Purchasing Excellence Publiek
MSU+ Model
Purchasing Excellence Publiek
1
2 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
3
Inhoudsopgave
1. Inleiding
5
1.1. Achtergrond Purchasing Excellence Publiek
5
1.2. Doel van het MSU+ model
5
1.3. Doelgroep
5
1.4. Totstandkoming van het model
5
2. Werken met het model
7
3. Interpretatie van de scores en de vergelijkbaarheid met het bedrijfsleven
9
4. Strategische Processen
11
Strategisch proces 1: Nemen van een besluit over inbesteden (zelf doen) of uitbesteden
11
Strategisch proces 2: Ontwikkelen van een strategie per inkooppakket
14
Strategisch Proces 3: Optimaliseren van het leveranciersbestand
16
Strategisch proces 4: Ontwikkelen en managen van de leveranciersrelatie
18
Strategisch proces 5: Optimaliseren van product-/procesinnovatie en -ontwikkeling
20
Strategisch proces 6: Integratie van leveranciers in het orderrealisatieproces
22
Strategisch proces 7: Het verbeteren van de leveranciersprestaties en het bewaken en
24
vergroten van de kwaliteit
Strategisch proces 8: Strategisch kostenmanagement
26
5. Ondersteunende Processen
29
Ondersteunend proces 1: Vaststellen van plannen en beleid voor inkoop
30
Ondersteunend proces 2: Inrichting van de inkooporganisatie
33
Ondersteunend proces 3: Ontwikkelen van inkoopprocedures
36
Ondersteunend proces 4: Prestatie-indicatoren voor Inkoop
38
Ondersteunend proces 5: Informatietechnologie voor Inkoop
40
Ondersteunend proces 6: Human Resource Management (HRM)
42
6. Begrippen- en afkortingenlijst
45
2 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
3
4 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
5
1 Inleiding
1.1.
Achtergrond Purchasing Excellence Publiek
De Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement (NEVI) en de projectdirectie PIA (Professioneel Inkopen
en Aanbesteden) hebben de handen ineen geslagen en in navolging van het NEVI Programma Purchasing
Excellence voor het bedrijfsleven samen het Programma Purchasing Excellence Publiek (PEP) ontwikkeld. Het
doel van dit programma is om via verbeterde inkoopprocessen de inkoopfunctie binnen de publieke sector te
professionaliseren en aantoonbare kostenbesparingen te realiseren. `Benchmarking', ofwel het vergelijken
van (inkoop-)processen met de `besten' en onderling met andere deelnemers vormt een integraal onderdeel
van het programma.
Doordat dit programma eerder is uitgevoerd in het bedrijfsleven, wordt het mogelijk om vergelijkingen te
trekken tussen de publieke sector en het bedrijfsleven, naast natuurlijk de vergelijkingen tussen de publieke
organisaties onderling.
Doordat het de publieke sector tot nu toe ontbrak aan een generiek model voor het ontwikkelen van de
inkoopfunctie en om de vergelijkbaarheid met de private sector zo groot mogelijk te houden, is er ook
in het Programma Purchasing Excellence Publiek voor gekozen om het Michigan State University (MSU)
inkoopmodel toe te passen. Dit in analogie met het programma voor het bedrijfsleven. Het is gebleken, dat
dit model (met een beperkt aantal aanpassingen) goed toepasbaar is in de publieke sector. Het aangepaste
model, MSU+ model genaamd, ligt hier voor u.
1.2.
Doel van het MSU+ model
Met behulp van het MSU+ model kan het volwassenheidsniveau van de inkoopfunctie worden vastgesteld
en kunnen organisaties zich vergelijken met het niveau van de besten ter wereld, het `Purchasing Excellence
Niveau'. Op basis van de volwassenheidsmeting kunnen er verbeteringstrajecten worden gedefinieerd om de
inkoopfunctie verder te professionaliseren. Tevens stimuleert het model tot het uitwisselen van best practices
binnen de eigen organisatie en/of daarbuiten. Tot slot draagt het model ook bij om tot een gezamenlijke
`taal' te komen.
1.3.
Doelgroep
Het model is bedoeld voor alle Not for Profit (NfP) organisaties binnen de publieke sector. Hieronder vallen
o.a. ministeries, provincies, gemeenten, ZBO's, waterschappen, zorg- en onderwijsinstellingen. Om de her-
kenbaarheid van de procesmetingen en de hanteerbaarheid van de verbeteringsplannen naar aanleiding van
de metingen goed te kunnen managen, wordt aangeraden bij grote tot zeer grote organisaties de metingen
op onderdelen van een organisatie te doen. Dit zoals het ook in het bedrijfsleven wordt toegepast, namelijk
op business unit-niveau. Wanneer een organisatie geen inkoopafdeling heeft, dan is dit niet het einde van
het model. Het model bevat nog steeds relevante aspecten zolang er inkoop plaatsvindt. Wanneer er door
middel van gezamenlijke inkoopcombinaties wordt inkocht, dan kan deze combinatie gemeten worden.
1.4.
Totstandkoming van het model
Het model is aangepast door een speciaal voor dit doel opgerichte projectgroep. Naast vertegenwoordigers
van NEVI en PIA hebben een afgevaardigde van een ministerie, een provincie, een gemeente en een zorgin-
stelling zitting gehad in deze projectgroep. Alle resultaten van de projectgroep zijn voor advies voorgelegd
aan een klankbordgroep (vertegenwoordigers uit alle geledingen van de publieke sector) en een commen-
taargroep (vijf adviesbureaus op het gebied van inkoop in de publieke sector). Tot slot is het MSU+ model ter
goedkeuring voorgelegd aan de stuurgroep.
Er is naar gestreefd om het model zo toegankelijk mogelijk te maken voor alle NfP organisaties binnen de
publieke sector. Er is gezocht naar begrippen en omschrijvingen die voor iedereen herkenbaar zijn.
4 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
5
De stuurgroep Purchasing Excellence Publiek:
· Peter Leyenaar (directeur PIA en voorzitter stuurgroep);
· Arno de Schepper (voorzitter NEVI Research Stichting);
· Henk Visser (Coördinerend Directeur Inkoop (CDI) Ministerie van Defensie);
· Gerrit Kruijt (Gemeentesecretaris / Algemeen Directeur ambtelijke organisatie Capelle aan den IJssel);
· Nicole van Barschot (secretaris).
6 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
7
2. Werken met het model
Het MSU+ model is een integraal raamwerk van acht hoofdprocessen (zie figuur 1) op het terrein van inkoop-
en supply management en zes ondersteunende processen (zie figuur 2), die tezamen een beeld geven van
`Purchasing Excellence'. Voor elk van de in totaal veertien processen zijn er beoordelingscriteria ontwikkeld
en zijn er niveaus van volwassenheid beschreven (van niveau 1 tot en met niveau 10). Wanneer het proces
voor de betreffende organisatie of het betreffende organisatieonderdeel niet van toepassing is, dan scoort
men een 0.
Met behulp van deze criteria kan men de eigen organisatie scoren en een vergelijking maken met de
zogeheten. `best in class' voor dat proces (= niveau 10).
Figuur 1 De acht strategische processen van het MSU+ model
Figuur 2 De zes ondersteunende processen van het MSU+ model
6 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
7
Het is van groot belang dat de gebruiker van het model zich realiseert dat de focus niet (altijd) op niveau 10
hoeft te liggen. Het is zelfs onwaarschijnlijk dat het niveau 10 voor ieder van de 14 processen voor iedere
organisatie het beste is. Zowel in het bedrijfsleven als in de publieke sector is er tot op heden (februari 2005)
geen deelnemende organisatie gevonden die op ieder van de 14 processen het niveau 10 scoort.
Het moge duidelijk zijn, dat het ene proces meer van belang is voor een organisatie dan het andere. Dit
verschilt ook in de tijd. Organisaties zullen dus vast moeten stellen op welke van de 14 processen zij zich
willen toeleggen en welk volwassenheidsniveau zij willen bereiken. Voor de overige processen is het op dat
moment dan niet belangrijk hoe hoog er gescoord wordt.
Een voorbeeld van een proces, dat minder relevant is voor bepaalde organisaties of organisatieonderdelen is
bijvoorbeeld strategisch proces 5 `Optimaliseren van product-/procesinnovatie en -ontwikkeling'. Als in een
organisatie geen productontwikkeling plaatsvindt, dan zal dit proces laag scoren!
Het scoren verloopt volgens het zogenaamde `strict step'-principe, wat wil zeggen dat er aan alle criteria van
een bepaald niveau dient te zijn voldaan voordat de criteria van een volgend niveau relevant zijn.
Zo scoort een organisatie een 3 op een bepaald proces wanneer er nog niet aan alle criteria van niveau 4
is voldaan, ook al is bijvoorbeeld wel aan alle eisen van niveau 5 en 6 voldaan. Het goede nieuws is, dat de
organisatie in dat geval, door aandacht te besteden aan de criteria van niveau 4, direct doorstijgt naar een
score op niveau 6.
Het model is een gereedschap en is toepasbaar op alle inkooppakketten1. Indien relevant kunnen de
niveaus van de processen voor de verschillende inkooppakketten apart vastgesteld worden. De inkoop van
bijvoorbeeld diensten hoeft niet altijd dezelfde volwassenheid te hebben als de inkoop van bijvoorbeeld
werken. Het is dan van belang deze scores naast elkaar weer te geven en ze niet uit te middelen.
Algemene aandachtspunten:
· Voor alle processen in het model is het belangrijk dat wet- en regelgeving (zoals Europese aanbestedings-
richtlijnen) nageleefd wordt, ook al staat het in een proces niet expliciet vermeld;
· Onder product worden zowel leveringen, diensten als werken verstaan of anders gezegd goederen en diensten;
· Wanneer er in dit model over een organisatie gesproken wordt, dan wordt hier in basis de eigen juridische
entiteit mee bedoeld. De juridische entiteit van de Rijksoverheid is echter zeer groot (de Staat der
Nederlanden). Hieronder vallen o.a. alle ministeries en agentschappen. In het geval van de Rijksoverheid
wordt in dit model dan ook met een organisatie het eigen ministerie bedoeld. Is de organisatie groot tot
zeer groot, dan wordt niet de volledige organisatie bedoeld, maar alleen een onderdeel daarvan (zoals
beschreven in paragraaf 1.3);
· Als er processen zijn (bijvoorbeeld uitbesteden), die besluitvorming vereisen buiten het bereik van
de eigen entiteit, dan kan de volwassenheid van het betreffende proces alleen worden beoordeeld
voorzover dit binnen de eigen invloedsfeer ligt. Dan wordt `slechts' het niveau vastgesteld van dit deel
van het proces;
· Bij bepaalde procesniveaus wordt gesproken over contacten met leveranciers. Het is geoorloofd om
contact met een leverancier te hebben zolang dit niet in strijd is met de Europese aanbestedingsricht-
lijnen. Op het moment dat een organisatie het voornemen heeft om aan te besteden, is het belangrijk
dat er zorgvuldig met leverancierscontacten omgegaan wordt om geen informatieongelijkheid te creëren
(non-discriminatoir). Het is belangrijk dat men zich er van bewust is wie men waarbij op welk moment
mag betrekken.
