Het procesmatig
uitvoeren van
in-outsourcing
S
Outsourcings-
proces
S
Inkoopproces
T
outsourcings-
proces
T
Inkoopproces
O
O
outsourcings-
proces
Inkoopproces
Inkoopproces
Outsourcings- proces
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Inleiding
De aanleiding tot het schrijven van deze handleiding in-outsourcing is ontstaan
tijdens een NEVI-NRI bijeenkomst waar de behoefte is besproken om in-outsourcing
voor de inkoopfunctie te verduidelijken.
De trend tot het zich concentreren op kernactiviteiten bij organisaties leidt tot
outsourcing.
Volgend uit de trend tot concentratie leidt de analyse " wat dient te behoren tot de
kernactiviteiten" tot insourcing
De samengestelde werkgroep is vanuit NEVI / NRI gestart en heeft aanvullende
bijdragen van NEVI-leden en bedrijfsleven ontvangen en verwerkt.
De werkgroep en de medewerkenden verwachten een bijdrage te hebben geleverd
tot verduidelijking van in-outsourcing. De werkgroep doet de aanbeveling tot een
procesmatige aanpak van de uitvoering van de in-outsourcings taken binnen het
inkoop-proces.
De werkgroep spreekt een woord van dank uit aan allen die hebben bijgedragen aan
de kennis, kunde en ervaring van werkgroepleden en medewerkenden. Mede
hierdoor is deze handleiding tot stand is gekomen. Een literatuurlijst is niet
toegevoegd.
Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
voorzitter
ing F.G.A. Weijers NRI
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
WERKGROEP IN-OUTSOURCING NEVI / NRI :
J.H.M. Beneker NRI Beneker Inkoop Services b.v.
F.B. Dijkman NRI Philips Purchasing Services Nederland
N. Keller NRI AVEBE b.a.
ing J. Looijenga NRI (secr) NIC Inkoop Facility B.V.
mr J.F.J.H. Moonen Stichting Pensioenfonds ABP
Th. Mulder Facilitair Bedrijf Fortis Nederland
ing F.G.A. Weijers NRI (vz) Luchtverkeersleiding Nederland (LVNL)
Medewerkenden aan deze werkgroep:
mr R. Bosma CSM Suiker bv
C. van Haastrecht NRI Akzo Nobel Central Purchasing bv.
ing G. Knibbe Philips Medical Systems (PMS)
ir A.A.M.M. Plattel Edon
J. Snijder Stork Concern Inkoop
R.B. Vermeer Advisering & InterimManagement
ing P.J.J. van de Weijenberg
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
INHOUDSOPGAVE
Hoofdstuk 1 - Algemeen
Hoofdstuk 2 - Het strategisch outsourcings-proces
Hoofdstuk 3 - Het tactisch outsourcings-proces
Hoofdstuk 4 - Het operationeel outsourcings-proces
Hoofdstuk 5 - Juridische aspecten
Hoofdstuk 6 - Sociaal plan
Bijlage 1: Sociaal plan
Bijlage 2: Controlelijst
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Hoofdstuk 1 - ALGEMEEN
Inhoud
1.1 : Definities
1.2 : De procesverschillen van outsourcing en inkoop
1.3 : De doorloop van ondernemings-processen
1.4 : De verschillen tussen outsourcing en uitbesteden nader verklaard
1.5 : Projectmatige uitvoering van outsourcings-processen
1.6 : De strategische en tactische/operationele inkoopfunctie nader verklaard
1.7 : U als lezer(es) van deze handleiding
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
1.1 Definities
De werkgroep heeft twee definities opgesteld welke zijn afgeleid van de definitie van
Prof. Monczka (USA).
Definitie Insourcing : Het intern ontwikkelen van goederen en diensten die tot die
tijd door een externe leverancier werden uitgevoerd.
De doelstelling hiervan is de vakbekwaamheid op te
bouwen welke de organisatie in staat stelt om
concurrentievoordeel op te bouwen.
Definitie Outsourcing : Het maken van een bewuste keuze door een organisatie
om bedrijfsmiddelen, infrastructuur, mensen, kennis en
kunde buiten de organisatie te plaatsen met als doel:
· om de daarbij vrijkomende middelen aan te wenden ter
verbetering van de concurrentiekracht en/of te
investeren in activiteiten die leiden tot verhoging van de
return on investment;
· of omdat zij niet langer passen in de missie, visie en
strategie van de organisatie.
N.B. Outsourcing is wezenlijk anders dan uitbesteden (zie
schema "C").
Definitie uitbesteden : Het door eenvoudige procesgang door derden kunnen laten
uitvoeren van algemene werkzaamheden welke
ondersteunend zijn aan de organisatie.
Met deze definities is het verschil tussen insourcing en outsourcing weergegeven.
In de uitwerking van deze handleiding zal verder worden gesproken over outsourcing
omdat de processen in wezen gelijkwaardig dienen te worden uitgevoerd.
In de literatuur van het Inkoopproces wordt gesproken over strategische, tactische en
operationele inkoop. Om het belang van Inkoop in outsourcings-processen weer te
geven, is door de werkgroep gekozen om de beschrijving van outsourcing weer te
geven op basis van een strategisch, tactisch en operationeel outsourcings-proces.
Voor de lezer is het van belang zich voortdurend deze begrippen te realiseren.
Niet het inkoopproces wordt beschreven maar de toegevoegde waarde van de
inkoopfunctie in een outsourcings-proces.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
1.2 De procesverschillen van outsourcing en inkoop
Schema "A" geeft de outsourcings-processen en de inkoopprocessen weer.
De verschoven processen geven aan dat de outsourcings-processen van een hogere
abstractie zijn dan de inkoopprocessen.
Het is van belang de verschoven driehoeken goed te onderscheiden. De rechter
driehoek geeft het inkoopproces weer onderscheiden in strategische, tactische en
operationele inkoop. De linker driehoek geeft het outsourcings-proces aan
onderscheiden in strategische, tactische en operationele uitvoering, echter in een
verschoven positie ten opzichte van het inkoopproces waardoor de deelname van de
inkoopfunctie in het outsourcings-proces inzichtelijk wordt.
De strategische inkoopfunctie is inzetbaar in zowel het strategische als het tactische
outsourcings-proces. De tactische inkoopfunctie is inzetbaar in het tactische en het
operationele outsourcings-proces. De operationele inkoopfunctie is inzetbaar in het
operationele outsourcings-proces.
In het tactische outsourcings-proces is zowel de strategische als de tactische
inkoopfunctie inzetbaar. In het operationele outsourcings-proces is zowel de
tactische als de operationele inkoopfuntie inzetbaar.
De inzetbaarheid wordt bepaald door de complexiteit van de outsourcing (zie
hiervoor schema "C").
Schema "A" : Het outsourcings-proces in relatie tot het
inkoopproces
1
Visie op de organisatie
(Nuttig - Noodzakelijk)
2
Soutsourcing
3 Visie mede ontwikkelen
4
Visie op de wijze waarop de
Visie vertalen naar toepasbaarheid
organisatievisie uitvoerbaar
SInkoop
kan zijn
Toutsourcing
Toepasbaarheid concretiseren
TInkoop
5
Contracten onderhandelen
/ afsluiten
Uitvoeren van
het proces
Ooutsourcing
Contracten uitvoeren
OInkoop
6
Inkoopproces
Outsourcings- proces
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Naast de driehoeken zijn de taken benoemd die in de processen plaatsvinden.
De inkooptaken rechts naast de inkoopdriehoek dragen bij aan de taken van het
outsourcings-proces zoals weergegeven links van de outsourcings-driehoek.
De in de driehoeken weergegeven nummers geven aan de overgangs-, besluit- en
opdrachtmomenten in het proces en worden hierna benoemd.
1. De start van het strategische outsourcings-proces is de strategienota
van een organisatie vertalen naar jaarplan en meerjarenplanning,
waarin nut en noodzaak van outsourcings-processen worden gewogen.
2. Dit is het strategische outsourcings-proces waarin enkel visie wordt
ontwikkeld om nut en noodzaak van een outsourcings-proces vast te
stellen en op tactisch niveau te laten toetsen.
3. Dit is het topje van het strategisch inkoopproces waarbij het gewenst,
zo niet noodzakelijk is, dat de hoogst beschikbare inkoopfunctie
deelneemt aan het strategische outsourcings-proces.
4. Het resultaat van het strategische outsourcings-proces is dat het
management van een organisatie (strategisch projectteam) de opdracht
geeft aan een volgend team (tactische team) om te toetsen of een
outsourcings-proces, dat het management nuttig en/of noodzakelijk acht,
uitvoerbaar kan zijn.
5. De grensovergang van het tactische- naar het operationele outsourcings-proces
is dat het management van een organisatie en de betrokken organisatie-
afdelingen de nuttig en/of noodzakelijk geachte outsourcing uitvoerbaar achten en
kunnen realiseren.
6. Het einde van het operationele outsourcings-proces is de overdracht van het
gerealiseerde outsourcings-proces aan de nieuwe eigenaren, zijnde de
budgethouders, welke de beheerders en uitvoerders van de gerealiseerde
outsourcing zijn.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
1.3 De doorloop van de ondernemingsprocessen
In schema "B" zijn de organisatieprocessen van organisatie-missie tot en met
outsourcings-nazorg aangegeven.
Schema "B": Organisatieprocessen
O
O r
r g
g a
a n
niis
s a
a ttiie
e --
m
miis
s s
siie
e
O
O r
r g
g a
a n
niis
s a
a ttiie
e --
v
viis
siie
e
O
O r
r g
g a
a n
niis
s a
a ttiie
e --
s
s ttr
r a
a tte
e g
giie
e
S
S ttr
r a
a tte
e g
giis
s c
c h
h o
o u
u tts
s o
o u
u r
r c
ciin
n g
g s
s --p
p r
r o
o c
c e
e s
s
T
T a
a c
c ttiis
s c
c h
h o
o u
u tts
s o
o u
u r
r c
ciin
n g
g s
s --p
p r
r o
o c
c e
e s
s
O
O p
p e
e r
r a
a ttiio
o n
n e
e e
ell o
o u
u tts
s o
o u
u r
r c
ciin
n g
g s
s --p
p r
r o
o c
c e
e s
s
O
O u
u tts
s o
o u
u r
r c
ciin
n g
g s
s --n
n a
a z
z o
o r
r g
g
De missie van een organisatie geeft haar bestaansrecht aan. De visie van een
organisatie geeft aan welke doelstellingen de organisatie heeft om haar
bestaansrecht te continueren. De strategie van een organisatie bepaalt hoe de
organisatie haar doelstellingen wil bereiken. Eén van de "hoe" acties kan het
uitvoeren van een outsourcings-proces zijn. Van belang hierbij is dit uit te voeren op
strategisch, tactisch en operationeel niveau. Na de operationele uitvoering is het van
belang de continuïteit van het bereikte doel te borgen door nazorg.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
1.4 De verschillen tussen outsourcing en uitbesteden nader verklaard
Schema "C" geeft de scheiding weer tussen ondernemen en uitvoeren, tussen
strategisch en operationeel om daarmee op basis van de proceszwaarte te bepalen
of sprake is van outsourcing of uitbesteden.
Uitbesteden acht de werkgroep niet anders dan ieder normaal uit te voeren
inkoopactiviteit. Outsourcen is een activiteit welke multifunctioneel in een organisatie
dient te worden uitgevoerd.
Het inkoopproces is binnen de meeste ondernemingen een tactisch proces. Dit
tactische inkoopproces is te onderscheiden in een strategische, tactische en
operationele component.
Schema "C" : Bepaling van proceszwaarte
O
O n
n d
d e
e r
r n
n e
e m
miin
n g
g s
s -
-
Ondernemen
b
b e
elle
eiid
d
In-Outsourcing
i
s
c
h
g
t
e
i
s
c
h
t
r
a
t
e
g
S
c
e
s
t
r
a
S
c
e
s
s
e
n
r
o
r
t
e
p
r
o
a
p
o
a
s
p
o
g
c
t
i
s
c
h
k
c
t
i
s
c
h
a
a
T
I
n
T
c
e
s
z
w
e
l
i
n
f
d
r
o
P
c
t
i
s
c
h
e
e
l
e
e
l
A
a
n
n
T
t
i
o
t
i
o
a
e
r
a
e
r
p
p
O
O
Uitbesteden
Uitvoeren
De cirkels kunnen worden gebruikt om de plaats te bepalen voor de zwaarte van een
outsourcings-proces. Evenzo kunnen de cirkels worden gezien als waar "de bal"
komt te liggen voor de uitvoering van een van de processen op strategisch, tactisch
of operationeel niveau binnen het inkoopproces.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
1.5 Projectmatige uitvoering van de outsourcings-processen
Schema "D" geeft weer hoe een outsourcings-proces projectmatig uitgevoerd kan
worden
· Het Strategisch team
Consultatie in initiatief- en definitiefase
· Het Tactisch team
Afstemming in de specificatie- en ontwerpfase
· Het Operationeel team
Uitvoering in de realisatie- en nazorgfase
Schema "D" : Projectmatige uitvoering van een
outsourcings-proces
P
P r
r o
ojje
e c
c t
t f
f a
a s
s e
e
T
T e
e a
a m
m f
f a
a s
s e
e
Initiatieffase
Strategisch Team
Definitiefase
(Consultatie)
Nee
Visie
Besluit
Ja
Specificatiefase
Tactisch Team
Rappor-
tage
Ontwerpfase
(Afstemming)
Opdracht
Realisatiefase
Operationeel Team
Nazorgfase
(Uitvoerend)
Bij een projectmatige aanpak van een outsourcings-proces wordt iedere fase
afgesloten met een eindrapportage en een aanvraag voor een volgende fase waarbij
doelstelling, mensen en middelen zijn aangegeven.
Door deze werkwijze wordt steeds bepaald uit welke functies een team dient te
bestaan om in iedere fase de doelstelling tijdig te kunnen behalen met de daarbij
toegekende middelen.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
1.6 De strategische en tactische/operationele inkoopfunctie nader verklaard
Schema "E" geeft aan de verhoudingen tussen functie en taakverantwoordelijkheid
en tussen uitvoerend en ondernemend werkzame inkopers.
Vanuit welke kennis, kunde en ervaring een inkoper zich gaat bekwamen in de
inkoopfunctie bepaalt in grote mate tot welk niveau deze ontwikkeling mogelijk is.
Schema "E" : Relatie tussen inkoopfunctie en inkooptaak
c
t
i
e
n
u
F
Str
Inkoop Directeur
ategisch
Hoofd Inkoop
Project Inkoper
O
T
p
a
e
c
r
t
a
is
t
c
Senior Inkoper
io
h
neel
Inkoper
Assistent Inkoper
Adm.
Medewerker
Taak
e
k
o
g
.
e
l
e
n
b
m
d
d
n
r
c
i
n
d
g
n
e
n
n
a
l
a
u
a
a
e
r
e
n
h
p
i
e
p
i
t
i
n
e
n
c
t
e
r
e
n
i
n
p
p
t
s
o
o
o
o
u
o
e
d
e
p
e
r
h
e
s
t
e
d
t
r
a
j
e
c
t
e
n
r
d
o
o
t
e
g
k
p
d
n
ö
x
e
s
t
e
l
l
e
n
f
r
o
n
i
t
b
o
r
o
o
k
k
t
r
a
i
s
i
e
-
O
I
n
E
B
A
O
U
C
P
C
I
n
I
n
S
V
I
n
De ontwikkeling van inkopers is mede afhankelijk van waar men start in een
inkoopfunctie. Vanuit administratief uitvoerend tot tactisch uitvoerend of vanuit
tactisch naar strategisch ondernemend. Het is noodzakelijk om de tactische-
strategische inkoper in het strategische en tactische outsourcings-team te laten
acteren. De operationele-tactische inkoper kan het operationele outsourcings-proces
in principe uitvoeren als ieder ander inkoopproces.
Tussen de lijn uitvoerend en ondernemend zit het belang van overdracht om de
inkoopfunctie in alle processen betrokken te houden en te laten bijdragen aan het
behalen van de organisatie-doelstellingen.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
1.7 U als lezer(es) van deze publicatie
De NEVI-NRI werkgroep heeft deze publicatie opgesteld met het doel de directies
van ondernemingen en de strategisch, tactisch en operationeel werkzame (inkoop)-
medewerkers in organisaties te bereiken mede omdat ieder outsourcingstraject leidt
tot inkoopactiviteit.
De werkgroep laat het aan u om de definities, aanbevelingen en conclusies
verbonden aan een outsourcings-proces toe te passen in het belang van uw
organisatie. De mate van toepasbaarheid is afhankelijk van de aard en de omvang
van uw organisatie. De mate waarin de inkoopfunctie professioneel is opgenomen in
de bedrijfsprocessen van uw organisatie met de daarbij behorende bevoegdheden,
bepaalt uw succes in een outsourcings-proces.
De kennis, kunde en ervaring welke worden toegepast in een outsourcings-proces
zijn toepasbaar in ieder ander inkoopproces.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Strategisch
outsourcings-
proces
Organisatie-
missie
Organisatie-
visie
Organisatie-
strategie
Strategisch
outsourcings-
proces
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Hoofdstuk 2 HET STRATEGISCH OUTSOURCINGS-PROCES
Inhoud
2.1 : Inleiding
2.2 : Definitie strategisch outsourcings-proces
2.3 : Visie op wat mogelijk voor outsourcing in aanmerking komt
2.3.1 : Onderscheid naar organisatie-procesniveau
2.3.2 : Onderscheid naar uitvoerend vermogen
2.3.3 : Onderscheid naar kernactiviteiten
2.3.4 : Onderscheid naar organisatie-specifieke onderwerpen
2.3.5 : Onderscheid naar nieuwe ontwikkelingen
2.4 : Hulpmiddelen op de visie
2.4.1 : Voor en nadelen
2.4.2 : 8-S Model
2.4.3 : specifieke afwegingen
2.5 : Strategische inkoopfunctie in het strategisch outsourcings-proces
2.6 : Strategisch inkoopproces in het strategisch outsourcings-proces
2.6.1: Het inkoop management-proces in het strategisch outsourcings-
proces
2.7 : Algemene aspecten
2.7.1 : Betrokkenen en de betrokkenheid
2.7.2 : Voorwaarden
2.8 : Aandachtspunten
2.9 : Opdracht tot toetsing van de visie
2.10 : Eisen aan de rapportage van het tactisch outsourcings-team
2.11 : Besluitvorming en opdracht aan het tactisch team tot realisatie
2.12 : Conclusie
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
2.1 Inleiding
Vanuit de missie en visie van een organisatie wordt de strategie bepaald hoe de
organisatiedoelstellingen bereikt kunnen worden. Outsourcing kan een van de
strategieën zijn die worden ingezet om de organisatiedoelstellingen te bereiken.
In het strategisch outsourcings-proces wordt de visie ontwikkeld om nut en noodzaak
van een outsourcings-proces vast te stellen en op tactisch niveau te laten toetsen. In
literatuur over outsourcing wordt vaak de inzet van de inkoopfunctie in outsourcings-
processen niet of onvoldoende beschreven en niet systematisch behandeld. De
inkoopfunctie kan daardoor niet tijdig worden ingezet in het strategisch outsourcings-
team. Het is niet functioneel als de inkoopfunctie als activiteit aan het eind van een
besluitvormingstraject wordt ingezet. De inkoopfunctie dient evenals andere
bedrijfsfuncties een bijdrage te leveren in een besluitvormingstraject wanneer op
strategisch niveau de visie en strategie worden ontwikkeld.
