Outsourcing, een projectmatige aanpak
Hedendaagse bedrijven zijn voortdurend op zoek naar verhoogde resultaten en de daarmee
samenhangende kostenbesparingen. Teneinde dat te bereiken, nemen steeds meer bedrijven de
strategische keuze om niet-kern processen en/of ondersteunende processen naar externe, derde partijen
uit te besteden. Die laatsten voeren dan
in opdracht en naam van de
Over de auteur
opdrachtgever een aantal processen uit en
Filip Waterschoot is senior facilitator bij
Sherpas. Hij is licentiaat toegepaste
worden verondersteld dit beter te doen
economie, licentiaat handels- en consulaire
dan de opdrachtgever zelf. Wat het
wetenschappen en master in export. Hij
financiële plaatje betreft, zou het
heeft een uitgebreide internationale
eindresultaat moeten aantonen dat die
ervaring in het herontwerpen van
derde partij het werk door haar expertise
processen en organisaties, inclusief het
daarbij horende change management, in
voor lagere ­ of toch minimaal dezelfde -
het intermediëren tussen verschillende
totale kosten kan doen, vergeleken met de
partijen en in het managen van projecten.
uitvoering in eigen regie.
Maar de markt van externe
dienstverleners is zo verscheiden en zo uitgestrekt dat het voor de opdrachtgever een hele klus
wordt om de meest geschikte partij te vinden. En als die al gevonden wordt, is het nog niet zeker
dat de samenwerking wordt opgezet en geïmplementeerd op een manier die beide partijen
optimaal vinden.
De doelstelling van elke samenwerking bestaat er immers in tot een win-win situatie te komen en,
zoals verder zal blijken, dat beoogde resultaat kan het beste door middel van een projectmatige
aanpak worden bereikt.
Om het belang van die projectmatige benadering en de daarbij horende rol van projectmanager in
kaart te brengen, werd begin dit jaar een marktonderzoek uitgevoerd.
Dat onderzoek bestond uit een reeks diepte-interviews met toonaangevende bedrijven in
verschillende sectoren (communicatie, staal, petrochemie, papier, machinebouw, automobiel,
farmacie, hoogtechnologie) en beperkte zich tot de HR (voornamelijk m.b.t. de loonadministratie)
en logistieke outsourcing.
De populatie van het onderzoek bestond uit 3 experts interviews, 15 uitbestedende bedrijven
(outsourcers) en 12 dienstverlenende bedrijven (outsourcees) en er werden in het totaal 35
respondenten uit 32 bedrijven gesproken.
Het marktonderzoek was eerder kwalitatief van aard en wil dan ook geen wetenschappelijk
onderbouwde theorieën verkondigen. In wat volgt zullen we de resultaten van het onderzoek op
drie vlakken beknopt bespreken, met name: de beweegredenen voor uitbesteden, de daaraan
gerelateerde risico's en tenslotte de succesfactoren, om uiteindelijk te besluiten met het
beschrijven van een projectaanpak en de daaraan gerelateerde aandachtspunten.
Waarom uitbesteden?
Wat beweegt een bedrijf ertoe zijn eigen processen door een derde partij te laten uitvoeren?
De voornaamste redenen die uit het onderzoek naar boven kwamen, klinken ons niet direct nieuw
in de oren. Maar er is wel verschil op te merken in de beweegredenen om logistiek, dan wel HR uit
te besteden. De drijfveren die de medewerkers aan het onderzoek gaven, zijn in figuur 1
weergegeven.
Outsourcing, een projectmatige aanpak
Pagina 1
Door Filip Waterschoot, Sherpas Consultancy bv
Een kanttekening die we daarbij kunnen maken, is dat een bedrijf eerst een zeer goed beeld van de
eigen processen moet hebben, voordat het tot outsourcing kan overgaan. Het is immers bij een
samenwerking tussen bedrijven niet anders dan met een computerprogramma: "garbage in =
garbage out". Of met andere woorden, de doelstellingen zullen moeilijker of zelfs nooit worden
bereikt als de opdrachtgever een slecht functionerend of onduidelijk proces aan de dienstverlener
overdraagt.
Figuur 1: Redenen voor Outsourcing
Kostenbeheersing en -reductie
Concentratie op Core Business
Specialistische Kennis
Flexibiliteit
Innovatie
Efficiëntie
Vrijkomen van Middelen
Risicospreiding
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Aantal Respondenten
Respondenten Logistiek
Respondenten HR
Wat zijn de risico's?
We kunnen ons afvragen wat de keerzijde van de medaille is, wat zijn de grootste risico's
verbonden aan het uitbesteden? Hierbij kunnen we opmerken dat eventuele risico's gerelativeerd
en ingeperkt kunnen worden, door vanaf dag één binnen de samenwerkingsrelatie een sluitend
contract op te stellen, duidelijke afspraken te maken en afgestemde meetinstrumenten aan te
wenden.