Schematisch ziet het bovenstaande er zo uit:
Figuur 3 Contact met leveranciers gezien in de tijd.
· Na de ondersteunende processen is een uitgebreide afkortingen- en begrippenlijst opgenomen.
1 Zie voor een mogelijke indeling van inkooppakketten: `Inkoopdiagnose, Wie koopt wat in en hoe?', een publicatie
van de projectdirectie PIA.
8 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
9
3 Interpretatie van de scores en de verge-
lijkbaarheid met het bedrijfsleven
Het is belangrijk dat we, voordat de strategische en ondersteunende processen besproken worden, stilstaan
bij de interpretatie van de scores oftewel de volwassenheidsniveaus en de vergelijkbaarheid met het
bedrijfsleven. In de pilotnulmetingen van het MSU+ model zijn twee aspecten naar voren gekomen die
toelichting behoeven:
1. Het streven naar een volwassenheidsniveau 10;
2. De perceptie, dat het bedrijfsleven veel beter scoort.
Ad1)
Zoals in hoofdstuk 1 al is vermeld, kan met behulp van het MSU+ model het volwassenheidsniveau van de
inkoopfunctie worden vastgesteld en kan een organisatie zich vergelijken met het niveau van de besten ter
wereld, het `Purchasing Excellence Niveau'. Daarmee weet men hoe de beste `speler' ter wereld presteert. Nu
is het aan de organisatie zelf om te beslissen of ze dit wil evenaren of zelfs wil verbeteren of niet....
Het is belangrijk om te onthouden dat Purchasing Excellence inzicht geeft in het volwassenheidsniveau van
de inkoopprocessen. Het is dus GEEN rapportcijfer. De organisatie moet zelf beslissen in welke mate een vol-
wassenheidsniveau voldoende is. Voor de ene organisatie kan een 6 voor een bepaald proces pas voldoende
zijn terwijl voor een andere organisatie een 2 voor hetzelfde proces acceptabel is. Dit hangt o.a. af van het
type organisatie en de branche of sector waarin de organisatie opereert.
Ad 2)
De perceptie dat het bedrijfsleven veel beter scoort is ongegrond. Het NEVI Purchasing Excellence onderzoek
dat in 2002 onder 69 Nederlandse bedrijven is uitgevoerd, heeft aangetoond dat de Nederlandse bedrijven
gemiddeld tussen de 3 en 4 scoren per proces met een bandbreedte van 1 tot 9. Dit onderzoek heeft ook
aangetoond dat Nederlandse bedrijven de `best practises' in principe wel kennen, maar dat deze onvoldoende
worden toegepast.
De meeste onderzochte bedrijven zijn al vele jaren bezig hun inkoopprocessen te professionaliseren. Dan
is het goed te weten dat de gemiddelde score 3-4 is. Enerzijds plaatst dit de scores in de publieke sector in
perspectief, anderzijds geeft dit aan dat het realiseren van excellence een zaak van doorzettingsvermogen
en een `lange adem' is.
8 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
9
10 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
11
4 Strategische Processen
Strategisch proces 1: Nemen van een besluit over inbesteden (zelf doen) of uitbesteden
Definitie:
Het maken van een strategische keuze tussen inbesteden (zelf doen) of uitbesteden.
Inbesteden betekent dat een organisatie zelf investeert in alle middelen om een bepaalde activiteit uit te
voeren. In het geval van uitbesteden doet een organisatie afstand van alle middelen (activa, infrastructuur,
mensen en competenties), om vervolgens de activiteit door een andere organisatie uit te laten voeren.
Volgens deze definitie is het kopen van producten alleen `uitbesteden', als de organisatie ooit zelf in staat
was de activiteit uit te voeren (eigen mensen/middelen), maar door een proces van desinvestering is gegaan
en niet meer in staat is deze activiteit zelf te doen.
Doordat de overheid voor de bepaling van de grenzen tussen inbesteden (zelf doen) en uitbesteden het
volgende formeel-juridische afbakeningscriterium hanteert, worden alle activiteiten en leveringen binnen
eenzelfde juridische entiteit (rechtspersoon) als inbesteden aangemerkt. Voor de rijksoverheid, die vanuit
juridisch perspectief één rechtspersoon is (de Staat der Nederlanden), betekent dit dat alle leveringen en
dienstverrichtingen tussen ministeries, tussen ambtelijke diensten of agentschappen als inbesteden worden
aangemerkt.
Het begrip inbesteden volgens het formeel juridische afbakeningscriterium valt uiteen in twee onderdelen:
- zelf doen (binnen het eigen onderdeel van bijvoorbeeld de Staat der Nederlanden);
- werken voor tweeden (het werken van onderdelen van de rechtspersoon Staat der Nederlanden voor
andere onderdelen van de rechtspersoon Staat der Nederlanden).
Wanneer er sprake is van `werken voor tweeden' (dus binnen dezelfde rechtspersoon maar niet binnen de
eigen organisatie) of `werken voor derden' (dus buiten dezelfde rechtspersoon), dan wordt er in dit model
gesproken over uitbesteden.
De reden hiervoor is dat de organisatie door hetzelfde strategische (denk)proces is gegaan voor wat betreft
het afstand doen van middelen. Wel dient er rekening mee te worden gehouden, dat op werken voor
tweeden en werken voor derden verschillende aanbestedingsregels van toepassing zijn. Zo vallen werken
voor tweeden niet onder de Europese aanbestedingsrichtlijnen, maar kennen zij hun eigen interne offerte-
aanvraagprocedures of aanbestedingsprocedures.
Een voorbeeld van het bovenstaande
Ministerie X overweegt of het verstandig is om de reproductieafdeling in eigen beheer te houden of om de
dienst `kopiëren' door een andere partij te laten uitvoeren. Wanneer het ministerie X besluit om afstand
te doen van alle middelen met betrekking tot de reproductieafdeling (bijvoorbeeld kopieerapparaten en
medewerkers van de reproductieafdeling) en de dienst `kopiëren' voortaan inkoopt bij het ministerie Y, dat
een eigen reproductieafdeling heeft, dan is er volgens het formeel-juridische afbakeningscriterium sprake
van inbesteden. De dienst wordt dan namelijk verricht door een ander onderdeel, maar wel binnen dezelfde
rechtspersoon Staat der Nederlanden. Het strategische keuzeproces is echter gelijk aan het proces, dat plaats-
gevonden zou hebben wanneer het ministerie X zou hebben besloten de dienst `kopiëren' in te kopen bij
een commerciële organisatie. Vandaar dat er in dit model in een dergelijke situatie gesproken wordt over
uitbesteden.
Vereisten en aanbevelingen:
· Gestructureerd en gedocumenteerd proces, op feiten gestuurd en gebaseerd op informatie (over heden
en toekomst) van zowel externe als interne bronnen;
· Vastgestelde kern- en niet-kerncompetenties, gebaseerd op het beleid van de organisatie;
· Multidisciplinaire teamaanpak met (indien van toepassing) klant- en/of leveranciersbetrokkenheid;
· Besluiten over inbesteden of uitbesteden zijn gebaseerd op kosten-batenanalyses; hierbij wordt rekening
gehouden met een gebalanceerde mix van beoordelingscriteria zoals politiek en/of juridisch risico, de tijd,
kosten, capaciteit en kennis, die benodigd zijn om de activiteiten binnen de eigen entiteit uit te voeren,
etc.;
10 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
11
· Duidelijke doelstellingen;
· Betrokkenheid van inkoop(deskundigheid) om kennis over de leveranciersmarkt te leveren en om de
huidige en toekomstige mogelijkheden van de bestaande en potentiële leveranciers te analyseren;
· Wet- en regelgeving worden op een juiste manier nageleefd;
· Mogelijkheden tot samenwerking met externe partijen (onder andere de Publiek Private Samenwerking,
maar ook tussen publieke organisaties onderling wanneer dit buiten de eigen juridische entiteit valt)
worden serieus geëvalueerd;
· Drie fases kunnen worden gedefinieerd:
- Besluitvormingsproces (van het vaststellen van de kern- en niet-kerncompetenties tot de selectie van
de leverancier);
- Implementatieproces;
- Beoordelings- / evaluatieproces.
Aandachtspunten / valkuilen:
· Verschillen in filosofie en kerncompetentie focus;
· Onwil om afstand te doen van verantwoordelijkheid;
· Gebrek aan betrouwbare data;
· Verantwoordelijkheid;
· Politieke en maatschappelijke overwegingen.
Toelichting op de tabel:
· Hoog bestuursniveau (zie niveau 9) is afhankelijk van het type organisatie waar we mee te maken hebben,
bijvoorbeeld in het geval van een ziekenhuis kan dit de Raad van Bestuur zijn.
· Organisatieoverstijgend besluitvormingsproces wanneer (zie niveau 10) het besluitvormingsproces de
eigen organisatie overstijgt. Verantwoordelijkheden van andere organisaties worden aangesproken
waardoor besluitvorming pas kan plaatsvinden nadat alle betrokken organisaties aan hun verplichtingen
hebben voldaan. Het product: `het besluit' zal afkomstig zijn van verschillende organisatieonderdelen.
12 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
13
Strategisch proces 1: Nemen van een besluit over inbesteden (zelf doen) of uitbesteden
0
Proces is niet van toepassing voor de organisatie of het organisatieonderdeel.
1
Geen of weinig bewijs van de aanwezigheid van een gestructureerd besluitvormingsproces voor het
in- of uitbesteden. Er wordt een ad hoc benadering gehanteerd. Er is sprake van specifieke crisisge-
relateerde besluitvorming en implementatie, afhankelijk van bepaalde sleutelpersonen. Gedreven
door capaciteitsoverwegingen. Weinig tot geen meetinstrumenten/prestatie-indicatoren (vooraf/
achteraf). Inkoopdeskundigheid is niet betrokken of alleen bij de uitvoering. Er vindt weinig tot
geen communicatie plaats met belanghebbenden. Geen bewijs dat aandacht uitgaat naar wet- en
regelgeving.