2.2 Definitie strategisch outsourcings-proces
Het strategisch outsourcings-proces omvat alle handelingen die voortvloeien uit de
ondernemingsstrategie om een visie te ontwikkelen welke zaken en diensten door
outsourcing kunnen bijdragen aan het bereiken van de ondernemingsdoelstellingen.
In dit hoofdstuk wordt het strategisch outsourcings-proces besproken. De relatie met
de inkoopprocessen in het outsourcings-proces staat afgebeeld in schema "A" zoals
beschreven in hoofdstuk 1.
Schema "A" : Plaats van het strategisch outsourcings-proces
1
Visie op de organisatie
(Nuttig - Noodzakelijk)
2
Soutsourcing
3 Visie mede ontwikkelen
4
Visie op de wijze waarop de
Visie vertalen naar toepasbaarheid
organisatievisie uitvoerbaar
SInkoop
kan zijn
Toutsourcing
Toepasbaarheid concretiseren
TInkoop
5
Contracten onderhandelen
/ afsluiten
Uitvoeren van
het proces
Ooutsourcing
Contracten uitvoeren
OInkoop
6
Inkoopproces
Outsourcings- proces
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
2.3 Visie op wat mogelijk voor outsourcing in aanmerking komt
Om te bepalen wat voor outsourcing in aanmerking kan komen is er onderscheid
naar:
A : organisatie-procesniveau: operationele, tactische en strategische processen
B : uitvoerend vermogen
C : kernactiviteiten en niet-kernactiviteiten
D : specifieke onderwerpen en algemene onderwerpen
E : naar bestaande omgeving en nieuwe (technologische) ontwikkelingen
Schema "F" : Onderscheid naar wat te outsourcen
A
B
Onderscheid naar
Onderscheid naar
Organisatie-
Uitvoerend vermogen
procesniveau
(zie paragraaf 2.3.2)
(zie paragraaf 2.3.1)
Wat
outsourcen?
E
C
Onderscheid naar
Onderscheid naar
Nieuwe ontwikkelingen
Kernactiviteiten
(zie paragraaf 2.3.5)
(zie paragraaf 2.3.3)
D
Onderscheid naar
Organisatie-specifieke
onderwerpen
(zie paragraaf 2.3.4)
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
2.3.1 Onderscheid naar bedrijfsproces-niveau ( A )
Schema "G" : onderscheid naar procesniveau
In principe niet outsourcen
Strategisch
Hoog risico om te outsourcen
Tactisch
Uitvoering onder strikte controle
Laag risico om te
Operationeel
outsourcen
Organisatie- processen
Niveaus voor outsourcing zijn:
Strategische bedrijfsprocessen
Deze processen in principe niet outsourcen. Bij outsourcing van deze processen kan
(wordt) de zeggenschap en beheer over organisatiedelen en de bedrijfsvoering
definitief uit handen gegeven (worden).
Tactische bedrijfsprocessen
Deze processen leveren een hoog risico op. Alleen outsourcen na zeer zorgvuldige
overweging en vervolgens de uitvoering laten plaatsvinden onder strikte controle.
Operationele bedrijfsprocessen
De operationele bedrijfsprocessen komen met minder risico's voor outsourcing in
aanmerking. Om deze bedrijfsprocessen goed te beheersen wordt aanbevolen hier
"Service Level Agreements (SLA)" voor af te sluiten. Zie hiervoor verder het tactisch
outsourcings-proces.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
2.3.2 Onderscheid naar uitvoerend vermogen ( B )
Er kan onderscheid worden gemaakt in activiteiten die goed of zelfs excellent worden
uitgevoerd en activiteiten die problematisch zijn. Hoe lager het uitvoerend vermogen
des te meer reden om het voor outsourcing in aanmerking te laten komen. Het
verband met kernactiviteiten wordt weergeven in paragraaf 2.4.3.
2.3.3 Onderscheid naar kernactiviteiten ( C )
Wat kernactiviteiten zijn en wat niet-kernactiviteiten zijn wordt mede bepaald door de
vraag in hoeverre de activiteit een bron van "winst" en "langdurig concurrentie-
voordeel" is. Zo zal de salarisadministratie van een drukkerij geen kernactiviteit zijn.
Maar kennis en ervaring van een specifieke drukmethode kunnen juist een
kernactiviteit zijn.
Bij niet-kernactiviteiten (welke geen onderscheidend lange termijn voordeel
opleveren) ligt outsourcing voor de hand. Maar het is geen automatisme, zie hiervoor
de andere overwegingen. Een veel gehoorde uitspraak is dat kernactiviteiten niet
voor outsourcing in aanmerking komen. Dit is echter maar ten dele waar. Onder
bepaalde omstandigheden is het outsourcen van kernactiviteiten te overwegen. Zie
hiervoor paragraaf 2.4.3. In de loop van de tijd kunnen kernactiviteiten wijzigen. Wat
vandaag geen kernactiviteit is kan dat op termijn wel zijn en andersom.
2.3.4 Onderscheid naar organisatie-specifieke onderwerpen ( D )
Schema "H" : Strategische opties voor outsourcing
Uitvoerend
vermogen
Outsourcen bij grote
In eigen huis houden:
(kosten)voordelen
- winst genereren
- verhogen marktaandeel
Goed
Zelf doen: Investeren als er
zakelijke voor-
delen zijn
Outsourcen vanwege:
In eigen huis houden en
verbeteren:
Slecht - kostenbesparing
- investeren indien nodig
- kwaliteitsverbetering
- outsourcen
Laag
Hoog
Belang van de kernactiviteit:
bron van competitief voordeel
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Van belang is om een onderscheid te maken welke onderwerpen specifiek met de
organisatie te maken hebben en dus uniek zijn en welke meer algemeen van aard
zijn. Voor een bedrijfsspecifieke ontwikkeling moet de kennis en ervaring worden
overgedragen aan de outsourcings-leverancier. Ook bij eventuele wisseling van
leverancier wordt deze kennis en ervaring weer overgedragen met alle daarbij
behorende risico's. Onmogelijk is het niet maar het is wel een factor welke het
outsourcings-proces compliceert en minder aantrekkelijk maakt. Gemakkelijker is het
met algemene onderwerpen. Dit betreft bijvoorbeeld het onderhouden van een
bekend type database of netwerk. Vaak is bij een outsourcings-leverancier meer en
diepgaander kennis aanwezig en zal deze door de schaalgrootte minder kwetsbaar
zijn. Hier kan outsourcing voordelen hebben.
2.3.5 Onderscheid naar nieuwe ontwikkelingen ( E )
Voor het outsourcen kan een onderscheid worden gemaakt naar de bestaande
omgeving of nieuwe ontwikkelingen. Een organisatie wil bijvoorbeeld overschakelen
naar een client-server architectuur maar de oude mainframe omgeving blijft nog
enkele jaren operationeel. In dit geval kan er voor worden gekozen de oude
omgeving te outsourcen en met het eigen personeel de nieuwe ontwikkelingen te
gaan uitvoeren. Immers de oude situatie is stabiel en goed te definiëren. Hierdoor is
dit voorbeeld in principe geschikt voor outsourcing.
In dit voorbeeld kan er gesproken worden van versnelde productontwikkeling.
Immers het eigen personeel wordt hiervoor vrijgemaakt en heeft geen "zorgen" meer
voor de oude omgeving.
2.4 Hulpmiddelen op de visie
In dit hoofdstuk worden enige hulpmiddelen aangereikt om een visie te kunnen
ontwikkelen. Allereerst wordt een groot aantal voor- en nadelen genoemd.
Vervolgens vanuit welke invalshoeken er naar kan worden gekeken met de (van de
organisatiedoelen afgeleide) vraagstelling "wat kan voor outsourcing in aanmerking
komen?". Ten slotte wordt een handvat aangegeven door middel van het 8-S-model
en enkele specifieke afwegingen.
2.4.1 Voor- en nadelen
Ten aanzien van Outsourcing zijn de voor- en nadelen te onderscheiden in:
a. Financiën
b. Kwaliteit
c. Techniek
d. Organisatie
e. Management
f. Personeel
g. Flexibiliteit
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Dit onderscheid kan worden uitgewerkt in onder andere de volgende voor- en
nadelen:
a. Financiële argumenten
Voordelen:
· het variabel maken van de vaste kosten;
· het eenmalig verkrijgen van financiële middelen door verkoop van middelen;
· het proces wordt voor de klant goedkoper door economische schaalvoordelen,
rationalisatie en standaardisatie bij de outsourcings-organisatie.
Nadelen:
· fors hogere prijzen voor niet geplande of niet in de architectuur van de
outsourcings-organisatie passende services: "bezint eer gij begint" en "bij twijfel
niet inhalen";
· het venijn zit in de staart: outsourcings-overeenkomsten worden vaak na enkele
jaren, als de organisatie steeds meer afhankelijk is geworden van de
outsourcings-dienstverlener, pas echt duur door het langdurige karakter hiervan.
b. Kwaliteits argumenten
Voordelen:
· snel verbeteren van de kwaliteit van een niet goed functionerende afdeling;
· het ter beschikking krijgen van kennis en technologie die men vóór outsourcing
veel moeilijker kon verwerven omdat men er zelf het volume of de middelen niet
voor (over) had.
Nadelen:
· het moeten delen van technologievoordelen met concurrenten die bij dezelfde
outsourcings-dienstverlener een overeenkomst hebben;
· het niet kunnen uitgeven van licentie of verkoop van patent, octrooi en co-
makership.
c. Technische argumenten
Voordeel:
· gebruik maken van externe expertise en content
Nadeel:
· beperkt beslissingsrecht over toekomstige technische infrastructuren.
d. Organisatorische argumenten
Voordeel:
· bij een grotere omvang van een outsourcings-organisatie kan het personeel beter
in staat zijn om flexibeler en goedkoper de verwerkingspiek weg te werken.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
e. Management argumenten
Voordelen:
· het management kan/wil zich niet bezig houden met bepaalde vraagstukken. Dit
kan als reden hebben `onmacht' of `geen capaciteit / tijd' om zich te kunnen
concentreren op belangrijker zaken (kernactiviteiten) die aandacht behoeven;
· de manager kan weer manager zijn;
· het vergemakkelijken van fusies of splitsingen.
Nadelen:
· indien de organisatie de outsourcing na verloop van tijd wil terugdraaien door
insourcing dan kan dit complex blijken te zijn;
· wellicht wordt het proces steeds meer van strategische waarde. Hierdoor wordt
het outsourcen minder aantrekkelijk;
· tijdens fusies of het maken van strategische allianties kunnen bepaalde functies
maar beter nog even in eigen beheer worden gehouden.
f. Personele argumenten
Voordelen:
· flexibel maken personele inzet;
· meer kansen bieden aan personeel dan tot de mogelijkheden van de eigen
organisatie behoort.
Nadelen:
· personeel raakt tijdens het outsourcings-proces gedemotiveerd;
· op korte termijn een aanzienlijke hoeveelheid extra inspanning van specialisten;
· outsourcings-processen worden zorgvuldig door de Ondernemings Raad (OR)
gewogen (al dan niet met extern advies) en vergen de daarvoor benodigde tijd.
g. Flexibiliteit
Voordeel:
· diensten en producten zijn flexibel af te nemen binnen de afgesproken inzet zodat
minder tussenvoorraden worden opgebouwd.
Nadeel:
· latente behoeften worden sneller / gemakkelijker ingevuld en daardoor kunnen de
kosten stijgen.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
2.4.2 8-S model
Aanpak van het outsourcings-vraagstuk met behulp van het 8-S-model.
In paragraaf 2.3 is beschreven welke invalshoeken er zijn om de vraag te
beantwoorden: "Wat kan in aanmerking komen voor outsourcing?". Dit gecombineerd
met de voor- en nadelen maakt de analyse en de uiteindelijke keuze complex. Er kan
op strategisch niveau wel besloten worden tot outsourcing over te gaan, maar is de
eigen organisatie als geheel daar wel klaar voor?
Om dit uit te zoeken dient het strategisch outsourcings-team zich in de organisatie te
verdiepen.
Een situatie-analyse van de organisatie geeft niet alleen een beeld van de
mogelijkheden of onmogelijkheden met betrekking tot outsourcing, maar de
verkregen informatie is bruikbaar als basis voor het opstellen van een Programma
van Eisen en/of Plan van Aanpak. Dat laatste natuurlijk alleen als outsourcing binnen
de organisatie tot de mogelijkheden blijkt te behoren.
Het is praktisch om de situatie-analyse uit te voeren aan de hand van het
onderstaande 8-S model, een afgeleide van het 7-S model van McKinsey.
Schema "I" : 8-S Model
s u r r o u n d in g s
s t r u c t u r e
s y s t e m s
s t r a t e g y
S h a r e d v a lu e s
s k ills
s t y le
s t a ff
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Aan de hand van het 8-S model kan per `S' bekeken worden hoe de organisatie op
enig moment opereert. Aan de hand van deze informatie kan de complexiteit van een
mogelijke outsourcing bepaald worden. Bij welke `S(en)' zitten mogelijke knelpunten?
Op welke `S(en)' heeft de outsourcing geen of de meeste invloed? Waar kan `het
creëren van draagvlak' mogelijk een probleem worden? Dit zijn vragen die inzichtelijk
worden aan de hand van toepassing van het 8-S model. Dit model wordt per `S'
belicht.
Shared values
Het aspect cultuur is uitermate belangrijk bij het vraagstuk van outsourcing.
Onderzoek naar deze `S' moet een representatief beeld geven van de cultuur die
heerst binnen de organisatie. Voor het Programma van Eisen is dit punt uitermate
belangrijk. De cultuur van de te selecteren leverancier dient immers aan te sluiten op
de cultuur van de organisatie. De interne klantengroepen zullen immers met de
leveranciers moeten communiceren over de eisen, wensen, onderhoud en beheer.
Zonder goede afstemming van de cultuurverschillen zal de weerstand tegen de
outsourcing vanuit de organisatie kunnen groeien. Weerstand tegen outsourcing
binnen de organisatie is fnuikend en biedt de leverancier geen kans haar werk goed
te doen.
Skills
Bepaal welke kennis en vaardigheden binnen de organisatie aanwezig zijn. Bepaal
vervolgens welke kennis en vaardigheden noodzakelijk zijn voor outsourcing. Dit is
een primaire eis bij de leveranciersselectie. De leverancier moet deze namelijk
minimaal bezitten om op een kwalitatief goede manier de werkzaamheden te
kunnen verrichten.
Structure
Maak de aanwezige structuur, processen, procedures en werkinstructies inzichtelijk.
Beoordeel vervolgens wat hiervan relevant is voor het outsourcings-vraagstuk.
Probeer helder te krijgen wie (bedrijfsonderdelen) betrokken dienen te worden.
Moeten er klankbordgroepen of klantgroepen geformeerd worden? Wie zijn
functioneel beheerders en wie interne opdrachtgevers? Wat is de organisatorische
en service impact van outsourcing? Wat zullen de procedurele veranderingen zijn?
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Staff
Inventariseer de kwaliteiten van het personeel. Probeer sterktes, zwaktes, kansen en
bedreigingen te analyseren. Bepaal vervolgens de sterke kansen en bedreigingen.
Deze informatie helpt bij een mogelijke keuze wat voor outsourcing in aanmerking
kan komen. Indien de outsourcing impliceert dat een deel van het eigen personeel
overgenomen zal worden door de leverancier dan dient vooraf overleg en
afstemming hieromtrent gevoerd te worden (zie hoofdstuk 6, sociaal plan). Dit heeft
een nauwe relatie met `shared values'. Bij een eventuele overname van personeel
moet de organisatie er zeker van zijn dat zij zullen passen in de organisatie van de
leverancier. Voorts kunnen bij dit punt o.a. de volgende vragen gesteld worden: Hoe
is het draagvlak en bereidheid bij het eigen personeel? Hoe wordt het organisatie-
proces momenteel geleid en uitgevoerd? Sluit de huidige afdeling voldoende aan op
de ontwikkelingen?
Style
Bij dit punt is het van belang om te weten hoe de wijze van werken is binnen de
organisatie. Is dit bureaucratisch, procedureel, formeel of informeel? Een leverancier
die bekend staat om haar informele benadering en werkwijze zal niet aansluiten bij
een formele organisatie.
Systems
Hoe is de architectuur-omgeving. Met welk platform en welke database wordt er
gewerkt? Wat voor methoden en technieken worden er binnen de organisatie
gehanteerd en volgens welke standaard wordt er gewerkt ? Dit bepaalt mede de
noodzakelijke geachte kennis van de leverancier. Welke technische verandering kan
mogelijk verwacht worden?
Strategy
Dit punt kan in een eerder stadium zijn geïnventariseerd. Toch kan het geen kwaad
nogmaals de toets uit te voeren of een eventuele outsourcing past binnen de missie,
visie en strategie van de organisatie. De statuten van de organisatie dienen te
worden getoetst met betrekking tot de juridische mogelijkheden tot outsourcing.
Surroundings
De omgevings- en maatschappelijke factoren van de organisatie hebben een grote
invloed op de ontwikkelingen binnen de organisatie. Kijk derhalve kritisch naar de
omgeving. Wat voor ontwikkelingen worden op korte en middellange termijn
verwacht en past outsourcing hierin? Heeft outsourcing invloed op relaties met
derden? Kan de organisatie een langlopend contract m.b.t. outsourcing aangaan of
lijkt dit niet verstandig gelet op in- en externe ontwikkelingen?
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Waar leidt het 8-S model toe?
Aan de hand van het 8-S model kan een strategische afweging worden gemaakt of
een functie, taak, goed en/of dienst voor outsourcing in aanmerking komt.
Vervolgens dient in het tactisch outsourcings-team getoetst te worden of de mogelijk
geachte outsourcing daadwerkelijk realiseerbaar is.
2.4.3 Specifieke afwegingen
· Het betrekken van de strategische rol van het proces en/of de functie in de
relevante business-scenario's.
(Wat betekent het proces en/of de functie voor de bedrijfsprocessen? Wat zou
het kunnen betekenen? Welke ondersteunende processen /functies bestaan er
en welke kwantitatieve en kwalitatieve eisen moeten hieraan worden gesteld?)
· Het op een juiste manier inschatten van de actuele mogelijkheden van het proces
en/of de functie en de stand van zaken op de markt.
(Met andere woorden: er kan van alles worden bedacht op het gebied van
strategisch voordeel door middel van het proces en/of de functie, maar kan dit, al
dan niet met inschakeling van marktpartijen, worden verwezenlijkt?)
· Een realistische analyse van de capaciteiten en bekwaamheden van de eigen
organisatie.
(Welke kennis en vaardigheden zijn aanwezig en wat zijn daarvan de contante
waarden? Hoe goed zijn deze in vergelijking met externe marktpartijen? Zijn er
intern bijzondere bekwaamheden die elders niet voorhanden zijn?)
· Realistische kosten/baten- en risico-analyses in termen van de `business'.
(Welke resultaten haalt de `business' op grond hiervan? Wat zijn de
consequenties als een dienst uitvalt? Wat zijn de totale kosten van een nieuw
systeem voor de organisatie, inclusief de tijd die gebruikers in het
veranderingstraject kwijt zijn?)
