
9 Meer-jaarscontracten
1
10 Levensloopcontracten
27 Re-engineering
besparingen
5
11
11 Systeem leveranciers
inkoopproces
2
12 Optimalisering order grootte
28 Verkleining van aantal
4
22
13 Optimalisering transportkosten
interfaces
21
28
30
14 Consignatievoorraad
29 Creditnotaprocedures
27
15 Verkoper-gemanaged
30 Distributeurs
15
20
29
voorraadbeheer
31 Omzeilen retail-
12
14
16 Inputversoepeling
maatregelen
13
17 Productieversoepeling
32 e-procurement
16
17
18 Inkoopassociatie/bond
33 Totale kosten van
eigendom
Laag
19 Globale inkoop
34 Betrokkenheid in
20 Vooruitbetaalde
productontwikkeling
Laag
Complexiteit implementatie
Hoog
vrachtkosten/korting
35 Maken of kopen
21 Financiering
36 Outsourcing
22 Verkoop en lease-back
Bron: Roland Berger
050609 Snel er Beter
13

Doelstelling - Inkoopprestatie
Om de inkoopbesparingen te realiseren ligt de initiële focus op
inkoopgroepen met groot potentieel en implementatiegemak
Implementatie gemak versus besparingspotentieel inkoopgroepen
Besparings-
Illustratief
potentieel
Fase I
[EUR '000]
Investeringen -
medisch
ICT
Fase 2
Instrumenten/
hulpmiddelen
Implantaten
Interieur non-
Geneesmiddelen
Voeding/drank medisch
ICT-onderhoudscontracten
Fase 3
Grootte van de bol
Apparatuur -
Bloed en
Verband
is inkoopvolume
PNIL &
medisch
bloedproducten
[EUR '000]
Uitzendbureaus
Kantoor artikelen
Energie
Drukwerk/porti
Algemeen
ICT medisch
Medische
Schoonmaak
Hecht
Telefoon
gassen
PR
Grondstoffen
Kleding
0
Onderzoek door derden
Transport
Afval
Was
Laag
Implementatiegemak
Hoog
Bron: Roland Berger
050609 Snel er Beter
14

Doelstelling - Inkoopprestatie
Gezamenlijk kunnen de ziekenhuizen EUR 150-500 m besparen op
inkoop ­ voor de pilot betekent dit EUR 15-50 m
Voorbeeld Ziekenhuis
Rendementverhogingspotentieel [EUR m]
12.9 0.6-0.9
Kostenbasis NL:
EUR 13 mld
10.9 0.7-1.3
8.6 0.7-1.4
Besparingspotentieel Nederland
EUR 150-500 m
3.0 0.2-0.6
Kostenbasis pilot: EUR 1 mld
Besparingspotentieel pilot
Inkoopcluster 1 Inkoopcluster 2 Inkoopcluster 3 Inkoopcluster 4
EUR 15-50 m
Inkoopvolume excl. grootschalige investeringen (w.o. nieuwbouw)
Verbeterpotentieel
Bron: Roland Berger
050609 Snel er Beter
15

Doelstelling­ Inkoopomgeving/Enablers
Voor een duurzaam betere inkoopprestatie moet de
inkoopomgeving of "enablers" verbeterd worden
· Positie van afdeling Inkoop
· Analyse taakfocus Inkoop (administratief,
binnen de ziekenhuisorganisatie
logistiek, en/of commercieel)
· Omvang en scholingsgraad
III
· Inkoopverantwoordelijkheden (centraal
medewerkers afdeling Inkoop
of decentraal)
· Analyse voorraden (centraal of
decentraal)
Organisatie en
middelen/HR
Processen
Inkoopomgeving
Monitor, vaststellen
- Enablers
Infrastructuur en
doelen en KPI's
systemen
· Balanced Sore Card- Inkoop
KPI systeem
· Analyse dekkingsgraad
· Inkoopprestatie meting systeem
inkoopsysteem
· Gestandaardiseerde doelstellingen
· Analyse stuurinformatie van
bepalen processen
inkoopsysteem
Bron: Roland Berger
050609 Snel er Beter
16

Doelstelling­ Inkoopomgeving/Enablers-Organisatie
De inkoopfunctie heeft vaak te weinig gewicht in de organisatie en
mede daardoor is er te weinig inzicht in de uitgaven voor inkoop
RvB
...
...
Facilitair bedrijf
Inkoop & logistiek
Magazijn
Goederen logistiek
Inkoop
2 FTE verantwoordelijk voor
35% van het budget van
het ziekenhuis
Bron: Roland Berger
050609 Snel er Beter
17

Doelstelling­ Inkoopomgeving/Enablers - Processen
Zijn de rollen en verantwoordelijkheden van alle betrokken partijen
duidelijk gedefinieerd in het inkoopproces?
Interacties, rollen en verantwoordelijkheden binnen inkoopteam
Rol binnen team
Gebruikersgroep · Definiëren randvoorwaarden en
criteria voor leverancierselectie
· Kennis van product en markt
Inkoop
· Rationalisatie huidige producten
Inkoop
· Identificatie hefbomen en
inkooptactieken
· Kennis van de markt en selectie
toeleveranciers
Analyse
· Inkoopteam voorzien van
Gebruikers
Financiële
informatie over huidige
groep
analyse
inkoopsituatie
· Ondersteuning Inkoop met
marktanalyse(s)
Bron: Roland Berger
050609 Snel er Beter
18