Systematisch, multidisciplinair besluitvormingsproces over kern- en niet-kerncompetenties,
2
gebaseerd op interne informatie, kosten-batenanalyses o.b.v. een beperkt aantal beoordelings-
criteria en kortetermijndoelstellingen. Weinig bewijs van een gestructureerd implementatieproces.
Er is alleen communicatie binnen het project. Er is weinig bewijs dat aandacht uitgaat naar wet- en
regelgeving.
3
Als 2, maar gebaseerd op interne en externe informatie. Inkoop(deskundigheid) is betrokken in het
besluitvormingsproces als informatiebron voor kennis over het huidige leveranciersbestand. Er is
goed nagedacht over externe samenwerking.
Als 3, maar gebaseerd op huidige en toekomstige behoeften: beslissingen zijn duidelijk genomen
4
op basis van de eigen strategie en met kennis van de korte- en langetermijnstrategie van de huidige
leveranciers en hun aanwezige vaardigheden en kwaliteiten (eventueel aangevuld met benchmark-
studies). Er vindt communicatie plaats over de afdelingen heen binnen de totale organisatie.
Als 4, maar besluiten over in- / uitbesteden zijn ook genomen op basis van kennis over de korte- en
5
langetermijnstrategie en de vaardigheden / kwaliteiten van potentiële leveranciers. Potentiële leve-
ranciers zijn geïdentificeerd door inkoopmarktonderzoek en leveranciersbeoordeling. Er is bewijs
dat wet- en regelgeving wordt nageleefd en er vindt formeel afgewogen besluitvorming plaats over
het al dan niet samenwerken met geschikte externe partijen.
6
Als 5, waarbij besluiten over in- / uitbesteden duidelijk zijn gebaseerd op kosten-batenanalyses
o.b.v. een integrale set van beoordelingscriteria. Er bestaat een duidelijk beeld van alle kosten en
er is een evolutieproces van alle kostelementen voor en na in- / uitbesteden. De onderbouwing van
deze objectieve analyse is vastgelegd. Er is bewijsbaar sprake van duidelijke doelstellingen. Op basis
hiervan wordt gemeten. Inkoop wordt ook betrokken bij bedrijfseconomische afwegingen. Er is een
uitgebreid communicatieplan met aandacht voor verschillende interne belanghebbenden.
Als 6, en er is bewijs van een gestructureerd implementatieproces. Duidelijk gedefinieerde uitbeste-
7
dingsovereenkomsten zijn beschikbaar, die alle relevante onderwerpen afdekken. Enige taakstel-
lingen zijn geformuleerd.
8
Er bestaat een formeel in- / uitbesteden besluitvormingsproces en een formeel implementatie-
proces. De gevolgen voor de interne organisatie zijn helder. Bovendien vindt er een evaluatie plaats
van de mate waarin de wet- en regelgeving wordt nageleefd om een besluit over in- / uitbesteden
te kunnen nemen. Ook wordt de besluitvorming over samenwerking met geschikte partijen
geëvalueerd.
Als 8, maar met inbegrip van een formeel beoordelings- / evaluatieproces op hoog bestuursniveau
9
van resultaten op basis van doelstellingen (inclusief analyse van de acties en de eventuele corri-
gerende maatregelen). Expliciete vastlegging van de resultaten. Er is ook communicatie over in- /
uitbesteden met de leveranciersmarkt.
10
Multidisciplinair, organisatieoverstijgend besluitvormingsproces: beoordeling van de kerncompe-
tenties op basis van grensoverschrijdend inzicht (intern, klanten, leveranciers).
12 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
13
Strategisch proces 2: Ontwikkelen van een strategie per inkooppakket
Definitie:
Het vaststellen van de behoeften van de organisatie en het formuleren van de bijpassende inkoopstrategie
per inkooppakket.
Een inkooppakket of artikelgroep is een groep producten, die gekocht wordt op de leveranciersmarkt,
hetzij om verwerkt te worden in een product, hetzij ten behoeve van de eigen processen. Voorbeelden zijn
soortgelijke producten (productfamilies) zoals IT, Telefonie, Catering, Consultancy, Operatiebenodigdheden,
Aannemerij of Lease-auto's.
Een artikelgroepstrategie is een systematisch plan voor ieder inkooppakket van een organisatie gericht op de
realisatie van gedefinieerde korte- en langetermijndoelstellingen.
Elementen van een dergelijke strategie zijn onder andere de product-/proceskarakteristieken (vraagzijde),
de inrichting van het leveranciersbestand, het inkoopbeleid, de contractvormen, de mate van investering in
leveranciersontwikkeling, het naleven van wet- en regelgeving en de logistieke en transactionele inrichting.
Door het optimaal combineren van deze elementen kan voor ieder inkooppakket een passende strategie
opgesteld worden voorzien van een implementatieplan en prestatie-indicatoren.
Vereisten en aanbevelingen:
· Een geschreven plan gericht op de relatie tussen leverancier en inkoper;
· Heldere, logische en grensverleggende doelen en doelstellingen;
· Een werkdocument dat door alle betrokkenen in de organisatie begrepen wordt;
· Een effectief communicatiegereedschap, dat kan worden verwoord in een managementsamenvatting
van 1 pagina;
· Een herhalend proces, dat gelijke tred houdt met de veranderende omgeving;
· Een plan, dat gericht is op de korte en lange termijn en waarvan de resultaten in de tijd gevolgd kunnen
worden;
· Een multidisciplinair team, opgesteld op het juiste niveau binnen de organisatie met (waar nodig) klant-
en leveranciersbetrokkenheid;
· Benchmark-onderzoek tijdens het strategieontwikkelingsproces om vast te stellen wat `de besten' doen
op dit terrein;
· Ontwikkelingsplannen op technologiegebied, die binnen de eigen organisatie en met de leveran-
ciersmarkt zijn afgestemd en gebundeld. Bij gebundelde technologieplannen kan er gedacht worden aan
bijvoorbeeld radarsystemen van het ministerie van Defensie, opereren op afstand bij ziekenhuizen en
bruggen en tunnels bij het ministerie van Verkeer en Waterstaat;
· Analyses van de sterkten/zwaktes/kansen/bedreigingen (zogeheten SWOT-analyses) vinden plaats voor de
artikelgroepen, maar ook voor potentiële leveranciers;
· Een gedetailleerd actieplan waarin de taken, verantwoordelijkheden, tijdsplanning en de acties op het
kritieke pad zijn opgenomen;
· Omvat tenminste alle belangrijke inkooppakketten, zoals gedefinieerd met behulp van inkoopmodellen
als de portfolioanalyse van Kraljic, de Pareto-analyse of de ABC-analyse;
· Op de juiste manier naleven van wet- en regelgeving, met name de Europese aanbestedingsrichtlijnen.
Aandachtspunten / valkuilen:
· Een volledig begrip van de productvereisten van de interne en externe klant. Denk bij productvereisten aan
bijvoorbeeld de functies van het in te kopen product, kwaliteit, kosten, technische eisen en milieueisen;
· Een volledig begrip van de structuur van en de ontwikkelingen in de leveranciersmarkt;
· Een volledig begrip van de specifieke bedrijfssituatie, vaardigheden, prestaties en resultaten van zowel
huidige als potentiële leveranciers;
· Selectie en motivatie van de juiste teamleden.
Toelichting op de tabel:
· Gedegen begrip van de structuur en ontwikkeling van de leveranciersmarkt (niveau 3): diepte en breedte
van het marktonderzoek is afhankelijk van het inkooppakket en zou gedefinieerd moeten worden met
behulp van de inkoopmodellen;
· Wanneer er over externe belanghebbenden (niveau 8) wordt gesproken, dan wordt bijvoorbeeld de
patiënt, de burger of het MKB bedoeld. Niet voor iedere artikelgroepstrategie is er sprake van externe
belanghebbenden, soms zijn er alleen maar interne belanghebbenden. Leveranciers behoren niet tot de
groep `belangrijkste externe belanghebbenden'.
14 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
15
Strategisch proces 2: Ontwikkelen van een strategie per inkooppakket
0
Proces is niet van toepassing voor de organisatie of het organisatieonderdeel.
1
Geen proces voor de ontwikkeling van een strategie per inkooppakket aanwezig. Respectievelijk
geen of zeer beperkt aantoonbaar bewijs van het bestaan van inkooppakketstrategieën binnen de
inkoopafdeling. Geen gedocumenteerde strategie. Er vinden geen of ad hoc leveranciers-markton-
derzoeken plaats. Geen communicatie met direct belanghebbenden en geen bewust gebruik van
inkoopmodellen voor het samenstellen van een strategie. Er is geen bewijs dat er aandacht uitgaat
naar wet- en regelgeving.
2
Multidisciplinaire teams zijn geïnstalleerd om een strategie per inkooppakket te ontwikkelen. Er
zijn functionarissen aangesteld om de doelstellingen van de teams te formuleren, de besluitvorming
over de teams heen te coördineren, gedegen te evalueren of de competenties van de teams nog
overeenkomen met de strekking van de strategie en om participatie van de juiste deelnemers te
organiseren. Teams komen aantoonbaar bij elkaar. Het ontwikkelen van de strategie per inkoop-
pakket is gebaseerd op intern gedefinieerde eisen aan het product. Deze informatie is onder andere
verkregen op basis van reactief overleg met de interne klant. De focus ligt op de korte termijn en
men denkt na over marktwerking. Inkoopstromen en risico analyseert men op basis van prijs en
volume. Er is enig bewijs dat er aandacht uitgaat naar wet- en regelgeving.
3
Als 2, maar de strategie per inkooppakket is ook gebaseerd op een gedegen begrip van de structuur
en ontwikkeling van de leveranciersmarkt (gedocumenteerd), inclusief de specifieke bedrijfssituatie,
vaardigheden, prestaties en resultaten van zowel huidige als potentiële leveranciers. Tevens maakt
men gebruik van inkoopmodellen voor het onderscheiden van inkooppakketten.
4
Als 3, maar ook gebaseerd op de eisen aan het inkooppakket die met de interne klant zijn geïdenti-
ficeerd en afgestemd. De focus van de strategie is op de lange termijn. Voor het bepalen van aanbe-
stedingsstrategieën houdt men rekening met wet- en regelgeving. Tevens vindt er een analyse plaats
van inkoopstromen en risico op basis van kosten.