· Grondige aanpak van het veranderingsmanagement tijdens de transitiefase.
(Veranderingstrajecten vereisen een gestructureerde, breed georiënteerde
aanpak, maar ook specifieke vaardigheden van lijnmanagers.)
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
2.5 Strategische inkoopfunctie in het strategisch outsourcings-proces
De strategie van een organisatie staat niet op zichzelf, evenmin als de organisatie
op zichzelf staat. Organisatie en strategie staan in een netwerk van relaties. In dit
netwerk is de ene relatie belangrijker dan de andere. De zogenaamde `Strategische
Driehoek' geeft de drie belangrijkste elementen in dit netwerk aan. In iedere
organisatie is het van belang dat door het management gewogen besluiten worden
genomen ten aanzien van deze elementen. Met andere woorden, deze essentiële
relaties dienen zeer bewust beheerd te worden.
Het gaat om de volgende elementen:
· de belangrijkste afnemers / klanten;
· de belangrijkste concurrenten;
· de belangrijkste leveranciers;
· het personeel.
De strategische positie van een organisatie is de resultante van:
· Haar relatieve positie t.o.v. haar klanten (marketing);
· De belangrijkste verschillen waarmee zij zich onderscheidt van haar concurrenten
(competitive benchmarking);
· De invulling van haar relatie met haar leveranciers (partnership).
· De kennis, kunde en attitude van het personeel.
Schema "J" : De strategische driehoek
Afnemers
marketing
Onderneming
Personeel
Partnership en
Competitive
benchmarking
leveranciersmanagement
concurrenten
leveranciers
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
2.6 Strategisch inkoopproces in het strategisch outsourcings-proces
De inkoopstrategie wordt bepaald door en komt voort uit de organisatie-strategie.
Schema "K" : Organisatie strategie
Organisatie missie
Organisatie visie
S
Visie mede ontwikkelen
Organisatie strategie
S
Visie vertalen naar toepasbaarheid
Inkoopproces
T
Toepasbaarheid concretiseren
T
Inkoopproces
Overeenkomsten onderhandelen
en afsluiten
O
O
Overeenkomsten uitvoeren
Inkoopproces
Inkoopproces
Outsourcings- proces
De strategische inkoopfunctie draagt bij aan de ontwikkeling van de ondernemings-
visie en ondernemings-strategie. Analyse- en visieontwikkeling alsmede het vertalen
van de visie naar strategie en toetsing op toepasbaarheid dienen binnen de
inkoopfunctie aanwezig te zijn om een waardevolle bijdrage te leveren aan een
outsourcings-proces.
Voor de inkoper is het van belang te bepalen met welke strategie de organisatie- en
de onderhandelingsdoelstellingen worden bereikt.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
2.6.1 Het inkoopmanagementproces in het strategisch outsourcings-proces
Inkoopmanagement omvat het sturen en beheersen van de externe bronnen van de
onderneming. Met andere woorden, inkoopmanagement houdt zich bezig met de
analyse, planning, implementatie en beheersing van activiteiten die gericht zijn op
het ontwikkelen, uitbreiden en onderhouden van relaties met de leveranciersmarkt.
Dit ter realisatie van de korte- en lange termijn inkoopbehoeften van een organisatie.
Het dient zodanig te worden uitgevoerd dat de winst, organisatie-resultaat en
concurrentiepositie van de organisatie worden versterkt. Het inkoopmanagement-
proces bestaat uit de beheersing van de activiteiten die onderdeel uitmaken van de
inkoopfunctie.
De volgende fasen zijn in het inkoopmanagementproces te onderscheiden:
· Fase 1: Inkoopdoelstellingen
Het benoemen van inkoopdoelstellingen, afgeleid van de ondernemings-
doelstellingen. Hierbij kan worden gedacht aan de volgende voorbeelden:
- het reduceren van kosten;
- het variabel maken van kosten;
- de organisatie gereed maken voor technologische innovatie;
- integratie van verschillende inkoopafdelingen of activiteiten na een fusie.
· Fase 2: Inkoopstrategie
Het bepalen van de inkoopstrategie. Dit is het beantwoorden van de vraag hoe en
langs welke weg de vastgestelde inkoopdoelstellingen zijn te realiseren.
· Fase 3: Inkoopactieplan
De korte- en lange termijn inkoopplanning zijn het aangeven van de concrete acties
die onderdeel uitmaken van de strategie en het aangeven van het tijdpad waarlangs
deze acties zullen worden uitgevoerd. In deze fase wordt het `inkoopactieplan'
opgesteld. Dit zijn dynamische activiteiten.
· Fase 4: Marktonderzoek
Het verzamelen van alle inkoopgegevens ter ondersteuning van de outsourcings-
besluitvorming (Dit is een continue proces).
Marktonderzoek en benchmarking zijn taken welke door de afdeling inkoop dienen te
worden gecoördineerd en waarin andere afdelingen en/of gebruikers dienen te
participeren.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
· Fase 5: Uitvoering realiseren
De uitvoering wordt gerealiseerd door middel van het uit zes stappen bestaande
inkoopproces:
1. Analyse- en visie ontwikkeling
2. Specificeren
3. Selecteren
4. Contracteren / afroepen
5. Bewaken
6. Nazorg
· Fase 6: Evaluatie
De evaluatie van het inkoopmanagement-proces
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
2.7 Algemene aspecten
2.7.1 Betrokkenen en de betrokkenheid
Onderscheid naar:
Eigen organisatie:
Betrokkenen
Betrokkenheid
Directie
Initiërend en direct betrokken in strategisch
team
Managers van afdelingen
Direct betrokken in strategisch en tactisch
team
Chef / voorman / coördinator
Informeren in tactisch team en betrekken in
operationeel team
Ondernemingsraad (OR)
Op tijd informeren in strategisch team en
betrekken in tactisch team. Hangt af van de
specifieke situatie van het bedrijf rekening
houdend met de wettelijke aspecten.
Personeel en Organisatie (P&O)
Betrekken zodra het noodzakelijk is en in
Juridische afdeling
ieder geval direct informeren bij aanvang
Financieel en Administratie (F&A) tactisch team.
Personeel welke het betreft
Extern:
Betrokkenen
Betrokkenheid
Outsourcings-partner
Alleen informatie inwinnen (direct of indirect)
in strategisch en/of tactisch outsourcings-
proces (eventueel via extern adviseur).
Extern adviseur
Betrekken indien:
Geen expertise aanwezig is
òf
Niet voldoende capaciteit aanwezig is
en/of
Ter aanvulling van de directie omwille van
vertrouwelijkheid vanwege bijvoorbeeld:
Beursinvloeden
Voorkomen van onrust bij personeel,
klanten en leveranciers
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
2.7.2 Voorwaarden
Voordat het tactisch inkoopproces start, dienen onder andere de volgende zaken
ingevuld te zijn:
· Sociale paragraaf
· Non-disclosure
· Alleenrecht / Intellectueel eigendom
· In kaart brengen van geldende overeenkomsten en regelingen
Nadat deze zaken zijn geregeld kan goed onderbouwd worden besloten wat voor
outsourcing in aanmerking kan komen.
2.8 Aandachtspunten
De volgende punten en valkuilen verdienen de aandacht:
· Welke betrokkenen worden wanneer ingeschakeld?
· Is insourcen later nog wel mogelijk?
· Tot welk niveau dient outsourcing plaats te vinden
2.9 Opdracht tot toetsing van de visie
Nadat het strategisch team de opdracht tot toetsing van de mogelijk geachte
outsourcing heeft geformuleerd, dient dit door het tactisch team te worden getoetst
op de onderdelen:
· Is de visie en opdracht aan het tactisch team concreet geformuleerd?
· Kan het tactisch team deze opdracht aannemen en uitvoeren?
2.10 Eisen aan de rapportage van het tactisch outsourcings-team
Het tactisch team rapporteert aan het strategisch team. Minimaal geldt dit voor:
· Programma van Eisen
· Plan van aanpak
· Capaciteitsplan
· Risico analyse
· Kosten-Baten analyse
· Sociaal plan (hoofdstuk 6)
· Juridische toets (hoofdstuk 5)
· Wegingsmatrix
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
2.11 Besluitvorming en opdracht aan het tactisch team tot realisatie
Op basis van de rapportage van het tactisch team aan het strategisch team kan het
strategisch team een gewogen besluit nemen om tot realisatie over te gaan, de
opdracht te herformuleren en/of de opdracht in te trekken. De opdracht tot realisatie
wordt door het strategisch team aan het tactisch team verstrekt. Het tactisch team
zorgt voor overdracht aan het operationeel team. Het operationeel team realiseert de
opgedragen outsourcing.
2.12 Conclusie
Uit het strategisch outsourcings-proces blijkt of en, zo ja, wat er in principe voor
outsourcing in aanmerking kan komen. De inkoopfunctie kan op strategisch niveau
een belangrijke bijdrage leveren aan de analyse- en visie-ontwikkeling. Uit de toets in
het tactisch outsourcings-proces blijkt of outsourcing realiseerbaar is (hoofdstuk 3).
Vervolgens kan het operationeel outsourcings-team de realisatie uitvoeren
(hoofdstuk 4).
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Tactisch
outsourcings-
Proces
Organisatie-
missie
Organisatie-
visie
Organisatie-
strategie
Strategisch
outsourcings-proces
Tactisch
outsourcings-
proces
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Hoofdstuk 3 HET TACTISCH OUTSOURCINGS-PROCES
Inhoud
3.1 : Inleiding
3.2 : Definitie tactisch outsourcings-proces
3.3 : De inkoopfunctie in het tactisch outsourcings-proces
3.4 : Specificatiefase
3.5 : Ontwerpfase
3.6 : Beheersaspecten
3.7 : Selectieproces
3.8 : Effectiviteit van een outsourcings-proces
3.9 : Aandachtspunten
3.10 : Conclusie
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
3.1 Inleiding
Wanneer vanuit het strategisch outsourcings-proces bepaald is dat een goed en/of
dienst, noodzakelijk of gewenst, voor outsourcing in aanmerking komt dan wordt
daarmee de opdracht voor het tactisch team geformuleerd.
· Indien outsourcing gewenst is, dan is het tactisch outsourcings-proces een
onderzoeksopdracht welke bij positief advies alsnog concreet kan worden
uitgevoerd.
· Indien outsourcing noodzakelijk is, dan is het tactisch outsourcings-proces een
concreet uit te voeren proces.
Als resultaat van het tactisch outsourcing-proces en afhankelijk van de complexiteit
daarvan, kunnen de belangrijkste aanbestedingen en (inkoop)overeenkomsten
voorbereid zijn. Na besluitvorming vindt overdracht plaats aan het operationeel team
voor de concrete uitvoering.
In dit hoofdstuk zijn aanbevelingen uitgewerkt hoe het tactisch proces kan worden
toegepast en gerealiseerd.
3.2 Definitie tactisch outsourcings-proces
Het tactisch outsourcings-proces omvat alle handelingen die voortvloeien uit de
beslissing, komend uit het strategisch team, dat een goed en/of dienst voor
outsourcing in aanmerking komt. Het eindproduct van het tactisch team is een
beslisdocument voor het strategisch team dat een outsourcing al dan niet concreet
uitvoerbaar kan zijn. Het strategisch team geeft via het tactisch team de opdracht
voor de concrete uitvoering aan het operationeel team.
Het tactisch proces is het verbindende element tussen de strategische
ondernemersvisie, dat een goed en/of dienst voor outsourcing in aanmerking komt
en het besluit van de realiseerbaar geachte operationele toepasbaarheid en
uitvoering.
Hier verwijzen wij naar de schema's "A" en "C" welke in hoofdstuk 1 zijn
weergegeven.
Schema "A" : Plaats van het tactisch outsourcings-proces
1
Visie op de organisatie
(Nuttig - Noodzakelijk)
2
Soutsourcing
3 Visie mede ontwikkelen
4
Visie op de wijze waarop de
Visie vertalen naar toepasbaarheid
organisatievisie uitvoerbaar
SInkoop
kan zijn
Toutsourcing
Toepasbaarheid concretiseren
TInkoop
5
Contracten onderhandelen
/ afsluiten
Uitvoeren van
het proces
Ooutsourcing
Contracten uitvoeren
OInkoop
6
Inkoopproces
Outsourcings- proces
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Schema "C" : Bepaling proceszwaarte
O
O n
n d
d e
e r
r n
n e
e m
miin
n g
g s
s -
-
Ondernemen
b
b e
elle
eiid
d
In-Outsourcing
i
s
c
h
t
e
g
i
s
c
h
t
r
a
t
e
g
S
c
e
s
t
r
a
S
c
e
s
s
e
n
r
o
r
t
e
p
r
o
p
a
o
a
s
p
o
g
c
t
i
s
c
h
k
c
t
i
s
c
h
a
a
T
I
n
T
c
e
s
z
w
e
l
i
n
f
d
r
o
l
P
A
c
t
i
s
c
h
e
e
l
e
e
a
n
n
T
t
i
o
t
i
o
a
e
r
a
e
r
p
p
O
O
Uitbesteden
Uitvoeren
3.3 De inkoopfunctie in het tactische outsourcings-proces
Zoals in hoofdstuk 1 schema "D" is weergegeven, is het noodzakelijk een
outsourcings- proces projectmatig te doorlopen.
Schema "D" : Projectmatige uitvoering van een
outsourcings-proces
P
P r
r o
ojje
e c
c t
t f
f a
a s
s e
e
T
T e
e a
a m
m f
f a
a s
s e
e
Initiatieffase
Strategisch Team
Definitiefase
(Consultatie)
Nee
Visie
Besluit
Ja
Specificatiefase
Tactisch Team
Rappor-
tage
Ontwerpfase
(Afstemming)
Opdracht
Realisatiefase
Operationeel Team
Nazorgfase
(Uitvoerend)
Het tactisch outsourcings-proces volgt uit een besluit van het strategisch
outsourcings-team, dat de visie dat een goed en/of dienst voor outsourcing in
aanmerking komt, dient te worden getoetst op het zinvol zijn voor de organisatie.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Het tactische outsourcings-team levert als eindproduct een beslisdocument aan het
strategische team dat een goed en/of dienst voor outsourcing in aanmerking komt
(binnen bepaalde randvoorwaarden).
De tactische inkoopfunctie levert een bijdrage aan het tactisch team van een
outsourcings-proces. Een outsourcings-proces met een inkoopplan kan na
besluitvorming door het strategisch team ter uitvoering aan het operationele team
worden opgedragen. Binnen dit operationele team kan zowel de strategisch, tactisch
als operationele inkoopfunctie worden ingezet.
Bij een afwijzend advies van het tactisch team aan het strategisch team kan door het
strategisch team besloten worden tot een herdefinitie van het Programma van Eisen.
Dit leidt dan tot een nieuwe opdracht aan het tactisch team.
Om het inkoopproces in te bedden in een outsourcings-proces is het van belang de
personele bezetting op strategische, tactische en operationele niveau's te hebben
ingevuld.
Schema "E" zoals weergegeven in hoofdstuk 1 geeft de inkoopfunctie en de in
principe daarbij behorende taken aan.
Schema "E" : Relatie tussen inkoopfunctie en inkooptaak
t
i
e
c
n
u
F
Str
Inkoop Directeur
ategisch
Hoofd Inkoop
Project Inkoper
O
T
p
a
e
c
r
t
a
is
t
c
Senior Inkoper
io
h
neel
Inkoper
Assistent Inkoper
Adm.
Medewerker
Taak
e
k
o
g
.
e
l
e
n
b
m
d
d
n
r
c
i
n
d
g
n
e
n
n
a
l
a
u
a
a
e
r
e
n
h
p
i
e
p
i
t
i
n
e
n
c
t
e
r
e
n
i
n
p
p
t
s
o
o
o
o
u
o
e
d
e
p
e
r
h
e
s
t
e
d
t
r
a
j
e
c
t
e
n
r
d
o
o
t
e
g
k
p
d
n
ö
x
e
s
t
e
l
l
e
n
f
r
o
n
i
t
b
o
r
o
o
k
k
t
r
a
i
s
i
e
-
O
I
n
E
B
A
O
U
C
P
C
I
n
I
n
S
V
I
n
De schematische lijnen van operationeel/tactisch en strategisch geven het verschil in
de noodzakelijk benodigde kennis, kunde en ervaring aan.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Voor strategische inkoop in outsourcings-processen zijn een hoog opleidingsniveau
en brede ervaring noodzakelijk. Functionarissen werkzaam op dit niveau beginnen
door opleiding meestal in tactische inkoopfuncties en kunnen daardoor sneller
doorstromen naar strategische inkoopfuncties. Een goede kennis van
bedrijfsprocessen is hierbij van groot belang. Het is essentieel dat de hoogst
beschikbare inkoopfuntie goed kan worden ingezet in het strategisch proces en goed
kan aansturen in het tactisch proces, waardoor deze functie het verbindende
element is tussen de processen.
Het schema geeft weer welke functies en taken bij elkaar horen en de overgang van
uitvoerend naar ondernemend ingestelde functies.
Het is van groot belang bij de samenstelling van de teams rekening te houden met
de uitvoerend en ondernemend ingestelde functies, omdat de "sterren" in het team
het succes bepalen.
Hierbij is op te merken dat het wenselijk is het team (zowel projectleider als
teamleden) per projectfase, gericht op de taakstellende opdracht die dient te worden
gerealiseerd, samen te stellen.
Bij een projectmatige aanpak van een tactisch outsourcings-proces worden de
(project)fases specificatie en ontwerp gerealiseerd.
3.4 Specificatiefase
Bij ieder inkoopproces en ook bij een outsourcings-proces verricht de inkoper een
coördinerende en sturende rol om het goed of dienst volledig gespecificeerd te
krijgen.
De inkoper specificeert niet zelf, maar dient zich er maximaal voor in te zetten dat
een leverancier met een juiste specificatie kan realiseren wat de onderneming
verwacht.
Een volledige specificatie dient zodanig binnen de onderneming afgestemd te zijn dat
duidelijk is wat men aan functionaliteit nodig heeft. De leverancier dient met deze
volledige specificatie te kunnen beoordelen of hij in staat is de gewenste
functionaliteit te realiseren
Voor het specificeren in het outsourcings-proces is het van belang het SMART
principe toe te passen.
Specifiek : -De visie van het strategisch team toepasbaar achten en vertalen naar
concreet meetbare doelstelling(en).
-Meetbaar op basis van prestatie-indicatoren zoals bijvoorbeeld
opheffen van de eigen productiecapaciteit, productietijd,
levensduurverlenging, productiekosten e.d.
-De concrete doelstelling(en) vertalen naar functionaliteit(en)
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Meetbaar : -De mate waarin de gespecificeerde functionaliteit kan worden
gerealiseerd, dient meetbaar te zijn.
-Meetbaar op basis van opheffing van de eigen productiecapaciteit
zoals bijvoorbeeld: binnen 9 maanden productietijd met 40% bekorten,
levensduur met 20% verlengen, productiekosten halveren e.d.
-De maat (prestatie-indicator) dient in de specificatie te worden
opgenomen.
Acceptabel : De te realiseren doelstelling(en) en functionaliteit(en) dienen met in-en
externe betrokkenen zodanig afgestemd te zijn dat een wederzijds
accoord wordt afgegeven op de specificatie.
Realistisch : De specificatie dient binnen afgestemde randvoorwaarden (kaders)
realiseerbaar te zijn. Randvoorwaarden zijn onder andere haalbare
planning en voldoende capaciteit om teamleden in te zetten gedurende
de projectuitvoering.