Doelstellingen ­ Resultaten
Sneller Beter wil ziekenhuizen actief gaan helpen hun individuele
winstverhogingspotentieel in inkoop te identificeren
Resultaatdoelstellingen project Inkoop
1
Transparant maken van functioneren van inkoop binnen de afzonderlijke
ziekenhuizen
2
Audit van inkoop per ziekenhuis op alle drie dimensies
·
Inkoopstrategie (kost, kwaliteit, innovatie)
·
Inkoopprestatie (kost prestatie, asset prestatie, service niveau)
·
Inkoopomgeving (organisatie, processen, infrastructuur, monitors)
3
Identificeren van winstverhogingspotentieel en concrete aanpak per
inkoopgroep per ziekenhuis
Bron: Roland Berger
050609 Snel er Beter
19

Methodologie ­ Rationale voor pilot groep
Aangezien de complexiteit van inkoop een haalbaarheid studie
samen met ziekenhuizen moet te basis voor de studie bepalen
Ziekenhuizen
Inkoopportfolio
· Meer dan 100 ziekenhuizen met
· Zeer brede en diffuse inkoopportfolio
­ Grote variatie in inkoopprestatie op alle
­ Gemiddeld ziekenhuis heeft in
gebieden (strategie, prestatie, enablers)
honderden/duizenden leveranciers
­ Behoefte en bereidheid om mee te kunnen
­ Gemiddeld bestelling is in duizenden
doen in de pilot de studie
­ Inkoopinfrastructuur is zeer gebrekig
­ Informatiebronnen vaak afwezig om snel
(weinige stuurinformatie)
daadkrachtige pilotstudie te kunnen
­ Inkoop vind vaak plaats decentraal en
uitvoeren
inzicht in prestatie vereist grote inspanning
binnen de zorgbedrijf
· Een haalbaarheidsstudie is aanbevolen om keuzes van ziekenhuizen en pilotstudiefocus
te sturen
· De focus gerealiseerd in de haalbaarheidstudie zal het succes van de werkelijk studie
aanzienlijk vergroten
· Pilotziekenhuizen zullen beter in staat zijn hun inkoopprestatie te verbeteren in "Sneller
Beter"
Bron: Roland Berger
050609 Snel er Beter
20

Methodologie­ Rationale voor pilot groep
Gezien de grote variatie in type en omvang van de ziekenhuizen zal
er waarschijnlijk ook grote variatie in inkoopprestatie zijn
Aantal ziekenhuizen per inkomenscategorie
Aantal ziekenhuizen per type 2003
2003 [EUR m]
n=89
n=89
62
29
20
17
14
19
9
8
Academic
Top-clinical
General
>300
150-300
100-150
60-100
<60
hospital
hospitals
hospitals
Bron: Roland Berger
050609 Snel er Beter
21

Methodologie­ Rationale voor productfocus
Door de brede en diffuse productportfolio van een ziekenhuis is
het noodzakelijk focus aan te brengen in de studie
Medische apparatuur,
onderhoud en
Farmacie en
Algemeen, personeel en voeding
Investeringen en
verbruiksartikelen
bloedbank
onderhoud
Voorziening eigen risco
Apparatuur Medisch
Farmacie -
Algemeen
aansprakelijkheid
Onderhoud - civiel
Instrumenten /
dialysemiddelen
Drukwerk
Onderhoud - elektrisch
hulpmiddelen
Farmacie ­
Uitzendbureaus
Literatuur
Bewaking -
Bewaking - Beveil.-etc.
Implantaten
geneesmiddelen
Opleidingen &
Nachtveiligheidsdienst
Telecom minus
Onderhoudscontracten -
Farmacie - medische
congressen
Farmacie -
abonnementen en
medisch
gassen en
PR, communicatie,
gesprekken
narcosemiddelen
productiekosten
Hechtmateriaal
representatie
Keuken en andere
Farmacie - materiele
Kinderopvang
Interieur medisch
Contributies en bijdragen
apparatuur
kosten MFE
Reiskosten
Laboratorium
Vooruitbetaalde kosten
Interieur non medisch
Farmacie
Overige
Verband
Huur
Nieuwbouw (als van
Bloedbank
personeelskosten
Kleding
Utiliteiten
Financieel
toepassing)
overige
Films
Kopiëren
Onderzoek door derden
Instandhouding
IT - medische
Kantoorartikelen
Kosten wetensch. werk
Tussenrekening
apparatuur
Transport
Reserveringen (o.a.
Onderhoudscontracten -
Linnen - medische
Telecom -
organisatievernieuwing)
gebouwen
disposables
abonnementen en
Afval
overige
overige
gesprekken
IT - non medisch
Schoonmaak
Onderhoudscontracten -
Linnen/Wassen
IT
Voeding & drank
Verzekeringen
Embal age
overige
Bron: Roland Berger
050609 Snel er Beter
22