5
Formeel, gestructureerd en gedocumenteerd proces voor de ontwikkeling van een strategie per
inkooppakket, gebaseerd op zowel de interne als externe (klanten-) eisen inclusief een formeel eva-
luatieproces voor prioritering van alle relevante eisen. Voor het bepalen van de strategie gaat men
proactief te werk richting de interne markt. Gedetailleerd plan van aanpak aanwezig, waarin taken,
verantwoordelijkheden en data zijn opgenomen. Het kritieke pad is expliciet zichtbaar gemaakt.
Beperkt aantoonbaar dat communicatie met direct belanghebbenden plaatsvindt. Nauwelijks sprake
van grensverleggende doelstellingen. Wet- en regelgeving wordt nageleefd.
6
Als 5, maar de strategie is gebaseerd op technologieontwikkelingsplannen die binnen de eigen
organisatie en met de leveranciersmarkt zijn afgestemd en gebundeld. Men werkt organisatieover-
schrijdend samen. Verschillende innovatieve vormen van aanbestedingen zijn formeel overwogen
(contractvormen, selectiecriteria).
7
Als 6, maar inclusief specifieke, meetbare, tijdsgebonden (SMART) en grensverleggende doelstel-
lingen, in lijn met organisatie- en inkoopbeleid. Een analyse van inkoopstromen en risico's vindt
plaats voor het proces. Gestructureerde opvolging en evaluatie van resultaten (inclusief corrigerende
acties). Expliciete vastlegging van bereikte en verbeterde resultaten.
8
Als 7, voor het opstellen van de strategie werkt men intensief samen met interne markten. Daardoor
ontstaat commitment. Met de belangrijkste interne en eventueel externe belanghebbenden vindt
er regelmatig terugkoppeling / afstemming van de strategie per inkooppakket plaats. Voor de aan-
bestedingsstrategie houdt men rekening met de onderlinge verhoudingen en mechanismen op de
leveranciersmarkt. Men evalueert de wijze waarop de organisatie wet- en regelgeving naleeft.
9
Als 8, waarbij men in het strategieontwikkelingsproces eveneens rekening houdt met benchmarkon-
derzoeken.
10
Als 9, waarbij formele risicobeoordeling van de leveranciersmarkt een integraal onderdeel van de
inkooppakketstrategie is. Er vindt een continue evaluatie van de aanbestedingsstrategie plaats. Ook
vindt er identificatie en opvolging van verbeteringen in ontwikkeling van aanbestedingsstrategieën
plaats.
14 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
15
Strategisch Proces 3: Optimaliseren van het leveranciersbestand
Optimalisatie van het leveranciersbestand is het proces om het juiste aantal, meest geschikte leveranciers
voor de organisatie vast te stellen en er zorg voor te dragen dat het bestand actueel is. Het continue proces
van identificeren en ontwikkelen van relaties op het juiste niveau met leveranciers speelt een belangrijke rol
bij de realisatie van de inkoopvoordelen, die een professioneel inkoopproces met zich meebrengt. Optimaal
wordt dit proces gestuurd vanuit de inkooppakketstrategie (strategisch proces 2).
Naast aandacht voor het aantal leveranciers is het ook van belang dat er voldoende aandacht wordt besteed
aan het beleid van de organisatie met betrekking tot haar leveranciersbestand. Zo kan een organisatie bij-
voorbeeld een regionaal voorkeursbeleid hanteren (mits dit natuurlijk niet in strijd is met de Europese
aanbestedingsrichtlijnen). Met dergelijke uitgangspunten dient rekening te worden gehouden bij de
toepassing van de verschillende `gereedschappen' die beschikbaar zijn om het leveranciersbestand te
analyseren. Hieronder treft u een aantal voorbeelden aan:
· Inkoopmodellen, zoals de Pareto-analyse en het Kraljic-model helpen om inzichtelijk te krijgen hoeveel
omzet er omgaat bij bepaalde leveranciers of inkooppakketten;
· Leveranciersdifferentiatie: Het is noodzakelijk om niet alle inkooppakketten en leveranciers over één kam
te scheren. Voor verschillende inkooppakketten en leveranciers kunnen (en moeten!) onderscheidende
strategieën en acties ontwikkeld en gebruikt worden. Een eerste differentiatie is het onderscheid tussen
strategische en niet-strategische leveranciers. Een uitgebreid onderscheid tussen leveranciers kan worden
vastgesteld met behulp van bijvoorbeeld een leveranciersportfolioanalyse. `Wereldklasse' organisaties
baseren de strategieën voor hun leveranciers op inkooppakketstrategieën en portfolioanalyses;
· Een leveranciersprofiel vat de belangrijkste karakteristieken van een leverancier samen, zoals: algemene
informatie (bijvoorbeeld naam en adresgegevens), organisatie (bijvoorbeeld structuur), klanten, producten
/ processen / markt, financieel, kwaliteit, omgeving, ontwikkeling, (productie), logistiek, service / garantie en
ervaringen.
Leveranciersprofielen dienen in het leveranciersselectieproces opgesteld te worden en regelmatig geac-
tualiseerd en gecommuniceerd te worden;
· Een leveranciersmetingsysteem is een gereedschap om de prestatie van de leverancier op een regelmatige
basis te meten / monitoren. Eenvoudige leveranciersmetingsystemen zijn gericht op de leveranciers-
prestatie binnen het orderrealisatieproces en meten alleen de kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid.
Meer geavanceerde leveranciersmetingsystemen richten zich ook op het innovatieproces voor producten
en processen en:
- meten alle relevante leveranciers (over het algemeen strategische leveranciers) en hebben
vastgelegde regels over wanneer, wat en wie gemeten dient te worden;
- stellen zo objectief mogelijke metingen vast, die als regel door het informatiesysteem automatisch
gegenereerd worden;
- kennen vastgestelde, heldere en gewogen criteria (in lijn met de organisatiedoelstellingen);
- beoordelen meer subjectieve aspecten binnen een multidisciplinair team;
- geven terugkoppeling over de gemeten prestaties aan leveranciers en belanghebbenden;
- bespreken samen met de leverancier verbeteringsprogramma's;
- stellen heldere doelstellingen voor verwachte prestaties en verbeteringen vast.
· Een eenvoudig leverancierskwalificatiesysteem is bijvoorbeeld een systeem waarbij alle leveranciers een
kleur krijgen toegewezen: groen de organisatie kan doorgaan met deze leverancier, geel potentiële
leverancier voor de toekomst of, indien deze leverancier reeds levert: er zijn verbeteringsacties noodza-
kelijk, rood geen geschikte leverancier resp. niet meer verder gaan met deze leverancier. Men dient
zich wel goed bewust te zijn van de Europese aanbestedingsrichtlijnen, zodat hiermee geen leveranciers
worden uitgesloten.
Toelichting op de tabel:
· Een strategische leverancier (niveau 1) is een leverancier die in grote mate van belang is voor de organisatie.
Dit is bijvoorbeeld een leverancier die van belang is voor het primaire proces van de organisatie of van
groot financieel belang is voor de organisatie.
16 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
17
Strategisch Proces 3: Optimaliseren van het leveranciersbestand
0
Proces is niet van toepassing voor de organisatie of het organisatieonderdeel.
1
Leveranciersselectie is gebaseerd op prijs en beschikbaarheid. Geen initiatieven voor optimalisatie
van het leveranciersbestand of in beperkte mate gebaseerd op de kwalitatieve perceptie van de
leveranciersprestatie en eenvoudige evaluatie van kosten en inkooprisico. Leveranciers worden
met name onderverdeeld in strategisch en niet-strategisch. Geen bewijs dat voldoende aandacht
wordt besteed aan wet- en regelgeving.
2
Er bestaat een formeel en gedocumenteerd leveranciersselectieproces gebaseerd op huidige eisen
en capaciteiten van de organisatie. Weinig tot geen bewijs van gedifferentieerd beleid voor stra-
tegische en niet-strategische leveranciers. Er vindt ad hoc leveranciersmarktonderzoek plaats. Enig
bewijs dat aandacht uitgaat naar wet- en regelgeving.
3
Als 2, maar inclusief de aanwezigheid van een eenvoudig leveranciersmetingssysteem, waarmee
men in ieder geval kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid van strategische leveranciers meet.
Weinig bewijs van formele communicatie over dit onderwerp richting belanghebbenden.
4
Als 3, maar met een leveranciersmetingssysteem, uitgebreid met een eenvoudig leverancierskwa-
lificatiesysteem, dat het optimalisatieplan van het leveranciersbestand ondersteunt.
5
Als 4, maar waarbij het leveranciersbestand uitgebreid is geanalyseerd op basis van inkoopomzet
en inkooprisico. Documentatie is aanwezig in de vorm van analyses aan de hand van inkoopmo-
dellen. Weinig bewijs dat op basis van deze analyse gedifferentieerde actie richting leveranciers
plaatsvindt. Er is bewijs van naleving van wet- en regelgeving.
6
Als 5, maar duidelijk aantoonbaar dat er een gedifferentieerd managementproces van het leve-
ranciersbestand plaatsvindt. Dit gebeurt op basis van analyses aan de hand van inkoopmodellen.
Gedocumenteerde bewijsvoering van differentiatiestrategieën en acties richting leveranciers.
7
Als 6, maar tevens is een geavanceerd leveranciersmetingssysteem aanwezig. Dit systeem dekt
zowel de lopende producten af, als het innovatieproces voor producten en processen. De criteria
zijn gewogen in lijn met het organisatiebeleid, multidisciplinaire betrokkenheid en objectieve
metingen. Bewijs is aanwezig dat de aanpak resultaat heeft en doelstellingen worden gerea-
liseerd. Deze informatie wordt gecommuniceerd richting leveranciers en met regelmaat worden
verbeterprogramma's doorgesproken. De volgende informatie is beschikbaar voor alle strate-
gische leveranciers en hoofdbetrokkenen over de huidige eisen en vaardigheden: status van het
leveranciersbestand, leveranciersprestaties en verbeteringsacties.
8
Als 7, en er bestaat een formeel gedocumenteerd leveranciersselectieproces gebaseerd op
toekomstige behoeften. Tevens vinden er regelmatige beoordelingen plaats van alle strategische
leveranciers (bijvoorbeeld beoordeling van capaciteiten en actualisatie van het leveranciersprofiel)
met als doel een duidelijk begrip te krijgen en te houden van de leverancier en zijn huidige en
toekomstige mogelijkheden en vaardigheden (in relatie met de huidige en toekomstige behoeften
en eisen van de eigen organisatie). Evaluatie van de naleving van wet- en regelgeving.