In de praktijk blijken de onderstaande drie risico's de meest gangbare te zijn:
1. te grote afhankelijkheid van de leverancier
Door een goede samenwerkingsgeest te creëren en ook een deel van het risico naar de
leverancier over te dragen, kunnen we ervoor zorgen dat de afhankelijkheid wederzijds is en
dat beide partijen er alle belang bij hebben dat de relatie optimaal wordt ingevuld, waardoor
dat risico afneemt.
2. het verlies van controle over de uitbestede activiteiten
Naast een risico is dit ook een van de belangrijkste oorzaken van een falende
uitbestedingsrelatie. De opdrachtgever geeft een activiteit uit handen, maar wil tegelijkertijd
toch nog aan de outsourcee vertellen hoe hij zijn werk moet doen. Dat gaat regelrecht tegen
de geest van een uitbestedingsrelatie in: we besteden een bepaalde activiteit uit, juist
omdat we vinden dat het geen kerntaak is en dat de dienstverlener (een expert ter zake) de
activiteit efficiënter en effectiever kan uitvoeren.
3. de onomkeerbaarheid van dit proces
Dit vormt inderdaad een risico en hangt deels samen met het eerste punt, maar het hoeft
geen onoverkomelijke barrière te zijn.
Outsourcing, een projectmatige aanpak
Pagina 2
Door Filip Waterschoot, Sherpas Consultancy bv
Door eenduidige beoordelingscriteria vast te leggen, die tijdens een frequent en
operationeel overleg besproken worden, behoudt de opdrachtgever voeling met het
uitbestede proces en wordt de mogelijkheid om, indien nodig, het proces opnieuw `in te
sourcen' niet automatisch uitgesloten.
Wel moeten de eerder genoemde criteria een evenwichtig beeld van de samenwerking weergeven,
zodat ook de dienstverlener over een aantal indicatoren beschikt om aan te kunnen geven dat de
opdrachtgever zijn deel van de afspraken niet nakomt. Het is namelijk een bekend gegeven dat de
prestaties van de dienstverlener vaak afhangen van de input van de opdrachtgever en we dus niet
kunnen verwachten dat de dienstverlener zijn doelstellingen haalt, terwijl de input van de
opdrachtgever niet aan de vereiste doelen voldoet.
Maar in de praktijk is dat niet zo eenvoudig te realiseren. Want volgens de theorie van het bekende
prisoners' dilemma, valt het grootste individuele gewin uit een samenwerking te halen door het
eigenbelang na te streven. Deze theorie zegt ook dat het hoogste totale resultaat voor de
samenwerking gehaald kan worden wanneer beide partijen empathie voor elkaar vertonen, bereid
zijn om compromissen te sluiten en om zich aan de afspraken te houden.
Succesvolle relatie
Kunnen we een aantal kritische succesfactoren (KSF's) onderkennen, waaraan een outsourcing
relatie moet voldoen om het risico van mislukking tot een minimum te beperken? Ook die vraag
werd de medewerkers aan het onderzoek gesteld. Figuren 2 en 3 geven de KSF's weer volgens
respectievelijk de opdrachtgevers en de dienstverleners.
Figuur 2: Succesfactoren van de Outsourcingsrelatie volgens de opdrachgevers
Open Communicatie
Flexibiliteit
Wederzijds Vertrouwen
Bedrijfscultuur Logistieke Service Provider
Goede Kennis van de eigen Processen
1 aanspreekpunt bij partner
Duidelijk en sluitend contract
0
1
2
3
4
5
6
7
Aantal respondenten
Respondenten Logistiek
Respondenten HR
We zien dat voornamelijk open communicatie - die een notie van vertrouwen inhoudt -, flexibiliteit -
wat veel verband houdt met een attitude en een instelling - en eenduidigheid in contactpersonen en
afspraken als succesfactoren worden aangehaald.
Hoewel vertrouwen en attitude moeilijk vast te leggen zijn - want het zijn eerder zogenaamde
zachte elementen van een uitbestedingsrelatie -, zijn ze volgens de respondenten wel cruciaal voor
het welslagen van een samenwerkingsverband. Het is met andere woorden aangewezen veel
aandacht aan die elementen te besteden teneinde een succesvolle uitbestedingsrelatie te realiseren.
Outsourcing, een projectmatige aanpak
Pagina 3
Door Filip Waterschoot, Sherpas Consultancy bv
Figuur 3: Succesfactoren in Outsourcingsrelatie volgens de dienstverleners
Open Communicatie
Duidelijk Aanspreekpunt
Duidelijke Afspraken (incl. rollen & verantwdlkhn)
Vertrouwen
Partnership Attitude
Goed Management bij Outsourcer en Outsourcee
Frequente Evaluatie en Bijsturing
0
1
2
3
4
5
6
7
Aantal respondenten
Respondenten Logistiek
Respondenten HR
Projectaanpak
Zoals we eerder al aanhaalden is de keuze voor uitbesteden vaak een strategische keuze. Het is
dan ook cruciaal dat we die stap zo goed mogelijk zetten.