Methodologie
In de haalbaarheidstudie moeten keuzes over de pilotgroep van
ziekenhuizen en focus van inkoopverbetering worden gemaakt
juni-juli 2005
aug - oktober 2005
nov. ­ dec. 2005
1
2
3
Haalbaarheidsanalyse
Audit inkoopafdelingen
Terugkoppeling
resultaten
· Selectie longlist (15-20 ziekenhuizen)
· Analyseren van inkoopprestaties
· Uitwerken audits
en shortlist (5-15 ziekenhuizen
en omgeving (organisatie,
· Opstel en benchmarkdatabase
· Interviewronde met geselecteerde
processen, systemen en
voor vergelijking individuele
onderzoeksgroep om breedte en
monitoring) bij auditgroep
ziekenhuizen met
diepte van inkoopaudit vast te stellen
geanonimiseerde groep
Activiteiten
· Terugkoppelen resultaten aan
groep en individuele
ziekenhuizen
· Bijeenkomst met
· Inkoop audit uitgevoerd bij
· Benchmark van
vertegenwoordigers van alle
geselecteerde ziekenhuizen
inkoopprestaties van
ziekenhuizen over Inkoop
(5-15)
geselecteerde groep
Resultaten
· Geselecteerde groep
· Teruggekoppelde resultaten
ziekenhuizen voor audit
aan individuele ziekenhuizen
· Breedte en diepte van audit
en plenair
vastgesteld
Bron: Roland Berger
050609 Snel er Beter
23

Methodologie
Na de haalbaarheidstudie kan de audit van inkoop van de
pilotgroep worden uitgevoerd in vijf maanden1)
juni-juli 2005
aug - oktober 2005
nov. ­ dec. 2005
1
2
3
Haalbaarheidsanalyse
Audit inkoopafdelingen
Terugkoppeling
resultaten
· Voorbereiding en organisatie
· Analyseren van inkoopprestaties
· Uitwerken audits
bijeenkomst voor ziekenhuizen
en omgeving (organisatie,
· Opstel en benchmarkdatabase
Nederland
processen, systemen en
voor vergelijking individuele
· Opstellen selectiecriteria voor
monitoring) bij auditgroep
ziekenhuizen met
onderzoeksgroep
geanonimiseerde groep
Activiteiten · Selectie longlist (15-20 ziekenhuizen)
· Terugkoppelen resultaten aan
en shortlist (5-15 ziekenhuizen
groep en individuele
· Interviewronde met geselecteerde
ziekenhuizen
onderzoeksgroep om breedte en
diepte van inkoopaudit vast te stellen
· Bijeenkomst met
· Inkoop audit uitgevoerd bij
· Benchmark van
vertegenwoordigers van alle
geselecteerde ziekenhuizen
inkoopprestaties van
ziekenhuizen over Inkoop
(5-15)
geselecteerde groep
Resultaten
· Geselecteerde groep
· Teruggekoppelde resultaten
ziekenhuizen voor audit
aan individuele ziekenhuizen
· Breedte en diepte van audit
en plenair
vastgesteld
1) Exacte invulling afhankelijk van uitkomsten haalbaarheidstudie
Bron: Roland Berger
050609 Snel er Beter
24

Methodologie
De resultaten zullen worden teruggekoppeld naar de individuele
ziekenhuizen en naar de gehele groep1)
juni-juli 2005
aug. - oktober 2005
nov. ­ dec. 2005
1
2
3
Haalbaarheidsanalyse
Audit inkoopafdelingen
Terugkoppeling
resultaten
· Voorbereiding en organisatie
· Analyseren van inkoopprestaties
· Uitwerken audits
bijeenkomst voor ziekenhuizen
en omgeving (organisatie,
· Opstel en benchmarkdatabase
Nederland
processen, systemen en
voor vergelijking individuele
· Opstellen selectiecriteria voor
monitoring) bij auditgroep
ziekenhuizen met
onderzoeksgroep
geanonimiseerde groep
Activiteiten · Selectie longlist (15-20 ziekenhuizen)
· Terugkoppelen resultaten aan
en shortlist (5-15 ziekenhuizen
groep en individuele
· Interviewronde met geselecteerde
ziekenhuizen
onderzoeksgroep om breedte en
diepte van inkoopaudit vast te stellen
· Bijeenkomst met
· Inkoop audit uitgevoerd bij
· Benchmark van
vertegenwoordigers van alle
geselecteerde ziekenhuizen
inkoopprestaties van
ziekenhuizen over Inkoop
(5-15)
geselecteerde groep
Resultaten
· Geselecteerde groep
· Teruggekoppelde resultaten
ziekenhuizen voor audit
aan individuele ziekenhuizen
· Breedte en diepte van audit
en plenair
vastgesteld
1) Exacte invulling afhankelijk van uitkomsten haalbaarheidstudie
Bron: Roland Berger
050609 Snel er Beter
25

Document Outline