Tijd : Duidelijk moet zijn wanneer de gespecificeerde functionaliteit(en)
binnen de randvoorwaarden gerealiseerd en geaccepteerd dient te zijn.
De met "SMART" gespecificeerde doelstelling(en) en functionaliteit(en) leiden tot
motivatie, betrokkenheid en acceptatie van in- en extern betrokkenen, hetgeen een
basisvoorwaarde is bij een outsourcings-proces.
Het met "SMART" specificeren van de doelstelling(en) en functionaliteit(en) vergt
veel tijd en capaciteit, maar is een voorwaarde voor een effectief en efficiënt uit te
voeren operationeel proces.
Een niet afgestemde en/of niet geaccepteerde doelstelling en functionaliteit is niet
realiseerbaar, omdat de optredende afwijking en/of onduidelijkheid in het
operationeel proces leidt tot wijziging, vertraging, irritatie, niet gerealiseerde
doelstelling en/of uiteindelijk tot het afbreken van het outsourcings-proces.
Indien geen volledige afstemming mogelijk is om de geformuleerde doelstellingen te
bereiken dan dient een genomen besluit te worden gerespecteerd en uitgevoerd.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
3.5 Ontwerpfase
Het functioneel ontwerp dient in detail te worden gespecificeerd door de inhoudelijk
vakbekwame specialisten.
Bij een outsourcings-proces is het belangrijk dat afstemming plaatsvindt met het
team en met de projectleider, die als project-budgethouder de realisatie uitvoert.
Het is noodzakelijk de toekomstig operationele beheerder ((neemt als beheers-
budgethouder het goed of dienst in beheer (bedrijfsvoering) na de realisatie)) op te
nemen in de outsourcings-teams. De toekomstig beheerder zal veel praktijkkennis
inbrengen over hoe met name toekomstige effectiviteit en efficiency zijn te behalen.
Dit is ook te benoemen als integrale inkoop. Integrale inkoop is bijvoorbeeld niet een
voorraadkast kopen omdat die voldoet en goedkoop is, maar een kast kopen die tot
het plafond aansluit zodat deze niet behoeft te worden schoongemaakt en daarmee
schoonmaakkosten worden bespaard. De besparing kan belangrijker zijn dan de
investering.
Afhankelijk van de strategische belangen in het tactisch inkoopproces is afstemming
noodzakelijk met de belangrijkste externe partijen (leverancier, ondernemingsraad,
jurist, raad van toezicht e.d.) welke een bijdrage kunnen leveren aan de op te stellen
specificatie.
Dat de inkoper de ontwerpen/specificaties voor het goed of dienst niet opstelt, is een
belangrijke voorwaarde, immers de inkoper is niet de inhoudelijk vakbekwame
specialist van het goed of dienst dat dient te worden ingekocht. De inkoper is wèl de
opsteller/coördinator van de inkoopspecificatie (offerte-aanvraag) waarvoor bij te
grote complexiteit het inhuren van externe expertise is aan te bevelen.
Bij het opstellen van de inkoopspecificatie en het beslisdocument is het van groot
belang de beheersaspecten, zoals in paragraaf 3.6 beschreven, op te nemen.
Alle belanghebbenden dienen accoord te geven op de specificatie alvorens te starten
met de realisatie daarvan.
3.6 Beheersaspecten
Beheersaspecten zijn nodig om een organisatie te kunnen sturen.
· Algemeen : basisgegevens, randvoorwaarden, kaders, relevante documenten,
projectfasen, deelopdrachten, relatie met afdelingen en/of
ondernemingen, relatie met andere projecten en/of trajecten;
· Kwaliteit : doelstelling, resultaatbeschrijving, ontwerpen, specificaties,
tekeningen, product, productie, proceskwaliteit, kwaliteitsborging en
onderhoudsmanagement;
· Geld : begroting, budget, cash flow, verkoopwaarde, inkoopwaarde,
kosten, opbrengsten, return on investment, totale kosten tijdens
levensduur;
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
· Organisatie : structuur, cultuur, betrokkenheid, organisatie, detachering, inhuur;
· Tijd : planning, rapportage, mijlpalenplan;
· Informatie : informatieplan, documentenstroom, rapportageplan,
communicatieplan;
· Capaciteit : mensen, middelen, definitie, beheersing, toepassing,
overeenkomst;
· Diversen : wat nader van belang wordt geacht met betrekking tot het
onderhavige goed en/of dienst.
En afhankelijk van de complexiteit bij een outsourcing proces:
· Sociaal : (her)inzetbaarheid, outplacement, opleiding, onzekerheid,
zekerheid, flexibiliteit, uitdaging, innovatief, multidisciplinair,
commitment;
· Menselijk : bestaanszekerheid, behoud opgebouwde rechten,
waardering, toekomstperspectief, kwalitatief, kwantitatief,
verantwoordelijkheid, samenwerking, taken, bevoegdheden;
· Risicomanagement : op systematische wijze opsporen en beantwoorden van
risico's, risico-analyse, beheersen van de risico's,
onzekerheid, zekerheid, (on)voorspelbaarheid, kans of
waarschijnlijkheid, gevolg/schade, beïnvloedbaarheid;
· Relatiemanagement: machtsbalans, verhouding tussen invloed en macht op
besluitvorming, teamovereenkomst, aanspreekbaarheid,
convenant.
De beheersaspecten zijn toepasbaar op de Cirkel van Deming, welke
achtereenvolgens de elementen Specify-Plan-Do-Check-Act doorloopt.
specify
plan
act
do
check
Tijdig toetsen leidt er toe dat uiteindelijk het totaal resultaat voldoet aan de algemene
eis binnen de gestelde voorwaarden.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Bron: Bureau Leupen / VNSI (Vereniging Nederlandse Scheepsbouw Industrie)
Het op basis van de beheersaspecten verkregen (interne) ontwerp (specificatie) is
het document dat nog niet volledig behoeft te zijn.
De inkoper kan vanuit zijn sturende/coördinerende functie in het selectieproces
samen met externe partijen en interne belanghebbenden de inkoopspecificatie
volledig maken dan wel (laten) aanpassen.
3.7 Selectieproces
Afhankelijk van de zwaarte van het outsourcings-proces kan voor het goed en/of
dienst een selectieproces voor potentiële leveranciers worden gestart voor het
mogen leveren van informatie voor de selectiecriteria. Hier ligt een te bepalen grens
van besluitvorming in het tactische en/of operationele team. Het kan van belang zijn
reeds in het tactische team een keuze van gegadigde leveranciers te maken om
strategisch te kunnen besluiten op het beslisdocument als eindproduct van het
tactisch team.
Bestaande langdurige relaties met leveranciers en/of verwachte langdurige
continuïteit bij toekomstige leveranciers en/of te verwachten gewijzigde concurrentie
verhoudingen, kunnen het noodzakelijk maken zeer zorgvuldig leveranciers te
selecteren welke de selectie-aanvraag zullen ontvangen en/of juist niet zullen
ontvangen.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Een eerste stap met een eventuele tussenstap heeft als doel te komen tot :
· vaststelling ontwerp/specificatie
· vaststellen selectiecriteria
· vaststellen weegfactoren voor de selectiecriteria
· vaststellen knock-out criteria voor de selectie
en te bepalen welke gegadigden uiteindelijk worden geselecteerd om te mogen
aanbieden.
Bij deze eerste stap kan de inkoper selecteren vanuit databestanden en/of er voor
kiezen de selectiecriteria en/of ontwerp/specificatie breed bekend te stellen via o.a.
internet.
De werkwijze met de opgestelde selectiecriteria met weegfactoren leidt tot een
gewogen selectie van partijen welke in aanmerking komen om te mogen aanbieden.
Als tussenstap kan een kwaliteitsaudit, demonstratie, vragen/overlegronde, nader
concretiseren van specificaties e.d. worden toegepast.
Deze tussenstap kan van belang zijn als partijen specifieke kennis en kunde
inbrengen welke er toe kunnen leiden de basis-specificatie te heroverwegen.
Tot hier is geschreven over het "wat". Wat moet er worden gedaan om iets te
realiseren. Het "hoe" is eveneens van belang om het "wat" gerealiseerd te krijgen.
Effectiviteit van processen brengt "wat" en "hoe" samen.
3.8 Effectiviteit van een outsourcings-proces
De effectiviteit van een outsourcings-proces (E outsourcing) is een functie van de
kwaliteits-, strategische en human resource factor. Deze factoren staan niet los van
elkaar en dienen tijdens de uitvoering van een outsourcings-proces voortdurend te
worden gewogen.
· De effectiviteit van een outsourcings-proces is een functie van kwaliteit,
acceptatie en management. Immers de componenten weten, willen, kunnen en
doen zijn niet van elkaar te ontkoppelen om een goed resultaat te halen.
E = f (KxAxM) Kwaliteits factor
outsourcing
K= kwaliteit (het voortdurend willen verbeteren)
A= acceptatie (de verandering willen en kunnen accepteren)
M=management (managen van het kwaliteits-en veranderingsproces)
Als de kwaliteit dient te worden verbeterd dan dient men veranderingen te
accepteren en deze veranderingen kunnen alleen tot stand komen door het
managen van de processen.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
· De effectiviteit van een outsourcings-proces is eveneens een functie van visie,
vertaling en verplichting immers zonder doelen geen toekomst om aan te werken.
E = f (VxVxV) Strategische factor
outsourcing
V=visie (lange en korte termijn)
V=vertaling (visie vertalen naar concrete doelen)
V=verplichtingen (aangaan van een accoord op realiseerbare doelstellingen)
Zonder een visie kunnen geen doelen worden bepaald. En zonder een accoord op
doelen is realisatie onmogelijk.
· De effectiviteit van een outsourcings-proces is eveneens een functie van de
samenwerking en het resultaat van de strategische, tactische en operationele
teams, want ieder gerealiseerd resultaat is het product voor een volgend team.
E = f (SxTxO) Human resource factor
outsourcing
S=strategisch team (ontwikkelen van de visie en de concrete doelstellingen)
T=tactisch team (bepalen of de concrete doelstellingen uitvoerbaar zijn)
O=operationeel team (uitvoeren van de doelstellingen)
Goed samengestelde teams, waarin de teamrollen goed zijn bezet, zijn een
voorwaarde voor een eindsucces als totaalproduct van de deelsuccessen.
De kwaliteits-, strategische- en human resource factoren bepalen samen het succes
van een door de organisatie gedragen en met de leverancier gerealiseerd
outsourcings- proces.
3.9 Aandachtspunten
Als bijzonder aspect wordt aangestipt dat niet ieder outsourcings-proces direct
volledig kan worden gerealiseerd. In het bijzonder bij personele aspecten is het aan
te bevelen een glijdend proces van in- en uitstroom toe te passen. Op basis van
besluitvorming (door acceptatie van betrokkenen) op de uitvoering, is een
outsourcings-proces met zware personele aspecten eerder realiseerbaar.
Een goede overdracht tussen de teams is belangrijk om de doelen eenduidig te
houden tijdens het uitrollen van de processen.
Brede communicatie in de onderneming in een zo vroeg mogelijk stadium is van
belang om medewerkers betrokken te laten zijn bij de realisatie van ieder proces.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
3.11 Conclusie
Als conclusie is op te merken dat het tactische proces het meest zware en complexe
proces is in een outsourcings-proces en dat juist hier de uitdaging ligt voor de
inkoopfunctie om een belangrijke bijdrage te leveren aan de organisatie-
doelstellingen.
Een opmerking "Is het zo maar een besluit of gewogen besluitvorming op basis van
onderbouwde zakelijke argumentatie" kan door de toepassing van de inkoopfunctie
in een outsourcings-proces mede worden waargemaakt door een goed uitgevoerd
commercieel proces.
.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Operationeel
Outsourcings-
proces
Organisatie-
Missie
Organisatie-
Visie
Organisatie-
Strategie
Strategisch
outsourcings-proces
Tactisch
Outsourcings-
proces
Operationeel
Outsourcings-
proces
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Hoofdstuk 4. HET OPERATIONEEL OUTSOURCINGS-PROCES
Inhoud
4.1
: Inleiding
4.2
: Definitie operationeel outsourcings-proces
4.3
: De tactische inkoopfunctie in het operationele outsourcings-proces
4.4
: De operationele inkoopfunctie in het operationele outsourcings-proces
4.5
: Het operationele inkoopproces in het outsourcings-proces
4.6
: Acceptatie opdracht strategisch/tactisch outsourcings-team
4.7
: Plan van aanpak
4.8
: Rapportagestructuur
4.9
: Actiepunten en valkuilen
4.10 : Controlelijsten
4.11 : Conclusies
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
4.1
Inleiding
In dit hoofdstuk wordt verwezen naar de elders in deze publicatie weergegeven
schema's.
Het startpunt van het operationeel outsourcings-proces is de opdracht tot realisatie
van de outsourcing.
Uit de voorgaande hoofdstukken blijkt dat de inkoopfunctie in het strategisch, tactisch
en operationeel outsourcings-team een andere rol kan hebben.
Schema "A": Plaats van het operationeel outsourcings-proces
1
Visie op de organisatie
(Nuttig - Noodzakelijk)
2
Soutsourcing
3 Visie mede ontwikkelen
4
Visie op de wijze waarop de
Visie vertalen naar toepasbaarheid
organisatievisie uitvoerbaar
SInkoop
kan zijn
Toutsourcing
Toepasbaarheid concretiseren
TInkoop
5
Contracten onderhandelen
/ afsluiten
Uitvoeren van
het proces
Ooutsourcing
Contracten uitvoeren
OInkoop
6
Inkoopproces
Outsourcings- proces
In schema "A" is weergegeven dat zowel tactische als operationele inkoopfuncties in
het operationeel outsourcings-proces worden ingezet.
Voor het operationele outsourcings-team in het outsourcings-proces is de aanpak
van het proces gelijk aan de strategische- en tactische outsourcings-processen.
Stappen A, B en C beschrijven de mate van inzet:
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
A) In het maximale scenario voor het operationele outsourcings-proces is het
noodzakelijk dat de tactische- en operationele inkoopfunctie bij de afrondende
fase van het tactische outsourcings-proces worden betrokken om te adviseren
over b.v.:
- De afstemming tussen de systemen en procedures van de organisatie en de
(potentiële) leverancier.
- De precieze samenstelling van het goederen- en / of dienstenassortiment.
- Of de beoogde leverancier al een relatie heeft met de organisatie.
- Of de beoogde leverancier ook goederen en diensten (buiten de scope van
het outsourcings-pakket) kan verzorgen die thans door een andere relatie
worden geleverd.
- Praktische zaken als openingstijden, goederenontvangst, afkeurprocedures,
etc.
B) In het minimum scenario voor het operationele outsourcings-proces draagt het
tactisch outsourcings-team compleet uitgewerkte (inkoop)overeenkomsten
over aan het operationele outsourcings-team. Dan geldt realisatie door het
afsluiten van de overeenkomsten, bestellen wat nader benodigd is, bewaken
van de levertijden en de nazorg na levering. Na enige tijd evaluatie en
rapportage over de gerealiseerde outsourcing en de prestaties van de gekozen
leverancier(s).
C) Nog een stap hoger in het outsourcings-proces is het assisteren door de
operationele inkoopfunctie in het tactische deel van het outsourcings-proces bij
het opstellen van een leveranciersselectie, offerteaanvraag, programma van
eisen etc.
Afhankelijk van de complexiteit van de materie en de mate van intensiteit van te
verwachten operationele contacten (aantal bestellingen, breedte en diepte
assortiment, aantal contactpersonen etc.) met de toekomstige leverancier(s) wordt
een nadrukkelijke bijdrage van de operationele inkoopfunctie in het outsourcings-
proces verwacht.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
De inzet en grote van de bijdrage is afhankelijk van de complexiteit in het proces
zoals weergegeven in schema "C".
Schema "C" : Bepaling proceszwaarte
O
O r
r g
g a
a n
niis
s a
a t
tiie
e -
-
Ondernemen
b
b e
elle
eiid
d
In-Outsourcing
i
s
c
h
g
t
e
i
s
c
h
a
t
r
t
e
g
S
e
s
c
t
r
a
S
c
e
s
s
e
n
r
o
r
t
e
o
p
r
a
p
o
a
s
p
o
g
c
t
i
s
c
h
k
c
t
i
s
c
h
a
a
T
I
n
T
c
e
s
z
w
e
l
i
n
f
d
r
o
l
P
A
c
t
i
s
c
h
e
e
l
e
e
a
n
n
T
t
i
o
t
i
o
a
e
r
a
e
r
p
p
O
O
Uitbesteden
Uitvoeren
Omdat voor elk outsourcings-proces geldt dat door interne klanten niet alleen
rationeel zal worden gekeken naar de prestaties van de toekomstige leverancier(s)
maar vooral ook emotionele aspecten een rol spelen (bestaande contacten met
eigen medewerkers worden afgebroken) moet het operationele outsourcings-proces
hoog kwalitatief worden uitgevoerd. Een conclusie van "zie je wel, ik heb altijd al
gezegd dat het niets zou worden" dient u te voorkomen.
Het is van het grootste belang dat, afhankelijk van de soort activiteit die voor
outsourcing in aanmerking komt, zeer gedetailleerd wordt nagegaan of alle
operationele aspecten zijn \ of worden behandeld en geregeld voordat een beoogde
leverancier de activiteit overneemt en dat, zeker in de eerste maanden nadat de
overeenkomst is afgesloten, de vinger nadrukkelijk aan de pols wordt gehouden.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
4.2
Definitie operationeel outsourcings-proces
Het operationeel outsourcings-proces omvat alle handelingen die voortvloeien uit de
opdracht van het strategisch/tactisch outsourcings-team om de outsourcing te
realiseren met het geboden budget en binnen de gestelde voorwaarden.
Het eindproduct van het operationele outsourcings-team is een set gedetailleerde
(inkoop)overeenkomsten tussen de eigen organisatie en de externe leverancier(s)
met betrekking tot de volgende hoofdaspecten:
· Assortiment
· Prijzen en tarieven
· Leverfrequentie
· Bestelmethoden
· Facturatiemethode
· Betalingstermijn
· Kwaliteitscriteria
· Klachtenbehandeling
· Omgaan met wijzigingen in leveringsomvang
· Etc.
Het operationeel proces is de "finale"van het outsourcingsproces, daar moet met
name het "opbrengstaspect" uit de kosten-baten analyses worden gerealiseerd.
4.3 De tactische inkoopfunctie in het operationele outsourcings-proces
In het operationele outsourcings-proces vervult de tactische inkoopfunctie een rol in
de overgang naar de operationele inkoopfunctie.
Het gaat daarbij om zaken die een rol spelen bij de vormgeving van de werkrelatie
met de toekomstige (potentiële) leverancier. Deze zaken zijn onder andere:
· Leverhoeveelheden per product per keer (dus voorraad bij afnemer of
leverancier);
· Leverfrequentie;
· Welke personen / afdelingen mogen opdrachten plaatsen;
· Worden opdrachten telefonisch, per post, per fax, per e-mail en/of via internet
geplaatst;
· Hoe wordt gefactureerd, per opdrachtregel, per maand e.d.;
· Hoe en wanneer worden tarieven aangepast en op basis waarvan;
· Hoe worden assortimentaanpassingen georganiseerd;
· Etc.