9
Als 8, maar inclusief de mogelijkheid tijd en middelen te besteden aan fundamenteel leveranciers-
marktonderzoek (uitgaande van goed begrip van organisatie-eisen en het leveranciersbestand).
De planning en uitvoering van inkoopmarktonderzoek zijn bewijsbaar gedocumenteerd.
10
Gedifferentieerde strategie per inkooppakket aanwezig (tenminste score 7 bij element 2) teneinde
het leveranciersbestand te kunnen optimaliseren en de prestaties van het juiste aantal en type
leveranciers te maximaliseren.
16 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
17
Strategisch proces 4: Ontwikkelen en managen van de leveranciersrelatie
Het is noodzakelijk om leveranciers in categorieën in te delen, zoals strategisch en niet-strategisch, om de
aandacht met name te kunnen richten op de belangrijkste leveranciers, om de juiste prioriteiten te stellen en
om iedere leverancier te managen naar de mate van zijn belang voor de organisatie. Iedere relatie met een
leverancier dient gemanaged te worden. Hoe belangrijker een leverancier is voor een organisatie, hoe meer
er gemanaged dient te worden.
De aandacht in dit proces ligt op het ontwikkelen, managen en optimaliseren van de relaties met strategische
leveranciers op basis van een zakelijke en transparante aanpak. In dit proces dient goed rekening te worden
gehouden met de tijdstippen wanneer het geoorloofd is met leveranciers contact te hebben. Een en ander
zoals toegelicht is in hoofdstuk 2: Werken met het model.
Vereisten en aanbevelingen:
Succesvolle relaties met (strategische) leveranciers worden gerealiseerd door o.a.:
· Een formele definitie in het inkoopbeleid met welke leverancier men een (strategische) relatie dient op
te bouwen (bijvoorbeeld voor welk inkooppakket). De definitie kan termen bevatten zoals onderlinge
afhankelijkheid en opbouw wederzijds vertrouwen (is het wel gewenst of juist niet?);
· Een goede definitie wie/welk managementniveau er van beide zijden is betrokken en hoe communicatie
plaatsvindt op alle niveaus binnen de organisaties;
· Een goede beschrijving van de mate van gemeenschappelijke taakstellingen;
· Een goede beschrijving van de mate van gemeenschappelijke (met leverancier) ambitieuze verbeterings-
agenda's;
· Een goede beschrijving van de mate van gemeenschappelijke opleidings- en trainingsprogramma's;
· Afstemming en wederzijdse toekomstplannen op het gebied van technologie, doelstellingen en
strategieën zoals bij het ontwikkelen van de Joint Strike Fighter (JSF).
Aandachtspunten/valkuilen:
· Het op de juiste manier omgaan met wet- en regelgeving vereist in met name strategische relaties
zorgvuldig aandacht, bijvoorbeeld de plicht om concurrentie te stellen;
· Het gebeurt vaak dat strategische leveranciers niet helder gedefinieerd zijn;
· Veel organisaties hebben veel `strategische leveranciers' zonder dat hier op een juiste manier over
nagedacht is binnen de organisatie;
· Wanneer er sprake is van een complexe of grote organisatie, dan kan het zijn dat leveranciers ver-
schillende signalen ontvangen van verschillende (onder)delen van de organisatie met betrekking tot hun
rol. Het is zaak de communicatie met de leveranciersmarkt helder te definiëren;
· De strategie voor het omgaan met strategische leveranciers moet gebaseerd zijn op de inkooppakket-
strategie.
Toelichting op de tabel:
· Functiescheiding (niveau 4) is het scheiden van de beslissende, bewarende, controlerende, registrerende,
uitvoerende en adviserende rol binnen een organisatie.
18 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
19
Strategisch proces 4: Ontwikkelen en managen van de leveranciersrelatie
0
Proces is niet van toepassing voor de organisatie of het organisatieonderdeel.
1
In het inkoopbeleid is een formele definitie aanwezig met welke leveranciers men een strategische
relatie dient op te bouwen. Formeel proces aanwezig om de criteria en doelstellingen voor iedere
relatie vast te stellen in overeenstemming met het inkoopplan en organisatiedoelstellingen. Geen
bewijs dat voldoende aandacht wordt besteed aan wet- en regelgeving.
2
Gedocumenteerd en gestructureerd proces aanwezig om potentiële (strategische) leveranciers te
identificeren, beoordelen en selecteren op basis van gedefinieerde criteria (zoals onder 1. gede-
finieerd). Weinig bewijs voor het bestaan van gestructureerde communicatiekanalen en gemeen-
schappelijke formulering van doelstellingen. Enig bewijs dat er aandacht uitgaat naar wet- en
regelgeving.
3
Als 2, waarbij (indien relevant) voor de meeste strategische leveranciers overeenkomsten aanwezig
zijn, inclusief documentatie dat men werkt aan een leveranciersrelatieprogramma.
4
Als 3, waarbij senior management van beide zijden betrokken is bij het opzetten en managen van
de relatie. Er vindt functiescheiding plaats en inkoopdeskundigheid is apart betrokken in de relatie.
Leveranciersrelaties vormen af en toe een agendapunt van het managementteam en gemeenschap-
pelijke verbeteringsprogramma's (met leverancier) staan in de kinderschoenen. Communicatie tussen
de verschillende niveaus in de organisatie is formeel georganiseerd.
5
Als 4, waarbij (indien van toepassing) de strategische leveranciersrelatie is geïntegreerd in het
`Product Proces Innovatie (PPI)' proces. Er is bewijs dat wet- en regelgeving wordt nageleefd.
6
Als 5, waarbij gemeenschappelijke taakstellingen zijn geformuleerd voor huidige projecten. Er is
sprake van gemeenschappelijke definiëring van doelstellingen en er is een gemeenschappelijk plan-
ningsproces. Geen bewijs dat strategieën voor de toekomst zijn afgestemd.
7
Als 6, waarbij de integrale kosten en processen gemeenschappelijk zijn geanalyseerd. Open-boek-
beleid om kostenopbouw en -calculaties te delen over de gehele waardenketen.
8
Als 7, waarbij duidelijk aantoonbaar een gemeenschappelijke (met leverancier) ambitieuze verbete-
ringsagenda is opgesteld op basis van benchmarking. Continue beoordeling van de relatie in het licht
van de beoogde doelen. Er vindt evaluatie plaats van de naleving van wet- en regelgeving.
9
Als 8, waarbij een gemeenschappelijk (met leverancier) opleidings- en trainingsprogramma is gefor-
muleerd. Aantoonbare realisatie van taakstellingen en verbetering van resultaten.
10
Als 9, waarbij er formeel sprake is van afstemming en wederzijdse toekomstplannen op het gebied
van technologie, doelstellingen en strategieën. Informatie over toekomstige producten en technolo-
giebeleid wordt openlijk gedeeld.
18 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
19
Strategisch proces 5: Optimaliseren van product-/procesinnovatie en -ontwikkeling
Definitie:
Het vinden van een juiste wijze om kennis in de markt optimaal te benutten om de eigen producten en
processen te innoveren en te ontwikkelen (PPI = Product-/Procesinnovatie).
Het is van belang, dat een leverancier op de juiste wijze en op het juiste tijdstip (zie hoofdstuk 2, Werken met
het model) betrokken wordt in PPI. Een belangrijk voordeel hiervan is dat bijvoorbeeld kosten gereduceerd
kunnen worden. Voorbeelden van PPI zijn het samen met leveranciers ontwikkelen van een nieuw type
asfalt, een ondergronds afvalverwerkingsysteem, het ontwikkelen van nieuwe specifieke software of de ont-
wikkeling van een nieuw paspoort.
Gemeenten ontwikkelen of innoveren vaak niet zelf, maar dit wordt meestal gedaan door de Vereniging van
Nederlandse Gemeenten (VNG).
Vereisten en aanbevelingen:
Het succesvol optimaliseren van product-/procesinnovatie en -ontwikkeling met behulp van het op het juiste
tijdstip en op de juiste wijze betrekken van de leverancier wordt o.a. gerealiseerd door:
· Expliciete besluitvorming over een innovatie- of ontwikkelingsproject;
· Een goede kennis van `eigen kunnen' en de leveranciersmarkt inclusief de vaardigheden in de markt om
te innoveren of ontwikkelen;
· Een helder besluitvormingsproces om de juiste wijze en het juiste tijdstip voor het betrekken van de
leverancier vast te stellen;
· Het vaststellen van projectdoelstellingen en het aanwezig zijn van ontwikkelingscontracten;
· Het meten van leveranciersprestaties en het afzetten van deze prestaties tegen de verwachtingen. Deze
verwachtingen dienen wel vooraf vastgelegd te zijn;
· Een `open-boekbeleid' voor wat betreft het delen van kennis en ontwikkelingsplannen. Van belang is hier
dat men niet indruist tegen de wet- en regelgeving;
· Een formeel evaluatieproces.
Aandachtspunten/valkuilen:
· Het op een juiste manier omgaan met wet- en regelgeving. Bijvoorbeeld het tijdstip bepalen wanneer het
wel en wanneer het niet geoorloofd is om met leveranciers contact te hebben.
20 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
21
Strategisch proces 5: Optimaliseren van product-/procesinnovatie en -ontwikkeling
0
Proces is niet van toepassing voor de organisatie of het organisatieonderdeel.
1
Niet of in mindere mate aantoonbaar dat leveranciersintegratie in product-/procesinnovatie (PPI) een
thema is. Geen of beperkte aanwezigheid van PPI-beleid en procedures, waarin (indien aanwezig)
de rol van inkoop en leveranciers wordt beschreven / vastgelegd. Geen bewijs dat er voldoende
aandacht wordt besteed aan wet- en regelgeving.
2
Als 1, waarbij er expliciete besluitvorming plaatsvindt over een innovatie- of ontwikkelingsproject.
Inkoop is aantoonbaar vanaf de (voor-) ontwikkelfase van een project betrokken in PPI. Enig bewijs
dat aandacht uitgaat naar wet- en regelgeving.
3
Als 2, waarbij er een goede kennis is van de leveranciersmarkt en waarbij de selectie van de
leverancier nadrukkelijk is gebaseerd op de onder proces 2 gedefinieerde vereisten en in lijn is met
het beleid en het project. Alleen indien noodzakelijk vindt er verdergaande beoordeling van de leve-
ranciersprocessen plaats. Er is expliciet aandacht besteed aan het naleven van wet- en regelgeving
voor het optimaliseren van PPI.