We kunnen het uitbestedingsproces opsplitsten in een aantal logische fasen (zie figuur 4), die
duidelijk door mijlpalen af te bakenen zijn en vaak een multidisciplinair karakter vertonen. Die
elementen zijn typerend voor een project en het lijkt dan ook aangewezen om een projectaanpak te
hanteren teneinde de uitbesteding op een optimale manier te laten verlopen.
Uitgezonderd in het geval van bedrijven die volgens een projectorganisatie gestructureerd zijn,
komen dergelijke projecten boven op het dagelijkse operationele werk en komt het geregeld voor
dat het bedrijf specialisten inschakelt om het project te trekken. Op zich is daar natuurlijk niets op
tegen, ware het niet dat er aantal risico's mee verbonden is.
1. Het gevaar het totale beeld te verliezen
De experts kunnen zich verliezen in de details van het uit te besteden proces, terwijl het in
een dergelijk project juist belangrijk is om een eerder generalistische kijk op de zaak te
houden. Dat is nodig als we willen blijven focussen op het halen van de mijlpalen en tijdens
de voortgang van het project de juiste accenten willen blijven leggen.
2. Niet alle aspecten van de samenwerkingsrelatie worden afgedekt
Een uitbestedingsrelatie opbouwen betekent dat we een samenwerkingsverband opzetten
in de volle breedte, m.a.w. niet alleen inhoudelijk, maar ook juridisch (contract, Service
Level Agreements (SLA's),...), financieel (fees, kosten,...) , bestuurlijk (management
informatie, KPI's,...) en sociaal (bijvoorbeeld wanneer een logistieke dienstverlener
personeel van de opdrachtgever overneemt). Het gevaar bestaat dat een inhoudelijke
expert, in de functie van projectleider, zich verdiept in één of enkele van de bovengenoemde
facetten en de andere uit het oog verliest, waardoor de samenwerkingsrelatie niet optimaal
kan worden opgezet.
3. Het nastreven van een enge doelstelling
Outsourcing, een projectmatige aanpak
Pagina 4
Door Filip Waterschoot, Sherpas Consultancy bv
Een inhoudelijke expert als projectmanager kan een eenzijdige - met name zijn eigen -
doelstelling nastreven (zie het prisoners' dilemma), terwijl een partnership juist de
bedoeling moet hebben synergie te creëren.
4. Conflict projectwerk met operationele taken
Doordat de inhoudelijke specialisten vaak een cruciale rol binnen de operationele
organisatie vervullen, komen zij in conflict met de benodigde projecttaken en bestaat het
risico dat het project daardoor op een lager pitje komt te staan en niet voldoende aandacht
krijgt.
Figuur 4: Logische fasen in het uitbestedingsproces
Hoezo, projectmatig werken?
We kunnen besluiten met de conclusie dat het belangrijk is ervoor te zorgen dat een
uitbestedingsproject niet lichtzinnig wordt opgevat en dat er een strakke interne of externe
projectleiding wordt voorzien, die het hele traject in goede banen kan leiden. Met een externe
projectmanager bedoelen we zowel een echte derde externe partij als iemand die los van de uit te
besteden activiteit staat, maar wel projectmanagementcapaciteiten heeft, bijvoorbeeld iemand die
op een andere afdeling werkt, los van de uit te besteden activiteit.
Op die manier kan de projectmanager dan ook als tussenpersoon voor de beide partijen
functioneren zodanig dat erover wordt gewaakt dat:
· de afbakening van de uit te besteden activiteiten eenduidig wordt vastgelegd;
· alle aspecten van de op te zetten relatie aan bod komen;
· de meest optimale combinatie van de belangen van beide partijen wordt nagestreefd (win-win
relatie);
· de fasen van het project volgens planning verlopen;
· de projectmanager enig aanspreekpunt is en de communicatie tussen beide partijen op die
manier optimaal kan verlopen;
· de gemaakte afspraken eenduidig worden vastgelegd en nageleefd.
Een extra voordeel bij het inschakelen van een externe projectmanager bestaat erin dat de relatie
objectief en onafhankelijk wordt begeleid en er dus maximaal naar een win-win objectief gestreefd
kan worden.
Een projectmatige benadering zorgt er ook voor dat zowel de opdrachtgever als de dienstverlener
in teamverband met elkaar werken, waardoor de implementatie, integratie en acceptatie binnen de
staande organisatie makkelijker zal verlopen.
Tenslotte zorgt die aanpak ervoor dat de opgedane ervaring binnen de organisatie blijft - m.a.w.
een lerende organisatie - en dat het resultaat ook verankerd is bij beide partijen van de
uitbestedingsrelatie.
In een notendop kunnen we het succes van een samenwerkingsrelatie als volgt omschrijven:
Outsourcing, een projectmatige aanpak
Pagina 5
Door Filip Waterschoot, Sherpas Consultancy bv
"Het komt er op aan samen de successen te vieren en lessen te trekken uit de mislukkingen, om er
vervolgens samen beter van te worden."
Filip Waterschoot
Outsourcing, een projectmatige aanpak
Pagina 6
Door Filip Waterschoot, Sherpas Consultancy bv