Over al deze aspecten dient de tactische inkoopfunctie de organisatie te adviseren.
Aan de hand van wat binnen de eigen organisatie mogelijk en gewenst is, speelt de
tactische inkoopfunctie een rol in het operationele outsourcings-proces.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
4.4
De operationele inkoopfunctie in het operationele outsourcings-proces
Zoals in de inleiding van dit hoofdstuk aangegeven, hangt het van de complexiteit en
omvang af op welk moment in het outsourcings-proces de tactische/operationele
inkoopfunctie een rol gaat spelen.
De "klassieke" operationele inkoopfunctie beperkt zich tot bestellen, bewaken en
nazorg.
Intenties en/of afspraken, gemaakt door het tactisch outsourcings-team met de
(potentiële) leverancier, kunnen worden aangepast op basis van ervaring en kennis
en kunde in uitvoering van operationele processen. Nadat de samenwerking tussen
organisatie en leverancier enige tijd bestaat, zal een evalutie dienen plaats te vinden.
Zonodig worden de (inkoop)overeenkomsten aangepast.
Een belangrijk aspect in het geheel is de inventarisatie van de eisen, wensen en
voorkeuren van de interne klanten m.b.t. service levels, contactpersonen,
autorisaties, omgaan met eventuele calamiteiten etc.
Tenslotte ligt bij de operationele inkoopfunctie ook een zware verantwoordelijkheid
om de migratie naar de leverancier en het tempo daarvan goed te managen. De
kaders die zijn vastgelegd door het strategische outsourcings-team, al dan niet op
voorstel van het tactische outsourcings-team, dienen hierbij in acht te worden
genomen.
4.5
Het operationele inkoopproces in het outsourcings-proces
Het operationele inkoopproces kan op verschillende momenten in het outsourcings-
proces starten.
Als het operationele team vroegtijdig wordt ingeschakeld kunnen zij d.m.v. gevraagd
en ongevraagd advies bijdragen aan b.v.:
· Selectie potentiële leveranciers
· Vorm van marktonderzoek (eerst globaal, dan leveranciersselectie, eventueel
(kwaliteits)audits of direct offertes aanvragen.
· Mede uitsluitingscriteria vaststellen
· Mate van gedetailleerdheid offerte aanvragen
· Etc.
Als het operationele outsourcings-team start wanneer de keuze voor een leverancier
al gemaakt is dan begint het operationele proces met het verzamelen van alle
relevante informatie, zo nodig middels een overdrachtsbijeenkomst met het
strategische en / of tactische team.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Aansluitend daarop zal het operationele outsourcings-team de reeds gemaakte
afspraken verder detailleren en vastleggen in processen, procedures en
werkinstructies.
Onderdeel daarvan dient te zijn een regelmatige evaluatie van interne
klanttevredenheid en de prestaties van de leverancier(s).
Resultaat van dit proces dient te zijn dat de tactische/operationele inkoopfunctie
binnen het operationele outsourcings-team professioneel kan worden ingezet.
4.6
Acceptatie opdracht strategisch/tactisch outsourcings-team.
Het zal duidelijk zijn dat het voor het operationele outsourcings-team mentaal
"makkelijker" is een opdracht uit te voeren die zij zelf zou hebben kunnen formuleren.
Het is van het grootste belang het operationele outsourcings-team in iedere fase van
het outsourcings-proces te betrekken daar waar een zinvolle bijdrage kan worden
geleverd. Deze werkwijze draagt bij aan een professionele uitvoering door het
operationele outsourcings-team.
In ieder geval moet bij het geven van de opdracht ruim aandacht worden geschonken
aan vragen als:
· Waarom komen deze goederen en/of diensten voor outsourcing in aanmerking?
· Wat is de verwachte besparing en/ of welke problemen worden naar verwachting
opgelost?
· Hoe is het proces tot nu toe verlopen?
· Op welke wijze en waarom is de selectie van de (potentiële) leverancier(s) tot
stand gekomen?
· Welke definitieve keuzes ten aanzien van de leveringsomvang zijn er inmiddels
gemaakt?
· Liggen er al offertes en zijn die geëvalueerd en vergeleken?
· Is er al een "intentie-overeenkomst" of zelfs een principe-overeenkomst?
· In hoeverre zijn de betrokken interne klanten al geïnformeerd?
· Welke lopende inkoopcontracten moeten per wanneer worden opgezegd?
· Etc.
Pas als er volstrekte helderheid is over de achtergronden en de actuele stand van
zaken kan het operationele team de, zo duidelijk mogelijk geformuleerde, opdracht
met tijdschema aanvaarden.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
4.7
Plan van aanpak
Uit de voorgaande paragrafen volgt op bijna natuurlijke wijze het plan van aanpak.
Het begin van dat plan kan variëren afhankelijk van in welke fase van het
outsourcings-proces het operationele outsourcings-team wordt ingeschakeld. Tot het
moment van het aanvaarden van de formele opdracht in het operationele
outsourcings-proces om de tactische/operationele inkoopfunctie te gaan uitvoeren
zal het operationele plan van aanpak onderdeel zijn van de totaalplanning.
Na het aanvaarden van de opdracht maakt het operationele outsourcings-team haar
eigen plan van aanpak.
In dat plan worden alle relevante aspecten benoemd, in een logische samenhang
gegroepeerd en in volgorde van de tijd gezet.
Voor (clusters van) aspecten worden de verantwoordelijken benoemd.
Het voert in deze publicatie te ver om plannings-schema's op te nemen, daarvoor is
voldoende literatuur op de markt.
Voor de onderwerpen die in een dergelijk plan van aanpak moeten worden
opgenomen wordt verwezen naar het voorgaande en de bijgevoegde controlelijsten.
4.8
Rapportagestructuur
Het hierboven aangeduide plan van aanpak wordt ter informatie / goedkeuring aan
de opdrachtgever (strategisch/tactisch team) voorgelegd.
In dat plan zijn ook de rapportagemomenten en eventuele beslispunten aangegeven.
Verder dient uit het plan niet alleen de doorlooptijd te blijken maar ook hoeveel
mensuren nodig zullen zijn om dat deel van het proces goed te doorlopen.
Naast de normale voortgangsrapportages (liggen we op schema) dient ook aandacht
te worden geschonken aan de ontwikkeling van processen en het vastleggen van
procedures en werkinstructies voor en / of door alle betrokkenen zoals:
· Crediteurenadministratie
· Goederenontvangst
· Kwaliteitsdienst
· Etc.
Het strategisch en / of tactisch outsourcings-team moet worden ingeschakeld als
tijdens dit deel van het proces er onenigheid ontstaat tussen één of meer van de
betrokken belanghebbenden over de invoering van de operationele aspecten en
consequenties in de eigen organisatie en / of bij de leverancier.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
4.9
Actiepunten en valkuilen
Actiepunten zijn voor elk denkbaar project te selecteren uit de bijgevoegde controle-
lijsten.
Mogelijke valkuilen zijn te vangen onder het motto: "Haastige spoed is zelden goed".
Een aantal mogelijke valkuilen zijn:
· Ja zeggen en nee doen. Om welke reden dan ook zullen in elke organisatie
medewerkers zijn die niet van harte meewerken aan het tot stand komen van een
reorganisatie, en dus ook van de onderhavige processen.
· Houden wat we hebben. Het is uiterst moeilijk ingesleten patronen te veranderen.
Het is denkbaar dat medewerkers die "iets" nodig hebben dat "vroeger" door een
eigen dienst of afdeling werd verzorgd "weigert" gebruik te maken van de
mogelijkheid decentraal elektronisch te bestelllen. Ook verwachten zij wellicht dat
de "oude" responsetijd "meteen" ook contractueel met de leverancier is
vastgelegd.
· Ik heb altijd al gezegd dat het niet zou werken. Onvoldragen en niet
geaccepteerde procedures werken contraproductief en kunnen de succesvolle
invoeren belemmeren af vertragen.
4.10 Controle lijsten
Het wordt aanbevolen controlelijsten op te stellen waarmee een proces kan worden
uitgevoerd en gecontroleerd. In bijlage 2 is hiervan een voorbeeld.
4.11 Conclusies
Een (beetje) onzorgvuldig uitgevoerd operationeel outsourcings-proces zal als
consequentie hebben dat de vooraf bepaalde voordelen niet worden gerealiseerd,
dat de interne klanten ontevreden zijn en dat het dus allemaal "weggegooid geld" is.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Juridische aspecten
Organisatie-
Missie
Organisatie-
Visie
Organisatie-
Strategie
Strategisch
outsourcings-proces
Tactisch
Outsourcings-
proces
Operationeel
Outsourcings-
proces
Juridische Aspecten
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Hoofdstuk 5 JURIDISCHE ASPECTEN
Inhoud
5.1 Inleiding
5.2 Controlelijst
5.3 Inhuren jurist
5.3.1 Wanneer inschakelen
5.3.2 Profiel / kundigheid
5.4 Wetgevingsaspecten
5.4.1 Nationaal of buitenlands recht
5.4.2 Overeenkomstenrecht
5.4.3 Arbeidsrecht
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
5.1 Inleiding
Als het besluitvormingsproces inzake de outsourcing is afgesloten, zullen de bereikte
overeenstemming en de gemaakte afspraken moeten worden vastgelegd in een
goed en eenduidig contract. Vanwege het grote belang van de outsourcing voor de
onderneming zal aan dit contract veel aandacht dienen te worden besteed.
In dit hoofdstuk zullen wij achtereenvolgens ingaan op de belangrijkste aspecten
welke in een dergelijk contract aan de orde moeten komen ( 5.2: controlelijst), het
inschakelen van juridische ondersteuning bij het onderhandelen over en het
opstellen van het contract ( 5.3:inhuren jurist) en de diverse rechtsgebieden welke
van belang (kunnen) zijn in het kader van een outsourcings-traject ( 5.4:
wetgevingsaspecten).
5.2 Controlelijst (zie ook bijlage 2)
Het is uiteraard ondoenlijk om in het bestek van deze publicatie voor ieder contract
aan te geven wat er precies in moet staan, maar in grote lijnen zullen in een
outsourcings-contract in ieder geval de volgende onderwerpen geregeld moeten
worden:
a. Een zeer zorgvuldige omschrijving van de dienst of het goed welk geleverd moet
worden en aan welke eisen voldaan moet worden.
Hierbij horen ook afspraken inzake de prijs en toekomstige prijsaanpassingen(bij
voorkeur op basis van objective factoren zoals een CBS-index). Nadere
inhoudelijke en logistieke afspraken terzake kunnen worden vast-
gelegd in een Service Level Agreement(SLA).
Beide contractspartijen moeten wat dit betreft exact weten waar ze aan toe zijn,
omdat anders de mogelijke conflicten al bij voorbaat ingebakken zijn.
b. De looptijd van het contract. Hoelang de outsourcing gaat duren moet natuurlijk
duidelijk vastliggen evenals de ingangsdatum van het contract. Dit lijkt
vanzelfsprekend, maar in de praktijk komen nog te vaak contracten voor, waarin
staat vermeld dat opgenomen data slechts bij benadering of als indicatie of zelfs
maar als streefdatum gelden, maar dus in ieder geval niet hard zijn. Het niet halen
van deze data, hoe belangrijk ook voor de onderneming, levert dan geen
wanprestatie van de zijde van de leverancier op en deze kan daarop dan ook niet
worden aangesproken.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
c. Overdracht van werkzaamheden / implementatie. Voor een onderneming vaak
vergaande beslissingen als waar we het hier over hebben, moeten zorgvuldig
worden geïmplementeerd. De manier waarop dit gaat gebeuren moet goed worden
vastgelegd evenals de overdracht van de werkzaamheden van de ene naar de
andere partij en de wijze waarop de overdracht gaat geschieden (in één keer of
geleidelijk zodat de mogelijkheid van bijsturen aanwezig blijft).
d. Personele aspecten. Met het goed regelen van alle personele aangelegenheden
staat of valt een outsourcings-traject. Denk hierbij aan zaken als de overname van
personeel, al dan niet respecteren van bestaande arbeidsvoorwaarden, afvloeien van
personeel, outplacement etc.
e. Verlenging van het contract. Om te vermijden dat een eventuele verlenging van
het contract onder (te) hoge druk moet plaatsvinden moet contractueel worden
vastgelegd dat ruim van tevoren, bijvoorbeeld minimaal een half jaar voor de
einddatum het overleg hierover gestart wordt. Ook over de voorwaarden waaronder
kan worden verlengd (prijs, duur, etc.) moeten bij voorkeur al afspraken worden
gemaakt om te vermijden dat de leverancier te zeer een machtspositie krijgt t.o.v. de
van hem afhankelijke onderneming.
f. Aanpassen van het contract tijdens de looptijd. Niemand kan in de toekomst kijken
en daarom is het van belang in het contract op te nemen dat bij verander(en)de
omstandigheden het contract kan worden aangepast, aan welke omstandigheden
wordt gedacht en onder welke voorwaarden aanpassing kan plaatsvinden.
g. Non-disclosure / geheimhouding. In een outsourcingstraject kijkt de leverancier
diep in de keuken van de onderneming en komt daarbij dus veel vertrouwelijke
informatie tegen. Uitdrukkelijk moet worden vastgelegd dat die informatie absoluut
geheim moet worden gehouden met verwijzing naar de sancties welke gelden
wanneer die geheimhoudingsplicht door de leverancier of zijn personeel geschonden
wordt.
h. Continuïteitsgarantie. I.v.m. de continuïteit van de onderneming zal de leverancier
moeten garanderen dat hij de dienst of het product gedurende een bepaald aantal
jaren zal blijven leveren. Mocht deze garantie niet haalbaar zijn dan dient in ieder
geval een ruime opzegtermijn van bijvoorbeeld een jaar te worden afgesproken. Ook
van belang in dit verband: vraag regelmatig de bedrijfscijfers van de leverancier op
(halfjaar- en jaarcijfers).
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
i. Tussentijdse beeindiging van het contract. Naast de normale beëindiging van het
contract (als niet wordt verlengd) moet het ook mogelijk zijn in specifieke gevallen
tussentijds van elkaar af te kunnen. Deze gevallen moeten concreet worden
opgesomd, evenals de procedure waaraan partijen zich hebben te houden als zich
een dergelijk geval voordoet (direct beëindigen, opzegging, boete, personele
aspecten etc.).
j. Regeling van geschillen. Vooraf moet men nadenken over de onverhoopte situatie
dat er ondanks alle goede wil en goede contractuele afspraken toch een geschil
ontstaat. Het moet dan duidelijk zijn wie waarvoor en tot welke hoogte aansprakelijk
is. Ook hoort hierbij of men dat geschil dan aan de rechter wil voorleggen (niet duur,
maar duurt lang) of via al dan niet bindende arbitrage wil oplossen (is veel duurder,
maar duurt ook veel korter).
5.3 Inhuren jurist
Het kan niet vaak genoeg worden gezegd: een outsourcingstraject leidt tot een
zwaarwegende inkoopbeslissing, die een multidisciplinaire aanpak vergt. Een
discipline die zeker niet gemist kan worden is de juridische. Outsourcing behoeft
namelijk een specifiek goed uitgewerkt contract waarin met vele zaken rekening
moet worden gehouden, zoals beschreven in paragraaf 5.2.
5.3.1 Wanneer inschakelen?
Of het nu om de eigen juridische afdeling of een externe juridisch adviseur gaat, het
inschakelen van een jurist dient in een zo vroeg mogelijk stadium plaats te vinden.
Op alle drie de inkoopniveau's is die vroegtijdige inschakeling van belang:
- op strategisch niveau kan de jurist meedenken over de aanpak van het
outsourcings- vraagstuk en de eventuele oplossingen daarvoor;
- op tactisch niveau kan de jurist zijn diensten bewijzen bij het opstellen van en
adviseren over het outsourcings-contract;
- op operationeel niveau tenslotte is het de taak van de jurist de uitvoering te
toetsen aan de gemaakte afspraken en waar nodig het outsourcings-traject van
juridische nazorg te voorzien.
5.3.2 Profiel / kundigheid
Het is niet mogelijk een exact profiel aan te geven waaraan een jurist moet voldoen
om een outsourcings-traject te kunnen begeleiden, omdat geen twee trajecten gelijk
zijn. Wel kan in meer algemene zin een aantal kundigheden worden opgesomd, die
een in te schakelen jurist in zich moet verenigen. Te denken valt dan aan:
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
-ruime juridische praktijkervaring (5 à 10 jaar);
-goede kennis van "inkoopland" en inkoopcontracten;
-onderhandelingsbekwaamheid ;
-bedrijfsmatige attitude;
-uitstekende kennis van de onderneming en haar doelstellingen;
-in staat strategisch, op hoog abstractieniveau te denken.
5.4 Wetgevingsaspecten
Afhankelijk van de inhoud van een outsourcings-contract kunnen zeer uiteenlopende
rechtsgebieden van belang zijn in dit kader. In meer algemene zin kunnen in ieder
geval de volgende drie genoemd worden. Deze zullen altijd in meerdere of mindere
mate aan de orde komen.
5.4.1 Nationaal of buitenlands recht
Het verdient zeer sterke aanbeveling in onderhandelingen met leveranciers (zeker
wanneer het buitenlandse leveranciers zijn) er met klem op aan te dringen dat op het
contract Nederlands recht van toepassing is en dus niet het onbekende recht van
een land, waar het met de bescherming van de rechten van de koper niet zo goed
gesteld is. Bij het Nederlands kooprecht weet je waar je aan toe bent en bovendien is
naast het overeenkomstenrecht uit het BW ook alle andere Nederlandse recht, zoals
het arbeidsrecht, het faillissementsrecht, het mededingingsrecht etc. van
toepassing. Wil de leverancier absoluut geen Nederlands recht, dring dan aan op
toepassing van het internationale kooprecht ( i.c. het Weens Koopverdrag).
5.4.2 Overeenkomstenrecht
In een contract kunnen partijen veel (zelfs bijna alles) regelen wat ze zelf willen (dit is
de contractsvrijheid).In het Burgerlijk Wetboek staan echter ook een aantal
bepalingen, waar partijen niet van kunnen afwijken en waar ze dus bij onduidelijkheid
of onenigheid steeds op kunnen terugvallen (dit heet dwingend recht).
5.4.3 Arbeidsrecht
Omdat bij outsourcings-trajecten het personeel altijd een zeer belangrijke rol speelt,
is ons arbeidsrecht bij contracten op dit terrein een zeer essentieel rechtsgebied.
Denk aan overname van personeel, al dan niet gedwongen afvloeiing,
arbeidsvoorwaarden (CAO), ontslagvergunning etc. Over al deze onderwerpen zal
het arbeidsrecht geraadpleegd moeten worden. Arbeidsrecht is echter niet te vinden
in een wetboek, maar is in ons recht over vele wetten verdeeld. Voer voor juridische
specialisten dus en het kan niet vaak genoeg worden herhaald: betrek die specialist
er in een zo vroeg mogelijk stadium bij!