4
Als 3, waarbij een formeel besluitvormingsproces is ingericht ter vaststelling van de wijze en tijdstip
van betrokkenheid van de leverancier in PPI. In beperkte mate is sprake van taakstelling en contrac-
tering (tenminste geheimhoudingsverklaringen en regeling van intellectueel eigendomsrecht).
5
Als 4, waarbij duidelijke projectdoelstellingen zijn geformuleerd (inclusief tijd, kosten en kwaliteit)
die zijn vertaald in inkoop- en leveranciersdoelstellingen. Ontwikkelingscontracten zijn aanwezig
waarin de doelstellingen voor de leverancier zijn geformuleerd. Controle op het naleven van wet-
en regelgeving voor het optimaliseren van de product- en procesinnovatie en -ontwikkeling is in de
procedures verankerd.
6
Als 5, waarbij regelmatige vergaderingen zijn gepland. De projectdoelstellingen zijn over de ver-
schillende niveaus van de organisatie en over de grenzen van de verschillende disciplines heen
gecommuniceerd en vastgelegd (meer dan alleen de productfunctionaliteiten). Indien relevant is
ook de fysieke aanwezigheid van de ontwikkelaars van de leverancier in de eigen ontwikkelafdeling
georganiseerd.
7
Als 6, waarbij de leveranciersprestatie wordt gemeten en afgezet tegen de verwachtingen. Relevante
corrigerende maatregelen worden gepland en geïmplementeerd. Er bestaat een geavanceerd leve-
ranciersmeetsysteem voor de leveranciersprestatie in PPI (dit omdat innovatieve zaken moeilijk
meetbaar zijn). Aantoonbare realisatie van taakstellingen en verbetering van resultaten.
8
Als 7, waarbij men een `open-boekbeleid' voert voor wat betreft het delen van kennis en ontwikke-
lingsplannen. Optimalisatie van het naleven van wet- en regelgeving door analyse en evaluatie van
de procedures.
9
Als 8, waarbij met elkaar verbonden interne/externe informatiesystemen (bijvoorbeeld EDI,
databases) de informatie-uitwisseling faciliteren om kosten en tijdverlies te voorkomen. Er bestaat
een formeel evaluatieproces met leveranciers voor de beoordeling van ontwikkelingsprojecten en
vaststelling van toekomstige verbeteringsprogramma's.
10
Als 9, waarbij een overzicht van strategische leveranciers beschikbaar is per technologiecluster op
basis van uitgebreid leveranciersmarktonderzoek, continu onderzoek van relevante bedrijfstakken
en discussies over de richting van gemeenschappelijk technologieonderzoek.
20 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
21
Strategisch proces 6: Integratie van leveranciers in het orderrealisatieproces
Het integreren van leveranciers in het orderrealisatieproces (ORP) bevat de reeks strategieën en activiteiten,
die ten grondslag liggen aan het simplificeren, standaardiseren en synchroniseren van de operationele
processen van een organisatie.
Het doel is om o.a.:
· De snelheid, ondersteuning, service en klantentevredenheid te vergroten;
· De logistieke kosten te verlagen;
· Het gebruik en de capaciteit van activa te vergroten;
· De snelheid van kasstromen te verbeteren;
· De relatie, besluitvorming en communicatie te verbeteren.
Een voorbeeld van het integreren van leveranciers in het orderrealisatieproces is bijvoorbeeld een leverancier
van kantoorartikelen, die een bestelportaal of elektronische bestelcatalogus beschikbaar stelt waardoor het
bestelproces vele malen eenvoudiger wordt.
Vereisten en aanbevelingen:
Het succesvol integreren van leveranciers in het orderrealisatieproces wordt o.a. gerealiseerd door:
· Betrokkenheid van leveranciers in het behoefteplannings- en uitvoeringsproces;
· Het introduceren van een actief proces om het aantal logistieke processtappen en het aantal facturen te
verminderen;
· Teams met deelnemers van de zijde van de opdrachtgever en de leverancier samen te stellen om zo bij-
voorbeeld de voorraadniveaus, besteltijden en doorlooptijden te verminderen;
· Het maximaal delen van informatie door de gehele waardeketen heen;
· Het maximaal plannen van acties in samenspraak met `spelers' uit de gehele waardeketen.
Toelichting op de tabel:
· In dit strategisch proces 6 staat de integratie van leveranciers in de definiëring van logistieke en trans-
actionele processen bij de realisatie van de inkooporders centraal. Het is een misvatting te denken, dat
dit alleen kan spelen in een fabricageomgeving. Veelal heeft de publieke sector die niet eens. Toch zijn
hier wel voorbeelden van. Wat te denken van de productie van een sociale werkplaats, het onderhoud
van schepen bij de marine of de drukkerij bij de provincies. Onderhoud wordt in het algemeen gezien als
productie. Hiervoor worden vaak productieplanningsystemen ontwikkeld en gebruikt.
22 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
23
Strategisch proces 6: Integratie van leveranciers in het orderrealisatieproces
0
Proces is niet van toepassing voor de organisatie of het organisatieonderdeel.
1
Leveranciersintegratie in het orderrealisatieproces (ORP) is niet of nauwelijks aantoonbaar. Er is
sprake van interne optimalisatie van het behoefteplanningsproces. Er is een formele interne com-
municatiestructuur waarin interne multidisciplinaire teams betrokken zijn om de behoeftebepalende
vraag af te stemmen met de leveranciers.
2
Als 1, waarbij er een geautomatiseerd (productieplannings- en) coderingssysteem aanwezig is om de
interne informatie-uitwisseling te optimaliseren.
3
Als 2, waarbij er aantoonbaar taakstellingen zijn geformuleerd voor bijvoorbeeld verkorting van de
doorlooptijd als onderdeel van het inkoopplan (alleen intern bediscussieerd).
4
Als 3, waarbij aantoonbaar (strategische) leveranciers zijn betrokken in het behoefteplanningsproces.
Met deze leveranciers worden de (geautomatiseerde) voorspellingen uitgewisseld. Leveranciers
worden ook betrokken bij het proces om operationele inkoop te optimaliseren.
5
Als 4, waarbij een actief proces bestaat om onder meer het aantal logistieke processtappen, het
aantal facturen en de voorraad te reduceren.
6
Als 5, waarbij er aantoonbaar teams met leden van de zijde van de opdrachtgever en de leverancier
zijn samengesteld om bijvoorbeeld voorraadniveaus, besteltijden en doorlooptijden te verminderen
en het intern administratieve proces te optimaliseren. Er bestaan een actieplan, implementatieplan
en een evaluatieproces van de resultaten.
7
Als 6, waarbij een informatiesysteem aanwezig is, dat uitwisseling van informatie mogelijk maakt
over de gehele waardeketen heen inclusief de klant (bijvoorbeeld via EDI). Tevens wordt het evalua-
tieproces gedocumenteerd.
8
Als 7, waarbij de krachten over de gehele waardeketen heen (contractanten / klanten) gebundeld en
geïntegreerd zijn ter verbetering van bijvoorbeeld planning, voorraadniveaus en facturering.
9
Als 8, waarbij duidelijk aantoonbaar is dat men de kwaliteiten en vaardigheden in de totale
waardeketen maximaal benut door een optimaal ontwerp van systemen en processen en het gebruik
van e-tools en andere innovatieve vormen.
10
Benchmarking van de complete waardeketen, resulterend in verbeteringsprogramma's op wereld-
klasseniveau.
22 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
23
Strategisch proces 7: Het verbeteren van de leveranciersprestaties en het bewaken en
vergroten van de kwaliteit
Het proces van het verbeteren van leveranciersprestaties en het bewaken/vergroten van kwaliteit kijkt naar
de reactieve en proactieve (strategische) activiteiten van de koper en richt zich daarbij op de identificatie
van verbeteringsmogelijkheden en het faciliteren van prestatieverbetering van de leveranciers in de meest
brede zin.
Vereisten en aanbevelingen:
Het succesvol verbeteren van leveranciersprestaties en het bewaken van kwaliteit wordt gerealiseerd door
o.a.:
· Een beheersbaar (vaak relatief klein) leveranciersbestand;
· De mogelijkheid van de koper om de verbeteringen van de leveranciersprestaties te kunnen meten;
· De kennis en kunde van de koper om de leverancier ondersteuning te verlenen bij het verbeteren van zijn
prestaties;
· De kennis en kunde van de koper om leveranciers te identificeren die het grootste potentieel bieden om
de prestaties te verbeteren;
· De bereidheid van het management om tijd en middelen toe te wijzen om de leverancier te helpen;
· Het inzicht van koper en leverancier, dat het noodzakelijk is om voortdurend de prestaties te
verbeteren.
Toelichting op de tabel:
· Kwaliteit (algemeen) is in deze context breder dan alleen de technische productkwaliteit. Het is kwaliteit
in de breedste zin van het woord;
· Leveranciersaudits (niveau 1) bekijken en beoordelen het kwaliteitssysteem van de leverancier (bij-
voorbeeld ISO);
· Leveranciersbeoordelingen (niveau 6) gaan verder, en beoordelen de (technische/financiële/organisato-
rische/ ....) mogelijkheden van (toekomstige) leveranciers en proberen mogelijkheden te vinden, die de
prestaties in de toekomst verbeteren;
· Een voorbeeld van een klachtenprocedure (niveau 7) is het geheel van bezwaar- en beroepsmoge-
lijkheden binnen de overheid;
· Voorbeelden van procescontrolesystemen (niveau 7) zijn procesborging en AQAP (Allied Quality Assurance
Publications; standaardisatieovereenkomsten van de NAVO).
24 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
25
Strategisch proces 7: Het verbeteren van de leveranciersprestaties en het bewaken en
vergroten van de kwaliteit
0
Proces is niet van toepassing voor de organisatie of het organisatieonderdeel.
1
Geen of beperkte aanwezigheid van een leveranciersverbeteringsprogramma. Ad hoc leveranciers-
verbeteringsacties zonder of in zeer beperkte mate gestructureerde opvolging van verbeterings-
acties. De strategische leveranciers zijn aan de proceskant voor contractering getoetst op relevante
aspecten (waaronder ISO, AQAP, audits).
2
Als 1, waarbij er een formeel systeem aanwezig is voor eenvoudige meting van de leveranciers-
prestaties. Nauwelijks (aantoonbaar) sprake van terugkoppeling van deze resultaten, voorzien van
analyse en correctieve actie, naar leveranciers.
3
Als 2, waarbij ad hoc op basis van slechte prestaties (slechte kwaliteit, te late leveringen) met leve-
ranciers wordt gecommuniceerd: reactieve leveranciersverbetering.
4
Als 3, waarbij een formele klachtenprocedure is opgesteld om zo efficiënt mogelijk interne
klachten naar leveranciers te communiceren. Er bestaat (aantoonbaar) een werkend systeem, dat
de corrigerende maatregelen van de leverancier (op basis van de klachten en de leveranciersmeting)
opvolgt.
5
Als 4, waarbij men leveranciersbezoeken organiseert ter evaluatie van de leverancier en op gestruc-
tureerde wijze organisatiestrategie en inkoopdoelstellingen communiceert. Voorts zijn er bij een
aantal strategische leveranciers audits uitgevoerd.
6
Als 5, waarbij de opdrachtgever aantoonbaar bij alle strategische leveranciers audits en processtudies
heeft uitgevoerd om de huidige en toekomstige bekwaamheden van deze leveranciers volledig te
kunnen beoordelen. Deze informatie wordt gedocumenteerd, regelmatig geactualiseerd en effectief
gecommuniceerd met de belangrijkste betrokkenen.
7
Als 6, waarbij een procescontrolesysteem overeengekomen is met strategische leveranciers. Er is
statistisch bewijs van de stabiliteit / bekwaamheid van deze leveranciers of er is bewijs dat correctieve
maatregelen zijn gepland. De klachtenprocedure wordt geëvalueerd.
8
Als 7, waarbij men proactief werkt aan leveranciersontwikkeling. Met name steekt men veel energie
in de belangrijkste inkooppakketten en leveranciers. Er zijn medewerkers aanwezig in de organisatie
die specifiek voor leveranciersontwikkeling zijn getraind. Ter plekke worden leveranciersbeoorde-
lingen uitgevoerd (bijvoorbeeld quick scans).
9
Als 8, waarbij geavanceerde kwaliteitsmeetsystemen beschikbaar zijn. Zo worden de kosten van `non
quality' gemeten en zijn targets gedefinieerd en gecommuniceerd met de betreffende leveranciers
en de belangrijkste betrokkenen. Er is sprake van een officieel zogeheten 'nul fouten programma'
voor kritische leveringen. Aantoonbare realisatie van taakstellingen en verbetering van resultaten.
10
Als 9, waarbij leveranciersbeoordelingen en gemeenschappelijke/wederzijdse trainingen worden
georganiseerd om van elkaar te kunnen leren en om een gemeenschappelijk verbeteringspro-
gramma vast te stellen (inclusief taakstellingen en opvolging).
24 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
25
Strategisch proces 8: Strategisch kostenmanagement
Strategisch kostenmanagement is het proces, dat leidt tot activiteiten van inkoper / leverancier om kosten en
hun veroorzakers te identificeren en te prioriteren, verbeteringsstrategieën op te stellen, die impact hebben
op zowel kosten als kostenveroorzakers, en kostenreductie, zelfs eliminatie van kosten te bereiken door de
gehele waardeketen2.
Vereisten:
Succesvol strategisch kostenmanagement wordt gerealiseerd door o.a.:
· Kostenanalyse, rekening houdend met specifieke kenmerken van de wijze waarop financiering in de
publieke sector plaatsvindt. Zo maken veel publieke organisaties gebruik van het zogenaamde kasstelsel.
Binnen dit stelsel worden uitgaven en ontvangsten toegerekend aan het tijdvak waarin de feitelijke
uitgaven en ontvangsten plaatsvinden. Een groeiend aantal publieke organisaties maakt reeds gebruik
van het zogenaamde baten-lastenstelsel. In dit stelsel worden uitgaven en ontvangsten toegerekend aan
het tijdvak waarin het ge-/verbruik van goederen en diensten plaatsvindt en de baten ontstaan;
· Procesverbeteringen;
· Schaduwcalculaties;
· Strategieën voor inkooppakketten;
· Gemeenschappelijke brainstormsessies en workshops (tussen de leverancier en de inkopende organisatie)
met als doel kostenreductie;
· Stimuleringsprogramma's voor leveranciers om besparingsideeën te generen. Dit is meer van toepassing
op bijvoorbeeld gemeenten dan op onderdelen van het Rijk. Besparingen, die gemeenten generen vloeien
terug in de kas in tegenstelling tot besparingen, die onderdelen van het Rijk generen. Deze worden over
het algemeen overgeheveld naar het Ministerie van Financiën en zijn daarmee niet vrij besteedbaar voor
de onderdelen van het Rijk. Onderdelen van het Rijk zijn hierdoor minder geneigd om stimuleringspro-
gramma's te organiseren;
· Het bundelen van activiteiten in de waardeketen, waardoor deze effectief uit minder schakels gaat
bestaan en daardoor sneller en vaak goedkoper kan werken.
Toelichting op de tabel:
· Total Cost of Ownership (TCO; niveau 2) is een filosofie waarbij de totale kosten van een product in kaart
gebracht worden. Dus niet alleen de aanschaf van een product maar ook het beheer over de volledige
levenscyclus minus de waarde van een eventuele doorverkoop;
· Taakstellend budget (niveau 5) is een budget waarvan de beoogde resultaten vooraf worden vastgesteld
(om achteraf de behaalde resultaten te evalueren);
· Marktconformiteit (niveau 5) houdt in dat bijvoorbeeld prijzen en condities in overeenstemming zijn met
de markt, dat wil zeggen met de prijzen en condities van andere aanbieders van vergelijkbare producten
en diensten.
2 Het is mogelijk dat dit proces aansluiting zoekt bij de verantwoordingssystematiek van het Rijk VBTB (Van
Beleidsbegroting Tot Beleidsverantwoording) als sluitstuk van de planning.
26 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
27
Strategisch proces 8: Strategisch kostenmanagement
0
Proces is niet van toepassing voor de organisatie of het organisatieonderdeel.
1
Geen kostenverbeteringsprogramma's of alleen eenvoudig inkoopprijsmanagement met focus op
(prijs-) onderhandeling en volume-effecten. Er wordt geen rekening gehouden met specifieke wijze
van financiering.
2
Als 1, waarbij het Total Cost of Ownership (TCO)-principe wordt gehanteerd (bijvoorbeeld bij leve-
ranciersselectie). Verder gebruikt men de TCO-procedure formeel voor belangrijke producten en/of
`speciale' inkopen/projecten (bijvoorbeeld kapitaalgoederen).
3
Als 2, waarbij tevens een stimuleringsprogramma bestaat voor medewerkers en multidisciplinaire
teams om kostenbesparingsideeën te genereren (interne programma's). Weinig aanleiding te ver-
onderstellen dat leveranciers in de formulering van ideeën betrokken zijn. Communicatie is intern
gericht.
4
Als 3, waarbij leverancierscontracten clausules bevatten die leveranciers stimuleren of forceren om
ideeën en targets voor kostenreductie te genereren (bijvoorbeeld efficiency targets). Beperkt bewijs
van gemeenschappelijke brainstorms (tussen leverancier en inkopende organisatie) met als doel kos-
tenreductie.
5
Als 4, waarbij men duidelijk aantoonbaar taakstellingen (budgetten) hanteert voor kosten bij PPI
voor alle projecten. Uitgaande van een marktconforme prijs rekent men terug naar een maximum-
prijs die mag worden betaald voor een bepaalde dienst of goed.
6
Als 5, waarbij men structureel gebruik maakt van verschillende kostenmodellen om leveranciers
te selecteren en kostenstructuren te verbeteren. De inkoopprijs is (aantoonbaar) minstens markt-
conform. Kosten analyseert men met behulp van kostenmodellen die rekening houden met de
specifieke kenmerken van financiering.
7
Als 6, waarbij evident is dat er gemeenschappelijke brainstormsessies plaatsvinden (tussen huidige
leverancier en inkopende organisatie) met als doel kostenreductie. Aantoonbare acties en resultaten.
Analyse van de kosten, rekening houdend met specifieke kenmerken van de wijze waarop finan-
ciering in de not-for-profitsector plaatsvindt.
8
Als 7, waarbij er een gestructureerd en formeel georganiseerd stimuleringsprogramma bestaat voor
leveranciers om besparingsideeën te genereren.
9
Als 8, waarbij multidisciplinaire teams met betrokkenheid van leveranciers en (externe) klanten
systematisch werken aan integrale kostenverlaging. Taakstelling-, meet- en opvolgingsmechanisme
is aanwezig. Aantoonbare realisatie van taakstellingen en verbetering van resultaten.
10
Als 9, waarbij een formeel, gestructureerd en gedocumenteerd besluitvormingsproces voor kosten-
verbeteringen aanwezig is, dat de gehele waardeketen afdekt en waarbij alle betrokken leveranciers
en (externe) klanten in ogenschouw zijn genomen.
26 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
27
28 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
29
5 Ondersteunende Processen
Zoals eerder beschreven bestaat het MSU+ model uit 8 strategische en 6 ondersteunende processen. Het is
onmogelijk om een niveau van 6 of hoger te bereiken voor de strategische processen (laat staan niveau 10:
Purchasing Excellence) als de ondersteunende processen niet een bepaald niveau van volwassenheid hebben
bereikt.
Figuur 4 Ondersteunende processen van het MSU+ model
28 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
29
Ondersteunend proces 1: Vaststellen van plannen en beleid voor inkoop
Dit proces geeft weer in hoeverre inkoopplannen, inkoopbeleid en het algemeen organisatiebeleid op elkaar
zijn afgestemd.
Figuur 5 Schematische weergave van beleid en plannen
De missie van de organisatie wordt vertaald in het algemeen beleid. Dit beleid geeft de doelen en doel-
stellingen aan die een organisatie heeft geformuleerd, geeft aan hoe men de organisatie wil besturen en
beheren en vormt de leidraad voor de acties van de organisatie.
Het inkoopbeleid (of inkoopstrategie) is een vertaling van het algemeen beleid naar inkoop. Het zijn de
algemene uitgangspunten met betrekking tot inkoop, die door de organisatie zijn vastgesteld, en die door
de medewerkers in al hun beslissingen (voor zover relevant) moeten worden meegenomen. Hierin zijn ook
de strategische doelstellingen voor de langere termijn opgenomen. Tevens wordt rekening gehouden met
ideële keuzen (bijvoorbeeld politiek of economisch, zoals het bevorderen van de lokale werkgelegenheid
of duurzaam inkopen). Zo kan in het inkoopbeleid bijvoorbeeld opgenomen zijn dat bepaalde inkooppak-
ketten lokaal moeten worden gekocht.