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Sociaal plan
Organisatie-
Missie
Organisatie-
Visie
Organisatie-
Strategie
Strategisch
outsourcings-proces
Tactisch
Outsourcings-
proces
Operationeel
Outsourcings-
proces
Juridische Aspecten
Sociaal plan
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Hoofdstuk 6 SOCIAAL PLAN
Inhoud
6.1 : Geborgenheid en sociaal plan
6.2 : Communicatie
6.3 : Begrip en emotie
6.4 : Conclusie
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
6.1 Geborgenheid en sociaal plan
Outsourcings-processen hebben veranderingen in de organisatie tot gevolg die diep
kunnen ingrijpen in de beleving van geborgenheid bij medewerkers. Afgezien van de
vraag of een outsourcings-proces besparingen voor de organisatie oplevert, is het
van belang de medewerkerbelangen voortdurend mee te wegen in het proces en
daarvoor een goed onderbouwd sociaal plan op te stellen. Bijlage 1 is hiervan een
voorbeeld.
In een sociaal plan in het kader van outsourcing worden de intenties en
uitgangspunten vastgelegd die de basis vormen voor de overgang van medewerkers
van het weggevende naar het overnemende bedrijf. Een sociaal plan wordt
opgesteld tussen weggevende en overnemende partij aan de ene zijde en
vakbonden aan de andere zijde.
Van belang zijnde onderwerpen in het sociaal plan zijn:
· Werkgelegenheidsgaranties
· Arbeidsvoorwaarden
Hierna worden deze afspraken nader weergegeven.
· Werkgelegenheidsgaranties.
Als gevolg van de overgang is er al dan niet sprake van gedwongen ontslagen,
een arbeidsovereenkomst voor bepaalde of onbepaalde tijd met of zonder
proeftijd. Indien het contract tussen beide bedrijven (voortijdig) beëindigt, wat zijn
dan de afspraken ten aanzien van de werkgelegenheid?
· Arbeidsvoorwaarden
1. Algemeen.
Naast de individuele arbeidsovereenkomst en de specifieke
arbeidsvoorwaarden van de overnemende partij is er een, en zo ja welke CAO
van toepassing?
2. (Pré-)pensioen.
Wat is de pensioen- en pré-pensioenvoorziening? Welke actie moet er
plaatsvinden om pensioenbreuk c.q. pensioenschade te voorkomen?
3. Ziektekosten.
Zonodig dient de overgang naar een nieuwe ziektekostenverzekering geregeld
te worden.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
4. Salaris en inpassing.
Welke vooruitzichten heeft de werknemer en zullen deze uiterlijk op de
oorspronkelijk bepaalde tijdstippen worden geëffectueerd? Wordt er een
salaris gegarandeerd en zo ja is dat een bruto of netto salaris? Welke
indexatie is gekoppeld aan de algemene loonstijging.
5. Saldi vakantiedagen en overwerkuren.
Worden de saldi vakantiedagen overgenomen of aan de werknemer
nabetaald?
6. Verhuis- en herinrichtingskosten.
Meer reistijd.
6.2 Communicatie.
Communicatie in een outsourcings-proces is zeer belangrijk. Informeren wat er gaat
gebeuren, het betrekken van medewerkers waardoor weerstand of angst voor het
onbekende vermindert. Neemt niet weg dat medewerkers door het
verwerkingsproces heen moeten. Ontkennen dat het gaat gebeuren, woede dat het
bedrijf dit de medewerkers aandoet, marchanderen om er onder uit te komen,
berusting van het lot tot de nieuwe toekomst
Dit komt voor bij de medewerkers in verschillende stadia op verschillende momenten.
Het communicatieproces goed managen is een belangrijk deel van de sociale
paragraaf.
De formele stappen die genomen moeten worden dienen plaats te vinden volgens de
wettelijke regels en de regels binnen de onderneming. Volgens de wet op de
ondernemingsraden moet de OR om advies gevraagd worden bij belangrijke
wijzigingen in de organisatie van de onderneming. Belangrijke punten van
overweging hierbij zijn:
· Vertel de mogelijkheden voor outsourcing voor de bekendmaking aan het
personeel onder embargo aan de vakbonden en ondernemingsraad. De
vakbonden en de OR kunnen zich voorbereiden op mogelijke vragen van
medewerkers. Houdt de vakbonden en de OR tijdens het outsourcings-proces op
de hoogte en betrek ze zoveel mogelijk bij de afstemming en de voortgang.
· Medewerkers beleven het sociaal plan vaak als een van de belangrijkste
aspecten van de overgang en willen daar snel zekerheid over.
· Probeer sociale plannen tot de hoofdlijnen te beperken om eindeloze discussies
over individuele uitwerking van allerlei afspraken te beperken.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
· Houdt informatiebijeenkomsten met de betrokken medewerkers en afhankelijk
van de ondernemingsomvang organisatiebreed.
· Betrek de familie van de medewerkers in de communicatie juist omdat "thuis" de
onzekerheid nog zwaarder wordt beleefd.
· Zorg voor bereikbaarheid voor vragen. Wees niet bang voor emoties.
6.3 Begrip en emotie
Woorden geven mensen een beeld. Dit beeld is voor ieder mens verschillend. Een
goede afstemming over betekenis van woorden leidt tot begrip en is belangrijk in de
communicatie. Hieronder enige woorden die gevoelens uitdrukken:
respect, vertrouwen, openheid, samenwerking, standpunt, werkelijkheid, verwijten,
verdiepen, overleven, steunen, schrik, geluk, weerstand, ontkenning, noodzaak, tijd,
doorgaan, overleg, gevoel, (on)zekerheid, teleurstelling, vernieuwing, uitdaging,
kans.
6.4 Conclusie
Zorg voor teams die de verschillende aspecten afzonderlijk en in zijn totaliteit
kunnen beoordelen. Organiseer bezoeken aan het overnemende bedrijf. De praktijk
van alledag geeft vaak een goed beeld waar medewerkers terechtkomen.
De sociale aspecten van outsourcing dienen op basis van zakelijke aanpak te
worden geanalyseerd en te leiden tot een afgestemd sociaal plan. In het analyse- en
afstemmingstraject is communicatie essentieel voor de acceptatie van het sociaal
plan.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Bijlage 1
SOCIAAL PLAN
(VOORBEELD)
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
I
Definities
1.
Werkgever
2.
Werknemer
3.
Vakorganisaties
4.
Bruto jaarinkomen
5.
Bruto maandinkomen
6.
Basis maandsalaris
7.
Uitkeringsgrondslag (ouderenregeling)
8.
WW-uitkering
9.
Extern bureau
10.
Leeftijd
11.
Diensttijd
II.
Uitgangspunten inzake bemiddelingsbeleid
1.
Doelstellingen
2.
Actief bemiddelingsbeleid
3.
Begeleidingsprogramma
4.
Spijtoptantenregeling
5.
Resterende activiteiten
III.
Algemene voorwaarden en uitgangspunten
1.
Overeenkomst
2.
Naleving en verplichtingen
3.
Voorwaarden
4.
Begeleidingscommissie en Beroepscommissie
5.
Werkingsfeer
6.
Verstrekken van informatie
7.
Overheidsvoorzieningen c.q. overige voorzieningen
8.
Hardheidsclausule
9.
Korting op uitkering
10.
Fiscaal deskundig advies
11.
Inhoudingen
IV.
Algemene voorzieningen
1.
Non-activiteit
2.
Sollicitatiebezoek
3.
Ziektekostenverzekering
4.
"Jubileum"- uitkering einde dienstverband
5.
Pensioenen
6.
Spaarregeling
7.
Geldleningen voor medewerkers
8.
Cursussen
9.
Sociaal Voorzieningenfonds
10.
Periodiek salaris en salaris toeslagen
V.
Regelingen bij overplaatsing
1.
Vergoeding bij verhuizing
2.
Vergoeding tot moment van verhuizing
3.
Verhuizing van huurwoning naar huurwoning
4.
Verhuizing van huurwoning naar koopwoning
5.
Verhuizing van koopwoning naar koopwoning
6.
Verhuizing van koopwoning naar huurwoning
7.
Terugkomen op verhuizing en/of overplaatsing binnen organisatie van
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
werkgever
8.
Financiering aankoop woning bij verhuizing binnen organisatie
van werkgever
9.
Bedenktijd in geval van aanbod andere functie binnen organisatie
van werkgever
VI.
Inkomensgarantie bij aanvaarding dienstbetrekking
VII.
Ouderenregeling
A.
Werknemers die voor (datum) 58 jaar zijn
B.
Werknemers die op (datum) 55 jaar of ouder zijn met uitsluiting van de
categorie bedoelt in
hoofdstuk VII-A
C.
Financiële voorzieningen voor werknemers die op (datum) 53 of 54
jaar zijn
VIII.
Financiële voorzieningen voor werknemers die op (datum) jonger zijn
dan 53 jaar
Toevoeging 1
A.
Begeleidingscommissie
B.
Beroepscommissie
Toevoeging 2
A.
Uitkering bij einde dienstverband wegens VUT of pensioen
B.
Uitkering bij dienstjubileum
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
I
Definities
1.
Werkgever
Naam organisatie:
2.
Werknemer:
Iedere man of vrouw met een dienstverband voor onbepaalde tijd met de werkgever. Daar
waarin dit Sociaal Plan over "hij" wordt gesproken wordt tevens "zij" bedoeld.
3.
Vakorganisaties:
Van toepassing zijnde vakorganisaties.
4.
Bruto jaarinkomen:
Volgens regeling organisatie
5.
Bruto maandinkomen:
1/12 Deel van het bruto jaarinkomen.
6.
Basis maandsalaris:
Het voor een werknemer geldende, in de salarisschalen vermelde bedrag.
7.
Uitkeringsgrondslag (ouderenregeling):
Het laatstgenoten basis maandsalaris en indien van toepassing vermeerderd met de
toeslagen en andere loonbestanddelen met een vast karakter gemiddeld over twaalf
maanden.
8.
WW-uitkering:
De uitkering op grond van de Werkloosheidswet herberekend op jaarbasis
9.
Extern bureau:
Het door de werkgever na overleg met partijen aan te wijzen outplacementbureau.
10.
Leeftijd:
De leeftijd van de werknemer op de datum van inwerkingtreding.
11.
Diensttijd :
De diensttijd van de werknemer op de datum van inwerkingtreding van deze regeling.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
II Uitgangspunten inzake bemiddelingsbeleid
1. Doelstellingen:
In verband met het beëindigen van de .... is voor alle werknemers die nu werkzaam zijn bij ....,
van wie de huidige functie ophoudt te bestaan, een heroriëntatie nodig met betrekking tot zijn
toekomstige bestaan.
Dit Sociaal Plan beoogt de gevolgen voor de werknemers in vaste dienst op (datum) te regelen.
Hierbij zal voorop staan voor alle betrokken werknemers (ongeacht leeftijd, diensttijd en functie)
een passende, op zijn wensen en mogelijkheden afgestemde, oplossing te bewerkstelligen
De werkgever zal zich inspannen om werknemers, eventueel met behulp van bij- of omscholing,
in gelijke en/of gelijkwaardige functies over te plaatsen naar andere vestigingen binnen de
organisatie of naar andere tot de organisatie behorende bedrijven. Voorts zal door werkgever
worden bemiddeld bij het zoeken naar passende functies buiten de organisatie. Indien dat voor
betreffende functies nodig is kan ook hier bij- of omscholing plaatsvinden. Van gedwongen
(over)plaatsingen zal geen sprake zijn. Tevens is steunverlening mogelijk voor werknemers die er
de voorkeur aan geven voor zichzelf te beginnen. De bemiddeling zal door werkgever worden
uitgevoerd met inschakeling van terzake kundigen van zowel binnen als buiten de organisatie,
waarbij als doelstelling geldt alle individuele werknemers, die voor bemiddeling in aanmerking
komen, zodanig te ondersteunen dat voor hen een passende oplossing wordt gevonden.
Voor de begeleiding van deze bemiddeling zal onder verantwoordelijkheid van de werkgever een
stuurgroep ingesteld worden, bestaande uit een aantal nader aan te wijzen leden uit de Personeel
en Organisatiediscipline van werkgever en het externe bureau. In beginsel is werkgever bereid
bemiddeling aan te bieden bij het zoeken van een passende baan. Daarna zal de ontslag-
procedure worden gestart. Op grond van regelmatig te houden evaluatiegesprekken tussen
partijen zal vastgesteld worden in hoeverre voortzetting van de bemiddeling nuttig of gewenst is.
2. Actief bemiddelingsbeleid:
Zo spoedig mogelijk na het overeenkomen van dit Sociaal Plan zal gestart worden met een
programma gericht op het bemiddelen bij (over) plaatsing. De bemiddelingsprocedure en
organisatie zal worden uitgewerkt in overleg met de Vakorganisaties. Bij de uitvoering van het
bemiddelingsprogramma zal een extern bureau worden ingezet. Over de werkwijze en voortgang
van het bemiddelingstraject zal regelmatig overleg plaatsvinden tussen partijen. Vertrekpunt bij het
op te zetten programma zijn de wensen, behoeften en mogelijkheden van de werknemers in
relatie tot de mogelijkheden op de arbeidsmarkt (mogelijkheden binnen de organisatie) daaronder
begrepen.
3. Begeleidingsprogramma:
De werknemers dienen in beginsel deel te nemen aan het programma. Werknemers die weigeren aan
het bemiddelingsprogramma deel te nemen,, verliezen alle rechten op grond van dit Sociaal Plan.
Een eerste onderdeel van het programma is een gesprek van de werknemer met een adviseur
van het extern bureau over o.a. de werkwijze met betrekking tot de begeleiding. Onderdelen van het
programma zijn onder meer:
·
individuele begeleiding en persoonlijke advisering door gespecialiseerde adviseurs;
·
organisatie van een banenbureau met complete documentatie en vacaturebank (interne en externe
vacatures);
·
het gericht opsporen van vacatures en het leggen van bedrijfscontacten door specialisten;
·
naar behoefte een psychologisch onderzoek en beroepskeuzeadvies;
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
·
begeleiding en training voor wat betreft het solliciteren, het opstellen van brieven en het afleggen van
sollicitatiebezoeken;
·
specifieke advisering en ondersteuning (eigen bedrijf, verdere scholing, maatschappelijke oriëntatie)
4. Spijtoptantenregeling:
Wanneer een werknemer, die een nieuwe werkkring binnen of buiten de organisatie heeft gevonden en
tijdens of na zijn proeftijden of contracttijd wordt ontslagen of vaststelt dat de nieuwe functie achteraf
voor hem toch niet passend is, kan bij de organisatie terugkeren, waarbij dan alle rechten van dit
Sociaal Plan weer op hem van toepassing zijn, uiteraard indien en voor zover en voor zoveel deze nog
niet toegekend zijn. Voordat betrokkene de beslissing neemt om buiten de proeftijd dan wel tijdens de
looptijd van zijn nieuwe werkkring terug te keren naar de organisatie, zal eerst een gesprek
plaatsvinden met het hoofd personeelszaken en de adviseur van het externe bureau.
5. Resterende activiteiten:
Werkgever zal toezien dat eventuele vacante functies adequaat vervuld gaan worden, waarbij als
uitgangspunt geldt dat geschikte en bij gelijke geschiktheid oudere werknemers hiervoor in
aanmerking komen.
III
Algemene voorwaarden en uitgangspunten
1. Overeenkomst:
De organisatie en de vertegenwoordigers van de Vakorganisaties hebben op (datum)
overeenstemming bereikt over de inhoud van het Sociaal Plan ter opvanging van de gevolgen van de
beëindiging van de productie. Van dit Sociaal Plan zal een exemplaar aan alle betrokken
werknemers worden uitgereikt.
2. Naleving en verplichtingen:
Alle uit dit Sociaal Plan voortvloeiende kosten komen voor rekening van de werkgever. De werkgever
staat in voor de juiste naleving van de in dit Sociaal Plan opgenomen verplichtingen.
3. Voorwaarden:
Om in aanmerking te kunnen komen voor de voorzieningen (zoals bepaald in hoofdstuk VII) geldend
bij beëindiging van het dienstverband zal de betrokken werknemer, voor zover nodig, aan de volgende
voorwaarden moeten voldoen.
a.
Zich als werkzoekende laten inschrijven bij het in de regio gevestigde Arbeidsbureau voor
zover wettelijk verplicht en deze inschrijving niet ongedaan maken, voordat hij een passende
dienstbetrekking heeft aanvaard.
b.
Bij de Bedrijfsvereniging een WW-uitkering aanvragen dan wel in voorkomende gevallen
ZW/WAO, respectievelijk bij de gemeentelijke Sociale Dienst een IAOW-uitkering.
c.
Zich houden aan de regels die het Arbeidsbureau en de Bedrijfsvereniging en de
gemeentelijke Sociale Dienst in deze stellen
d.
Gedurende de uitkeringsperiode veranderingen in zijn situatie die van invloed zijn (of geacht
kunnen worden van invloed te zijn) op de omvang van krachtens dit Sociaal Plan te
verstrekken uitkeringen, onverwijld melden aan de werkgever.
4. Begeleidingscommissie en Beroepscommissie
Een begeleidingscommissie en beroepscommissie worden onmiddellijk na ondertekening van het
Sociaal Plan ingesteld, met de in bijlage 1 omschreven doelstelling, samenstelling, taak,
bevoegdheden en werkwijze.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
5. Werkingssfeer
Dit Sociaal Plan treedt in werking op (datum) en is van toepassing op iedere werknemer, die op
(datum) werkzaam is met een dienstverband voor onbepaalde tijd bij de werkgever. Uitgezonderd
zijn werknemers met wie het dienstverband wegens dringende redenen wordt beëindigd,
werknemers die de pensioengerechtigde leeftijd bereiken, respectievelijk werknemers die gebruik
kunnen maken van de regeling vervroegd uittreden (VUT), alsmede werknemers die een volledige
WAO-uitkering ontvangen. Voor deeltijdwerkers geldt het bepaalde in dit Sociaal Plan naar rato van
de arbeidstijd.
6. Verstrekken van informatie
De werknemer c.q. gewezen werknemer, die een beroep doet op enige financiële voorziening van dit
Sociaal Plan, verplicht zich aan de werkgever alle relevante informatie te verstrekken. Het verstrekken
van onjuiste informatie kan leiden tot uitsluiting van de voorzieningen van dit Sociaal Plan.
7. Overheidsvoorzieningen c.q. overige voorzieningen
De werkgever zal bij de uitvoering van dit Sociaal Plan rekening houden met c.q. een beroep doen op
de van overheidswege of vanwege overige instellingen gegeven mogelijkheden ter verlichting van de
kosten daarvan voor de werkgever, waarbij de werknemer zich verplicht hieraan zijn medewerking te
verlenen.
8. Hardheidsclausule
Indien zich omstandigheden voordoen, waarbij toepassing van dit Sociaal Plan tot onbillijke situaties
of onbedoelde gevolgen zou leiden, zal werkgever na advies van de Begeleidingscommissie, van die
bepalingen afwijken in een voor de werknemer gunstiger zin. Dergelijke gevallen kunnen zowel door
of namens de directie als door de betreffende werknemer of door de Vakorganisaties aan de orde
worden gesteld.
9. Korting op uitkeringen
De aanvullingen die in het kader van dit Sociaal Plan worden toegekend, zullen worden uitbetaald,
indien en voor zover deze aanvullingen niet in mindering worden gebracht op de WW-uitkering dan
wel in voorkomende gevallen ZW/WAO, respectievelijk IOAW.
10. Fiscaal deskundig advies
Werkgever zal desgevraagd zorgdragen voor fiscaal deskundig advies t.b.v. de werknemers die onder
dit Sociaal Plan vallen en voor zover er een relatie bestaat met financiële voorzieningen welke uit dit
Sociaal Plan voortvloeien.
11. Inhoudingen
Op alle uitkeringen, voorzieningen of vergoedingen welke ingevolge dit Sociaal Plan worden
toegekend, zullen, voor zover en voor zoveel het niet toegelaten is deze uitkeringen netto uit te
betalen, loonbelasting en premies voor sociale wetten worden ingehouden.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
IV.
Algemene voorzieningen
1. Non-activiteit
a. Indien de werkgever dit gewenst acht en na overleg met de werknemer, kan de werknemer,
alvorens het dienstverband formeel is beëindigd, op non-actief worden gesteld, één en ander
met volledig behoud van de voor hem geldende arbeidsvoorwaarden, uitgezonderd de
reiskostenvergoeding en incidentele toeslagen. Werknemer dient zich wel beschikbaar te
houden om op eerste verzoek de werkzaamheden bij werkgever te hervatten. Indien werknemer
in het kader van het bemiddelingsprogramma reiskosten maakt, worden deze vergoed op basis
van kosten openbaar vervoer (2e klasse).
b. Werknemer zal door werkgever maximaal in de gelegenheid gesteld worden zijn tegoed aan
vakantiedagen in overleg op te nemen.
2. Sollicitatiebezoek
Verzuim voor sollicitatiebezoek zal na overleg met de werkgever worden doorbetaald. Kosten
gemaakt voor sollicitatiebezoeken tijdens het dienstverband zullen worden vergoed, voor zover deze
niet door de werkgever bij wie gesolliciteerd wordt, gerestitueerd worden.
3. Ziektekostenverzekering
De bestaande collectieve ziektekostenverzekering van de werknemer eindigt bij beëindiging van het
dienstverband. Indien echter de werknemer na dit ontslag niet onder een ziektekostenverzekering
valt, of indien bij een nieuwe verzekering een wachttijd of voor bepaalde rechten een uitsluiting geld
op grond van persoonlijke omstandigheden, zal werkgever voor werknemers van 53 jaar en ouder de
aanvullingsperiode de bestaande verzekering onder betaling van de gebruikelijke premie door
werkgever en werknemer continueren. Voor werknemers jonger dan 53 jaar geldt het bovenstaande
eveneens met een maximum van één jaar.
4. "Jubileum"-uitkering einde dienstverband
Bij einde dienstverband met werkgever zal een uitkering geschieden, gelijk aan de bestaande
regeling. "Uitkering bij einde dienstverband wegens VUT of pensionering" (zie bijlage 2)
5. Pensioenen
A. Werknemers die jonger dan 53 jaar zijn.
1. Bij beëindiging van het dienstverband worden de opgebouwde pensioenrechten omgezet in
uitgesteld pensioen op 65-jarige leeftijd bijbehorend weduwen-, weduwnaars- en
wezenpensioen ingaande bij overlijden.
2. De bestaande pensioenverzekeringen worden, indien de werknemer aansluitend aan het
dienstverband niet onder een pensioenverzekering valt of indien bij de nieuwe werkgever een
wachttijd geldt, gedurende maximaal een jaar voortgezet.
3. Werknemers die op het moment van werkloos worden ouder dan 40 jaar zijn, dienen gebruik
te maken van de mogelijkheden die het Fonds Voorheffing Pensioenverzekering biedt.
4. Werkgever is bereid medewerking te verlenen de opgebouwde pensioenrechten over te
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
dragen naar een ander pensioenfonds, één en ander binnen de normen van de Pensioen- en
Spaarfondsenwet
B. Werknemers die 53 jaar of ouder zijn en gebruik maken van de regeling 53-jaar en ouder van
hoofdstuk VII-B, respectievelijk C punt 2.
1. In deze categorie wordt de bestaande pensioenverzekering gehandhaafd en blijft de
werkgever de premie betalen tot de 65- jarige leeftijd van de werknemer. Voor 53- en 54-
jarigen geldt dit uiteraard alleen indien men van de ouderenregeling van hoofdstuk VII-B
gebruik maakt. Als pensioengrondslag wordt aangenomen de grondslag zoals die geldt op het
moment van dienstbeëindiging, waarbij jaarlijks tot het 65-ste jaar verhoogd wordt met de
CAO-schaalverhogingen.
2. Werknemers dienen gebruik te maken van de mogelijkheden die het Fonds Voorheffing
Pensioenverzekering biedt.
3. Spaarregeling
Deelname aan de bij werkgever bestaande spaarregeling wordt beëindigd bij het einde van het
dienstverband.
4. Geldleningen voor werknemers die jonger zijn dan 53 jaar
De afhandeling van leningen en voorschotten zal op soepele wijze plaatsvinden, teneinde de
werknemer niet in betalingsmoeilijkheden te brengen. Met de betrokkenen zal zo nodig een
individuele regeling worden getroffen.
5. Cursussen
Externe cursussen waaraan door werknemers wordt deelgenomen kunnen worden afgemaakt op
basis van de overeengekomen voorwaarden.
6. Sociaal Voorzieningenfonds
Deelnemers aan het Sociaal Voorzieningenfonds behouden hun rechten uit het Fonds tot datum
einde dienstverband. Werknemers die overgeplaatst worden een andere vestiging van werkgever,
kunnen met ingang van de overplaatsing deelnemen aan het Sociaal Voorzieningenfonds van de
nieuwe vestiging.
7. Periodiek salaris en salaristoeslag
Werknemers die gedurende de daarvoor bepaalde periodes van werkgever, hebben voor die periode
recht op het volledige periodieke salaris en de salaristoeslag.
V.
Regeling bij overplaatsing
1. Vergoeding bij verhuizing
Indien als gevolg van het aanvaarden van een andere functie de afstand tussen woon- en werkplaats
voor de werknemer meer dan 30 km gaat bedragen en hij of de bestaande of nieuwe werkgever op
grond daarvan verhuizing noodzakelijk acht, zal, wanneer de verhuizing plaatsvindt vóór (datum), de
onderstaande regeling van toepassing zijn. Een en ander voor zover en voor zoveel er bij derden niet
een dergelijke regeling van toepassing is.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Vergoeding in verband met de eigenlijke verhuizing:
a. de volledige vergoeding van de transportkosten en de kosten van het in-en uitpakken van de
inboedel, alsmede de assurantiekosten van het transport van de inboedel tegen overlegging van
de rekeningen;
b. de reiskosten van de werknemer en diens gezin op de dag van de verhuizing, op basis van
openbaar vervoer, alsmede naar redelijkheid vergoeding van reis- en verblijfkosten voor het
bezichtigen van de nieuwe woning van de werknemer en dien levensgezel(lin).
Vergoeding in verband met heraansluitingen:
Vergoed worden tegen overlegging van de rekeningen tot een maximum van cumulatief Euro.....
a. de kosten voor heraansluiting van telefoon, elektrische apparatuur enandere huishoudelijke
apparaten, alsmede eventuele ombouw van gas-en elektrische apparatuur;
b. de kosten voor aansluiting op kabelnet dan wel centraal antennesysteem,alsmede eventueel
bewijsbare andere heraansluitingkosten
Vergoeding in verband met herinrichting:
Voor herinrichting wordt vergoed anderhalf maal het basismaandsalaris bruto voor netto met een
minimum van Euro....... plus Euro..... per inwonend kind. Deze regeling geldt ook voor zelfstandig
wonende alleenstaanden en duurzaam samenwonenden voor zover zij een gehele woning, dan wel
een daarmee gelijk te stellen woonruimte bewonen.
Vrijaf in verband met verhuizing
Bij verhuizen wordt aan de werknemer vrijaf gegeven met behoud van salaris gedurende maximaal
drie werkdagen.
2. Vergoeding tot moment van verhuizing
Gedurende maximaal twee jaar zullen zonodig de volgende vergoedingen worden verstrekt:
a Reizen
Dagelijks woon- werkverkeer naar een andere vestiging van werkgever of naar een ander bedrijf
binnen de organisatie van werkgever een nieuwe werkgever vanuit dezelfde woonplaats als vóór
(datum). Bij reizen met openbaar vervoer worden de kosten daarvan vergoed. Bij reizen met eigen
auto, indien niet op redelijke wijze van het openbaar vervoer gebruik gemaakt kan worden, worden
de vergoedingen gebaseerd op de fiscaal forfaitaire bedragen.
b. Pension
Indien in de nieuwe verblijfplaats niet direct een woning kan worden gehuurd ofgekocht:
a. vergoeding van de pensionkosten;
b. eenmaal per week de vergoeding van de reiskosten v.v. Indien per openbaar vervoer wordt
gereisd de kosten daarvan of indien gebruik gemaakt wordt van eigen vervoer een
vergoeding gebaseerd op fiscaal forfaitaire bedragen.
3. Verhuizing huur- naar huurwoning
Indien een werknemer als gevolg van verhuizing naar een gelijkwaardige woning een hogere huur
moet gaan betalen dan hij tot dat tijdstip verschuldigd was, zal hij een huurtoeslag ontvangen
m.b.t. de kale huur ter grootte van:
1e jaar 100% van het huurverschil
2e jaar
90% idem
3e jaar
80% idem
enz.
De betaling van bovengenoemde huurtoeslag vindt plaats zolang er voor zover uit hoofde van
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
wettelijke of andere regelingen geen soortgelijke aanspraken bestaan. Onder kale huurprijzen
wordt verstaan de huurprijs exclusief de kosten van collectieve voorzieningen ten behoeve van
huurders.
4. Verhuizing van huurwoning naar koopwoning
Vergoed zullen worden cumulatief tot een maximum van twee basis maandsalarissen:
a. tijdens een noodzakelijke overgangsperiode de eventuele kale huur van de oude woning;
b. 100% van de kosten van de vestiging van de nieuwe hypotheek, transport- en
registratiekosten en makelaarskosten;
c. het verschil tussen een in alle redelijkheid te schatten kale huur van de oude woning en kale
huur van de nieuwe woning volgens het schema genoemd onder punt 3.
5. Verhuizing van koopwoning naar koopwoning
Indien een werknemer op het moment van einde dienstbetrekking een eigen woning bewoonde
en in de nieuwe woonplaats tot aankoop van een gelijkwaardige woning overgaat, zullen de
kosten worden vergoed cumulatief tot een maximum van vier basis maandsalarissen:
a. tijdens een noodzakelijke overgangsperiode tegemoetkoming in dubbele lasten;
b. 100% van de kosten van de doorhaling van de oude hypotheek incl. Boeterente);
c. kosten van vestiging van een nieuwe hypotheek, transport en registratiekosten en de
makelaarskosten voor de koop en verkoop alsmede de overdrachtsbelasting.
6. Verhuizing van koopwoning naar huurwoning
Vergoed zullen worden cumulatief met een maximum van twee basismaandsalarissen:
a. tijdens een noodzakelijke overgangsperiode tegemoetkoming in de dubbele lasten;
b. de kosten van doorhaling van de oude hypotheek (incl. Boeterente), bemiddelingskosten en
dergelijke;
c. het verschil tussen de nieuwe kale huur en in alle redelijkheid te schatten kale huur van de
oude woning, volgens het schema genoemd onder punt 3.
7. Terugkomen op verhuizing en/of overplaatsing bij werkgever
indien door volledige en blijvende invaliditeit van de werknemer dan wel door zijn overlijden, het
gezin besluit naar de oorspronkelijke woonomgeving terug te verhuizen en de verhuizing binnen
vijf jaar na de overplaatsing plaatsvindt, zullen de verhuis- en aansluitingskosten opnieuw
worden vergoed. Indien op sociale en / of medische gronden problemen ontstaan ten gevolge
van een verplaatsing zal binnen het sociaal beleid van de werkgever een oplossing
worden gezocht.
8. Financiering aankoop woning bij verhuizing binnen organisatie werkgever
Werknemers die binnen organisatie werkgever worden overgeplaatst kunnen, op voorwaarde
dat zelffinanciering plaatsvindt door middel van optimaal gebruik van eigen geld, een lening
verkrijgen van de werkgever, tot 70% van de executiewaarde, waarbij werkgever gerechtigd zal
zijn tot het nemen van een eerste hypotheek. Indien een hypotheek tot 100% van de
executiewaarde nodig is, kan onder omstandigheden ook het restant door werkgever
gefinancierd worden.
9. Bedenktijd in geval van aanbod andere functie binnen organisatie werkgever
De werknemer die een aanbod krijgt om binnen organisatie werkgever werkkring te
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
aanvaarden, wordt in de gelegenheid gesteld om gedurende maximaal 15 werkdagen over dit
aanbod na te denken, alvorens hij uitsluitsel geeft omtrent zijn beslissing.
VI.
Inkomensgarantie bij aanvaarding dienstbetrekking binnen organisatie
werkgever
1. De werknemer die de arbeidsovereenkomst met werkgever voortzet behoudt het bruto
maandinkomen, dat op het moment van overplaatsing gold in de oude situatie.
2. Bedoelde werknemer behoudt tevens het perspectief op de ontwikkeling van het
basismaandsalaris in de vorm van periodieke verhogingen binnen de salarisschaal ingevolge
de voor hem geldende bepaling van de CAO
3. Voor werknemers met ploegentoeslag en / of andere loonbestanddelen met een vast karakter,
zal gestreefd worden naar een werksituatie waarin deze op gelijke wijze van toepassing zijn.
Wanneer het niet mogelijk is, zal het verschil in inkomen ten aanzien van oude en nieuwe
situatie worden afgebouwd ingevolge de voor hem geldende bepaling van de CAO
VII Ouderenregeling
A. Werknemers die voor (datum) 58 jaar zijn
Werknemers die voor (datum) 58 jaar zijn, nemen normaal deel aan de CAO
overeengekomen 58-jarigen regeling
B. Werknemers die (datum) 55 jaar of ouder zijn met uitsluiting van de categorie bedoeld
in hoofdstuk VII-A
Het volgende is van toepassing
1.Ontslagprocedure
De ontslagprocedure zal gestart worden na overeenstemming over het Sociaal Plan.
2. Bruto uitkering
Werknemer heeft recht op een bruto uitkering tot het bereiken van de pensioengerechtigde
leeftijd. Deze bruto uitkering wordt gebaseerd op de uitkeringsgrondslag en wordt berekend
volgens onderstaande methodiek:
a. De bruto uitkeringsgrondslag wordt, zoals een salaris, omgerekend naar een netto
bedrag. Bij deze berekening wordt er altijd van uitgegaan dat het gaat om een
(gehuwde) alleenverdiener, waarbij alleen voor het ziekenfonds of de
ziektekostenverzekering de persoonlijke premiebijtelling en premie inhouding gelden.
b. Van het aldus berekende bedrag wordt 90% genomen.
c. Vervolgens wordt met dezelfde uitgangspunten als bij punt a) berekend welk bruto
bedrag met dit 90% netto bedrag overeenkomt, rekening houdend met de inhoudingen
op de wettelijke uitkeringen en de aanvulling.
d. Het volgens c) berekende bruto bedrag is de bruto uitkering.
e. De werknemer dient de aanspraken op uitkeringen krachtens de Sociale
Verzekeringswetten aan de werkgever over te dragen (cederen), voorzover dit van
toepassing is.
3. Vakantietoeslag
Op hetzelfde tijdstip dat de vakantietoeslag uitbetaald wordt in de organisatie, ontvangt
betrokkene ook een vakantietoeslag gebaseerd op het door hem in het afgelopen
vakantiejaar vanwege de ouderenregeling genoten inkomen, exclusief de in deze periode
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
genoten resultatenuitkering en vakantietoeslag.
4. Resultatenuitkering
Op hetzelfde tijdstip dat een resultatenuitkering wordt uitbetaald in de onderneming,
ontvangt betrokkene een resultatenuitkering zoals gebaseerd op het door hem in het
afgelopen kalenderjaar vanwege de ouderenregeling genoten inkomen, exclusief de in deze
genoten resultatenuitkering en vakantietoeslag.
5. Inhoudingen op de uitkering
Op de bruto uitkering worden ingehouden;
·
de verschuldigde loonheffing, inhouding/bijtelling overhevelingstoeslag en premies voor
de sociale verzekeringswetten;
·
de premie voor de ziekenfondswet respectievelijk de ziektekostenverzekering, zoals die in
actieve dienst zou zijn geweest;
·
de premies of inhoudingen voor overige verzekeringen en/of regelingen, waaraan de
werknemer kan en wil blijven deelnemen.
6. Kortingen op de uitkering
a. Indien de werknemer tijdens zijn deelname aan de regeling inkomen verwerft dat in
mindering wordt gebracht op de wettelijke uitkeringen (dieonderdeel zijn van de
uitkering), wordt de bruto uitkering dienovereenkomstig verlaagd.
b. Ook indien de wettelijke uitkeringen op grond van een de werknemer verwijtbare
handeling of nalatigheid worden gekort of ingetrokken, wordt de uitkering
dienovereenkomstig verlaagd of ingetrokken
7. Vakantiedagen
De vakantiedagen verworven vakantiedagen dienen vóór de aanvang van deelname aan de
ouderenregeling te zijn opgenomen
8. Garantie
Werkgever garandeert de werknemer tot aan diens pensioengerechtigde leeftijd
de bruto uitkering zoals bedoeld in de leden 2, 3 en 4 van deze regeling, met inachtneming van
het gestelde in lid 6. Wijzigingen in de hoogte van de bruto wettelijke uitkeringen hebben geen
invloed op het inkomen uit hoofde van deze regeling.
9. Zekerstelling
Ter zekerstelling van de in hoofdstuk VIII, lid 8 bedoelde garantie, zal werkgever een
kapitaalstorting doen bij een nader vast te stellen daarvoor erkende instelling. De grootte van
deze storting dient zodanig te zijn, dat voldaan kan worden aan de financiële verplichtingen die uit
de bedoelde garantie voortkomt. De storting wordt gebruikt voor de periodieke maandelijkse
uitkeringen als aanvulling op de WW c.q. andere regelingen. In plaats van bovenstaande kan
werknemer er ook voor kiezen de bedoelde uitkering als een bedrag ineens te ontvangen.
10. Sociaal Fonds
Tegen betaling van de geldende premie over de bruto gegarandeerde uitkering blijft deelname
aan het Sociaal Fonds mogelijk op basis van de regeling bij werkgever geld, echter zolang dit
Sociale Fonds bij werkgever bestaat.
11. Kerstpakket
De werknemer blijft voor een eventueel te verstrekken kerstpakket in aanmerking komen als
ware hij in actieve dienst.
12. Leningen/hypotheken
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
De werknemer die tijdens het dienstverband gebruik heeft gemaakt van een lening of hypotheek
van de werkgever, kan deze overeenkomst voortzetten.
13. Uitkering bij overlijden
Indien een werknemer tijdens de voor hem geldende aanvullingsperiode overlijdt, ontvangen zijn
nagelaten betrekkingen gezamenlijk ten laste van de werkgever de uitkering bij overlijden
ingevolge de bepalingen van de voor hem bij werkgever geldende CAO, één en ander voor
zoveel en voor zover geen aanspraak op een soortgelijke uitkering tegenover derden bestaat.
Hierna geldt de normale pensioenregeling.
14. Overige regelingen/verzekeringen
De werknemer kan aan alle overige regelingen/verzekeringen zoals die gelden voor
Vutdeelnemers blijven deelnemen tegen de geldende voorwaarden.
C. Financiële voorzieningen voor werknemers die op (datum) 53 of 54 jaar zijn
1. Deze werknemers worden geacht deel te nemen aan het
begeleidingsprogramma. Bij aanvaarding van een baan buiten de organisatie
werkgever geldt het bepaalde in hoofdstuk VIII, namelijk de uitkering ineens bij
vertrek.
2. Indien in de loop van het begeleidingsprogramma blijkt dat geen passende
functie gevonden kan worden, is het bepaalde in hoofdstuk VII-B van toepassing.
VIII Financiële voorzieningen voor werknemers die op (datum) jonger zijn
dan 53 jaar
Werknemers die op (datum) jonger zijn dan 53 jaar zullen bij vertrek buiten organisatie werkgever een
uitkering ineens ontvangen. De berekening van deze uitkering vindt plaats op basis van de hierna
volgende tabel, waarbij voor alle gegevens (datum) als peildatum geldt.
Aldus overeengekomen het Sociaal Plan in verband met de beëindiging van de productie van
werkgever.
(Plaats), (datum)
Werkgever
Vakorganisatie
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Toevoegsel 1 bij bijlage 1
A.
Begeleidingscommissie
Er zal een Begeleidingscommissie worden ingesteld ingevolge hoofdstuk III, punt 4.
1.
Doel: De commissie begeleidt de uitvoering van dit Sociaal Plan.
2.
Samenstelling: De commissie bestaat uit drie leden; zij worden door de
Ondernemingsraad aangewezen. De commissie ressorteert
rechtstreeks onder de Ondernemingsraad en is voor zijn doen
en laten alleen verantwoording verschuldigd aan de
Ondernemingsraad.
B.
Beroepscommissie
Er zal een Beroepscommissie worden ingesteld hoofdstuk III, punt 4.
1.
Doel: De commissie behandelt de bezwaren met betrekking tot de
uitvoering van dit Sociaal Plan.
2.
Directie :
Onder directie wordt verstaan de directie van werkgever
3.
Samenstelling : De commissie bestaat uit vier leden, te weten twee leden
aangewezen door de Ondernemingsraad en twee leden
aangewezen door de directie.
4.
Deskundigen : De commissie c.q. een individueel commissielid kan
deskundigen, ook van buiten de onderneming, horen en
raadplegen.
5.
Taak en bevoegdheden
De Beroepscommissie heeft tot taak om binnen twee maanden een bindende
uitspraak te doen inzake blijvende meningsverschillen tussen werkgever en de
betrokken werknemer(s) over de uitvoering van dit Sociaal Plan.
Indien geen meerderheidsstandpunt uit de commissie voortkomt, zal de
onderhavige kwestie opnieuw in de commissie aan de orde worden gesteld.
Indien ook in tweede instantie geen meerderheidsstandpunt tot stand komt,
beslist de directie. Het doen van een beroep op de Beroepscommissie laat voor
de werknemer onverlet de mogelijkheid van beroep op de gewonde rechter.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Toevoegsel 2 bij bijlage1
A.
Uitkering bij einde dienstverband wegens VUT of pensioen
De regeling geldt (datum) voor vaste werknemers op wie de arbeidsvoorwaarden
van werkgever van toepassing zijn en 10 jaar of langer in dienst geweest zijn op het
moment van beëindiging van het dienstverband. Bepalend voor de hoogte van de
uitkering is het aantal (gehele) jaren dat iemand in dienst is geweest bij werkgever. Is
men op het moment van beëindiging van het dienstverband 25, 40 of 50 jaar in dienst
van werkgever, dan is echter de regeling "Uitkering bij dienstjubileum" van toepassing
Aantal dienstjaren
Hoogte van de uitkering
10 t/m 19
¼ maandsalaris
20 t/m 24
1 maandsalaris
Onder maandsalaris wordt verstaan:
1/12 van het inkomen van de 12 maanden
voorafgaande aan de beëindiging van het
dienstverband, inclusief vaste toeslagen, maar
exclusief resultatenuitkering, vakantietoeslag en
éénmalige uitkeringen.
De uitkering is belasting- en premievrij
Voor WAO-ers die vallen onder WAO-regeling, geldt allereerst de WAO-regeling. Als de
pensioendatum valt binnen drie jaar na het einde van de aanvullingsperiode wordt er een
einde-dienstverbanduitkering gegeven op basis van het aantal dienstjaren van de betrokkene.
B.
Uitkering bij dienstjubileum
De regeling geldt voor werknemers in vaste dienst op wie de arbeidsvoorwaarden
van werkgever van toepassing zijn.
Aantal dienstjaren
Hoogte van de uitkering
25
1
maandsalaris
40
1,5
maandsalaris
Onder maandsalaris wordt verstaan:
Het vaste maandsalaris, inclusief vaste toeslagen,
dat geldt op het moment van de
jubileumdatum.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
De uitkering is belasting en premievrij
Deze regeling is ook van toepassing op werknemers die uit dienst treden wegens VUT of
pensioen en op het moment van uitdiensttreding resp. 25, 40 of 50 gehele jaren in dienst van
werkgever geweest zijn. Voor die gevallen is derhalve de regeling "Uitkering bij dienstverband
wegens VUT of pensioen" niet toepassing.
Voor WAO-ers die vallen onder de WAO-regeling, geldt allereerst de WAO-regeling. Als de
jubileumdatum valt binnen drie jaar na het einde van de aanvullingsperiode zal de
gebruikelijke jubileumuitkering worden gegeven.
Bijlage 2
CONTROLELIJST
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Controlelijst
I.
Tariefopbouw
II.
Aandachtspunten
III.
Sourcing procesmeting
IV.
Rechten en plichten
V.
Matrixen
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
I. Tariefopbouw
Een van de belangrijkste gegevens zijn de tarieven. Zorg voor duidelijke tariefstellingen zodat hierover
geen misverstanden kunnen ontstaan. Doorgaans is een vastgestelde matrix in het contract
voldoende. Het is aan te bevelen afspraken te maken over tarieven van zaken/diensten/uren en of
andere zaken welke vooralsnog buiten het contract vallen en / of buiten het contract kunnen worden
opgedragen.
Voorbeeld matrix uurtarief:
Functie:
Basisuurloon
18.00-24.00
00.00-08.00
Weekend
Feestdagen
Werknemer
Euro. (.....)
+ 10%
+ 20%
+ 20%
+ 25%
Voorman
Euro. (.....)
+ 10%
+ 22%
+ 25%
+ 25%
Chauffeur
Euro. (.....)
+ 5%
+ 20%
+ 20%
+ 25%
Projectleider
Euro. (.....)
+ 15%
+ 22%
+ 25%
+ 40%
Etc.
Om administratie te verminderen en het aantal facturen minimaal te houden is het mogelijk met vaste
verrekenprijzen te werken. Aan het eind van een overeengekomen periode (b.v. één kalenderjaar) kan
op basis van nacalculatie de werkelijke kostprijs worden verrekend. Een vaste verrekenprijs kan
kosten t.g.v. wijzigingen en controle verminderen
Voorbeeld opbouw uurlonen:
In een overeenkomst kan worden opgenomen dat de prijzen en opbouw van uurlonen volledig
transparant door de opdrachtnemer aan de opdrachtgever worden ter hand gesteld.
De opbouw van uurlonen kan per branche verschillen. In grote lijnen kan onderstaand voorbeeld min
of meer aangepast worden gebruikt.
Basisuurloon
18,64
Gevarentoeslag indien van toepassing 10%
1,86
Andere toeslag (b.v. ervaring)
0,74
Totaal uurloon werknemer
21,24
Feestdagen, kortverzuim,
4,02%
Vak dagen
12,56%
Bonusdagen
1,31%
Vorstverlet
2,26%
Ziekteverzuim
8,82%
28,97%
6,15
27,39
Vakantietoeslag
8%
2,19
29,59
Wachtgeldfonds
0,45%
Sociale lasten ex WW
21,63%
RAS/OR
0,33%
WW
1,63%
Andere sociale verplichtingen
BPF/AOP
2,35%
26,39%
7,81
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
37,39
Verdere Directe kosten.
Autovergoeding
pm
Reiskostenvergoeding
pm
Gereedschapskosten
Materiaalkosten
1,46 Door branche bepaald
Werkkleding en uitrusting
0,06 Door branche bepaald
Machinekosten
pm
Totale directe kosten
1,52
38,91
Indirect toezicht
Managementkosten
Administratiekosten
17,11
Pzkosten en opleiding
Huisvestingskosten
Risico en Winst
9%
3,50
20,61
Totaal tarief
59,51
II. Aandachtspunten:
Uurlonen:
Zorg dat alle uurlonen bij het afsluiten van een contract bekend zijn en leg de wijzigingen vast in een
amendment aan de overeenkomst.
Overwerktarieven :
Bij overwerktarieven dient men op te letten hoe de overwerkopbouw is geregeld. Hierover mag slechts
het percentage overwerk worden berekend over het CAO Loon, dus niet inclusief vaste kosten etc.
Weekend en nachttarief:
Bij weekend en nachttarieven dient het toeslagpercentage over de CAO lonen te worden vergoed
waarbij de vaste kosten niet behoren te worden meegenomen. Bij beveiligingsbedrijven kan hier een
uitzondering gemaakt worden indien de centrale en overige dienstverlening continu in bedrijf zijn.
Responstijd:
De service die verleend wordt na een (storings)melding en de aanvangstijd na melding dient expliciet
in een contract te worden overeengekomen.
Let op dat u de termen aanwezig zijn, aangevangen en opgeleverd niet verward.
Auto / materiaalvergoeding:
Indien van een auto of andere hulpmiddelen gebruik moet worden gemaakt is het gewenst de
regelingen en tarieven daarvoor overeen te komen.
Reiskosten:
Bij onvoorziene omstandigheden zoals oproepen in de nacht of weekend kunnen reiskosten (bijv.
Taxi) hoog uitvallen, maak vooraf duidelijke afspraken.
Opleiding- en trainingskosten:
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Opleiding- en trainingskosten t.b.v. werknemers om b.v. specifieke machines te kunnen bedienen
dienen in een contract te worden opgenomen en wie deze voor zijn of haar rekening neemt. Een
terugbetalingsregeling bij uitdiensttreding is aan te bevelen evenals een opzegtermijn in geval een
medewerker werkzaam is op basis van een brevet of licentie. In dergelijke gevallen is de
vervangstermijn en de noodzaak om continuïteit te waarborgen essentieel.
Indexering (cijfers hoe vastgelegd):
Indien u gebruik maakt van CBS indexeringscijfers, let dan op de wijze van berekening.
De enige juiste wijze van berekening indexeringsindices is de volgende:
CBS Indexcijfer:
Ten einde de procentuele mutatie tussen indices te berekenen dient u de volgende formule te
gebruiken.
Index jaar T
= 123,6
Index jaar T-1 = 120,9
Formule te gebruiken (123,6 : 120,9) x 100% = 2,23%
Vele bedrijven gebruiken de volgende formule:
Index jaar T index jaar T-1 = 123,6 120,9 = 2,7%
Dit scheelt een half procent en deze berekening is niet juist.
Verrekening (Vaste Verreken Prijzen):
Om administratie te verminderen kunt u met vaste verrekenprijzen werken en deze aan het eind van
het jaar verrekenen d.m.v. nacalculatie en andere afspraken daarover, een vaste verrekenprijs
voorkomt tussentijdse wijzigingen en aanpassingen van prijzen en de controle daarop.
Toegestane prijswijzigingen:
Er mag geen twijfel ontstaan wanneer een tariefwijziging is toegestaan.
Beschrijf per onderdeel hoe en wanneer een wijziging mag worden doorgevoerd.
Wijze van facturering:
De wijze van facturering is een zwaar wegend onderwerp, deze wijze dient reeds in het contract te
worden vastgelegd. De wijze van facturering dient in nauwe samenwerking met de financiële
administratie te worden overeengekomen. Enkele punten waaraan gedacht moet worden zijn:
Elektronische facturen (attentie voor juiste en werkende interfaces)
Papieren Facturen
Factuuradres(sen)
Vermelden van uw inkoopopdrachtnummer
Eventueel kostenplaats / kostensoort
Duidelijke omschrijving van de geleverde goederen en /of diensten
Factuurnummer welke in uw administratie verwerkt kan worden
Op aanvraag uitdraai op verschillende sorteringen mogelijk
Facturering op verschillende debiteurnummers mogelijk
Wijze van betaling:
Maak goede afspraken over de betaling:
Betalingstermijn
Vaste termijn
Automatisch of per factuur
Incasso
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Via een betalingsbureau
Via een creditcardmaatschappij
Financiële controlemogelijkheden:
Afhankelijk van de te sourcen goederen en / of diensten kunt u diverse controlemogelijkheden in de
administratie van de leverancier afspreken. De meest acceptabele methode:
Leg contractueel vast welke elementen u in de administratie van uw leverancier wilt laten controleren.
Deze elementen kunnen door een onafhankelijke of eigen accountant gecontroleerd worden.
N.B. Als u een dergelijke afspraak maakt kom deze dan ook na.
III.
Sourcing Procesmeting:
Er dient een proces- kwaliteitsmetingsysteem opgetuigd te worden. Met daarin minimaal de volgende
componenten afhankelijk van de uit te besteden goederen / diensten:
·
Indicatoren voor het meten van het proces
Bijv.
Onderzoeksefficiency
Budgetafwijking (plus ontwikkeling daarvan)
Aantal vervolgopdrachten
Uren besteed aan beleidsvorming
Completering dossiers
Uitvoeringsefficiency
Doorlooptijden uitvoering
Personeelsmutaties
Inwerktijden
·
Indicatoren voor het meten van de servicekwaliteit
Bijv.
Cliëntbetrokkenheid van werknemers
Onbetaalde service uren
Service snelheid
Nazorg
Opleidingskwaliteit van medewerkers
·
Indicatoren voor het kunnen uitvoeren van Costcontrol.
·
Indicatoren voor het meten van de klanttevredenheid
Bijv.
Afwijking beloofde dienstverlening
Consistentie van de huisstijl
Nazending van documenten
Offertekwaliteit
Offerte response tijd
Aantal klachten
Service snelheid
Kwaliteit medewerkers
Kwaliteit projectleider
Bruikbaarheid voorstellen.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
IV. Rechten en Plichten
Volmachten (beide partijen)
Volume contracten
Contractwijziging:
In het contract zal duidelijkheid moeten zijn hoe en wanneer het lopende contract gewijzigd mag
worden. Dit kan zijn aan de hand van vooraf vastgestelde meetpunten of door aantoonbare redelijke
afwijkingen die geen van beide partijen hebben kunnen voorzien. Gedacht kan worden aan:
Opdrachtenverstrekking:
Het is van essentieel belang dat de bevoegdheden van beide partijen vastliggen in een bevoegdheden
tabel. Zorg dat de volgende items in deze tabel zijn verwerkt:
Aan opdrachtgeverskant:
Wie heeft bevoegd mandaat bij de opdrachtgever voor het contract
Wie is de verantwoordelijke uitvoerende van de opdrachtgever
Wie geeft leiding aan de werkzaamheden
Welke personen (functie) kunnen binnen de afgesproken kaders opdrachten
verstrekken (afroepopdrachten)
Wie kan buiten deze kaders opdrachten verstekken
Aan opdrachtnemerskant:
Wie heeft bevoegd mandaat bij de opdrachtnemer voor het contract
Wie is verantwoordelijke uitvoerende van de opdrachtnemer
Wie geeft leiding aan de werkzaamheden
Welke personen (functie) kunnen binnen de afgesproken kaders opdrachten
aannemen c.q. laten uitvoeren
Wie kan buiten deze kaders opdrachten aannemen c.q. laten uitvoeren
Opdrachtwijze:
Leg schriftelijk vast hoe de opdrachtwijze en de daarbijbehorende procedures zijn afgesproken.
Bijv.
· Schriftelijk
· Telefonisch
· Fax
· E-mail
· Mondeling
· In het werk
E-commerce / procurementcard
In de toekomst moet men rekening houden met het Feit dat inkoopopdrachten / informatieverstrekking
en andere taken via een elektronische weg hun voortgang gaan vinden. In het contract dient hier
duidelijk rekening mee gehouden te worden. Het kan verstandig zijn deze zaken goed te regelen voor
de toekomst. Veelal wanneer op deze manier wordt gewerkt zal er een kostenbesparing tegenover
staan.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Management informatie
Bij de opzet van het rapportage gebouw dient u rekening te houden met wat men absoluut moet weten
wat men wil weten en wat handig is om te weten. Dit onderdeel is zeer belangrijk. In management-
rapportages moet u kunnen aflezen hoe de performance is van de leverancier en uw bedrijf.
U kunt hierbij bijv. denken aan:
Kosten per uur/product
Aantal opdrachten en grootte van die opdrachten
Aantal spoedbestellingen
Doorlooptijden
Etc. zie Matrix
V . Matrixen
Matrix Checkpunten voor Contract:
In deze matrix kunt u aflezen aan welke punten minimaal in het contract moet worden opgenomen.
Omschrijving
Diensten
Goederen
Combinatie
Algemene
Contract
Contract
Goederen
Punten
Diensten
Facturering
X
X
X
X
Tariefstelling
X
X
X
X
Indexering
X
X
X
X
VVP
X
X
Prestatiemeting
X
X
X
X
Rechten leverancier
X
Plichten leverancier
X
Rechten opdrachtgever
X
Plichten opdrachtgever
X
Meting
X
X
X
Klanttevredenheid
Opbouw uurlonen
X
X
X
Uurlonen div.
X
X
X
Werknemers
Prijswijziging
X
X
X
X
Wijze van Facturering
X
X
X
X
Betaalwijze
X
X
X
X
Financiële Controle
X
X
X
X
mogelijkheden
Sourcingsprocesmeting
X
X
X
X
Servicemeting
X
X
X
X
Kwaliteitsmeting
X
X
X
X
Costcontrol meting
X
X
X
X
Klanttevredenheids-
X
X
X
X
meting
Volmachten
X
X
X
X
Volume afspraken
X
X
X
X
Contractwijziging
X
X
X
X
Bevoegdheidsstructuur
X
X
X
X
Opdrachtwijze
X
X
X
X
E-commerce
Rapportage gebouw
X
X
X
X
Matrix Rapportage gebouw:
De rapportages die verstrekt worden kunt u het best verkrijgen in een digitale vorm zodat u deze kunt
inlezen in Excel of een ander dergelijk programma.Op deze wijze is het voor u mogelijk een analyse te
maken van de gerapporteerde zaken.
Reactietijden
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001
Aantal facturen
Aantal orders
Grootte facturen
Betaaltermijnen
Aantal storingen
Aantal oproepen
Aantal uren
Aantal klachten
Aantal leverdagen
Aantal afkeuringen
Aantal fouten
Matrix Prestatiemeting
Uren oplossing
Klanttevredenheid
Klantgerichtheid
Kennis
Oplossingsvermogen
Matrix Bevoegdhedenstructuur
Wijzigen contract
Betalingsakkoord
Fiatteur
Besteller
Budgethouder
Weekend besteller
Matrix Personeelsconsequenties
Onderwerp
Sociaal plan
Bonden
Beroepscommissie
Ondernemingsraad
Vut regelingen
WAO regelingen
WW regelingen
Pensioenen
Reiskosten
Overname door Lev.
Etc. Etc.
_______________________________________________________________________________
Copyright: Werkgroep in-outsourcing Nevi / NRI 2001