Het inkoopbeleid wordt vertaald in inkoopplannen. Deze plannen zijn een verzameling activiteiten, die
gericht zijn op het realiseren van het inkoopbeleid. Zo zijn in een inkoopplan o.a. de taken, de verantwoor-
delijkheden en het inkoopbudget opgenomen naast natuurlijk het tijdspad waar het plan betrekking op
heeft.
Vereisten en aanbevelingen:
· Alle processen (8 strategische en 6 ondersteunende) zouden overwogen moeten zijn in het inkoopbeleid
en hier naar gelang van hun relevantie deel van uitmaken;
· De inkoopdoelstellingen dienen in lijn te zijn met de organisatie- en andere doelstellingen;
· Het inkoopbeleid dient de steun te hebben van het laagst mogelijke bevoegde orgaan boven de
inkoopmanager (of, indien de organisatie de functie inkoopmanager niet kent, de portefeuillehouder
inkoop). Dit zogeheten `laagst mogelijke bevoegde orgaan' kan, afhankelijk van de omvang en het type
organisatie, de Raad van Bestuur zijn, Gedeputeerde Staten, College van B&W, een directie manage-
mentteam, enzovoort;
· De doelen en doelstellingen zijn vastgesteld door middel van een multidisciplinaire aanpak met de
inkoopmanager als eigenaar;
· De doelen en de mate van realisatie daarvan worden actief gevolgd (en zonodig aangepast) door het
genoemde `laagst mogelijk bevoegde orgaan boven de inkoopmanager';
· Communicatie van het inkoopbeleid zou naar de gehele organisatie en naar leveranciers dienen te
gebeuren;
30 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
31
· Resultaten van de metingen op de strategische en ondersteunende processen alsook de uitkomsten van
de vergelijking van de eigen niveaus met die van anderen (benchmarking) zouden gebruikt moeten
worden om prioriteiten te stellen voor verbeteringsacties in inkoop.
Toelichting op de tabel:
· BSC (niveau 3), de Balanced Score Card geeft inzicht in de prestaties op, en de relatie tussen, vier voor een
onderneming / organisatie essentiële invalshoeken: financieel perspectief, klantenperspectief, interne
processen en innovatie en leren. De nadruk bij de prestatiemeting ligt op het kunnen achterhalen van het
verband tussen oorzaak (het interne en innovatieve perspectief) en gevolg (het financiële en klantenper-
spectief) van de behaalde resultaten;
· INK-model (niveau 3) is een model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit en biedt handvatten om
gestructureerd integrale kwaliteitszorg in te voeren. Het model heeft twee aandachtsgebieden:
- organisatiegebieden (leiderschap, personeelsmanagement, beleid & strategie, middelenmanagement,
procesmanagement);
- resultaatgebieden (waardering door personeel, klanten en maatschappij en de ondernemings-
resultaten, voor meer informatie zie www.ink.nl).
· EFQM (niveau 3) is een organisatieontwikkelingsmodel ontwikkeld door de European Foundation for
Quality Management. Het structureert informatie over organisaties aan de hand van de volgende negen
dimensies: leadership, strategy and policy, people, partnerships and resources, processes, customer results,
people results, society results, key performance results (voor meer informatie zie www.efqm.org).
30 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
31
Ondersteunend proces 1: Vaststellen van plannen en beleid voor inkoop
0
Proces is niet van toepassing op de organisatie of het organisatieonderdeel.
1
Er is geen of een beperkt inkoopplan aanwezig. Wanneer het aanwezig is, dan is het opgesteld
exclusief voor inkoop. Het inkoopplan beschrijft alleen welke activiteiten er door de verschillende
inkopende organisaties moeten worden uitgevoerd. Er wordt gebruik gemaakt van beleidsuitgangs-
punten. Er is geen systematiek om leveranciers te onderscheiden (d.m.v. inkoopmodellen) en om aan
te geven hoe met verschillende leveranciers om moet worden gegaan.
2
Inkoopplan is gebaseerd op gedetailleerd inzicht in leveranciersmarkt en -bestand. Er is een goed
begrip van verhoudingen en mogelijkheden op de huidige leveranciersmarkt. Er is een systematiek
om leveranciers te onderscheiden (door middel van inkoopmodellen) en om aan te geven hoe men
met verschillende leveranciers om moet gaan.
3
Als 2, maar met inkoopdoelstellingen die duidelijk in lijn zijn met de organisatiedoelstellingen. De
inkoopdoelstellingen en de relatie met de organisatiedoelstellingen zijn expliciet zichtbaar gemaakt
in formele rapportages. Dit met behulp van bijvoorbeeld BSC, INK of EFQM.
4
Als 3, maar realisatie van het inkoopplan is onderdeel van een formeel begrotings- en evaluatie-
proces. Het inkoopbeleid is gebaseerd op het algemeen beleid. Inkoopdoelstellingen zijn in lijn
met organisatie- en andere doelstellingen. Doelstellingen worden actief vergeleken met de werke-
lijkheid en indien nodig bijgesteld door het management. Inkoop is betrokken bij het opstellen van
budgetten.
5
Als 4, maar er is een goede communicatie over het inkoopbeleid richting de interne belangheb-
benden. Weinig bewijs van communicatie over (delen van) het inkoopbeleid richting strategische
leveranciers.
6
Als 5, met bewijs dat (zelf-)beoordelingen zijn gebruikt om inkoopdoelstellingen te formuleren en
prioriteiten te stellen voor het ondernemen van verbeteringsactiviteiten. Sommige doelstellingen
in het inkoopbeleid zijn ook gericht op interne efficiëntie van het inkoopproces, naast de aandacht
voor het optimaliseren van de relatie met de leverancier. Wel maakt men gebruik van de systematiek
om leveranciers te onderscheiden (door middel van inkoopmodellen) en om aan te geven hoe men
met verschillende leveranciers om moet gaan.
7
Als 6, het inkoopbeleid wordt vertaald en geaccordeerd in inkoopplannen via multidisciplinaire
sessies. Commitment (steun) voor het inkoopbeleid verkrijgt men actief van het laagst mogelijke
bevoegde orgaan (het laagste niveau dat erover mag beslissen) en de belangrijkste belangheb-
benden. Het inkoopbeleid is onderdeel van en vastgelegd in het algemeen beleid.
8
Als 7, en relevante delen van het inkoopbeleid worden gecommuniceerd aan en overlegd met stra-
tegische leveranciers. Er is bewijs dat de uitkomsten van de discussies worden gebruikt bij het (in de
toekomst) actualiseren van het inkoopbeleid.
9
Als 8, en inschatting van het risico van de leveranciersmarkt is integraal onderdeel van het inkoop-
beleid en de inkoopplannen.
10
Als 9, bij het opstellen van inkoopbeleid en inkoopplannen betrekt men de uitkomsten van bench-
markanalyses. Hierbij houdt men rekening met alle doelstellingen om de efficiëntie te verbeteren.
Deze doelstellingen hebben ondermeer betrekking op het inkopen en op procesoptimalisatie.
32 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
33
Ondersteunend proces 2: Inrichting van de inkooporganisatie
Dit ondersteunende proces kijkt met name naar de inrichtingsaspecten van een inkooporganisatie en de
samenwerkingsvormen met andere disciplines, opdat de doelstellingen van de organisatie en de daarvan
afgeleide inkoopdoelstellingen maximaal worden gerealiseerd.
Drie aspecten worden in het bijzonder behandeld in dit proces:
· Vervult Inkoop een strategische rol in de organisatie;
· Zijn alle noodzakelijke multidisciplinaire teams aanwezig en zijn zij betrokken bij leveranciersevaluatie,
-selectie, -integratie en verbetering;
· Zijn de huidige inkooporganisatie en structuur volledig in lijn met het beleid, de doelstellingen en de
structuur van de organisatie en ondersteunt en optimaliseert de inrichting de strategische, tactische en
operationele inkoopprocessen (zie figuur 6)?
Figuur 6 Schematische weergave structuur van inkoop
De activiteiten van Operationele Inkoop zijn de uitvoerende inkoopactiviteiten (zie figuur 7). Zij richten zich
met name op de verwervingsactiviteiten (het afroepen of bestellen, het bewaken van de leveringstijden, het
bewaken van de juistheid van de levering en de nazorg), die plaatsvinden om de interne opdrachtgevers
daadwerkelijk te voorzien van de juiste producten, binnen de reeds overeengekomen voorwaarden.
Tactische Inkoop of initiële inkoopactiviteiten zijn het specificeren van de inkoopbehoeften, het selecteren
van de leveranciers en het contracteren van leveranciers (zie figuur 7). Het betreft hier die activiteiten, die de
voorwaarden creëren om Operationele Inkoop haar werk te laten doen, namelijk de interne opdrachtgevers
te voorzien van de juiste goederen en diensten.
Figuur 7 Aspecten van tactische en operationele inkoop
32 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
33
Strategische inkoopactiviteiten zijn die activiteiten, die de positie van een organisatie op middellange
termijn beïnvloeden en de voorwaarden creëren om activiteiten op overige niveaus (zowel binnen als buiten
de inkooporganisatie) effectief en efficiënt te kunnen uitvoeren. Voorbeelden van strategische inkoopac-
tiviteiten zijn: besluiten omtrent inbesteden (zelf doen) of uitbesteden, het bepalen van een strategie per
inkooppakket, het vaststellen van de hoofdlijnen van leveranciersmanagement.
Vereisten en aanbevelingen:
· Inkoop wordt op tijd betrokken bij (de discussie over) alle inkoopuitgaven. Het moment waarop de
functie waarde kan toevoegen is niet eenduidig vast te leggen, maar gedacht dient te worden aan de
discussie en de besluitvorming over zelf doen of niet, het vaststellen van de inkoopbehoefte, leveranciers
selectie en contractering);
· Strategische en tactische inkoop enerzijds en operationele inkoop anderzijds zijn functioneel
gescheiden;
· Er is een stuurgroep aanwezig die de multidisciplinaire teams aanstuurt, besluitvorming tussen de teams
coördineert, de positie en het niveau van de inkoopfunctie binnen de organisatie evalueert en die
besluiten neemt over geschikte participanten aan deze teams;
· Leden van een multidisciplinair team zijn bewust gekozen. De leden bezitten aanvullende vaardigheden
en vertegenwoordigen alle noodzakelijke functies (bijvoorbeeld juridische zaken, financiën, logistiek,
kwaliteit);
· Binnen de organisatie maar ook daarbuiten (bijvoorbeeld door interdepartementale samenwerking)
worden de inkoopmogelijkheden optimaal benut (bijvoorbeeld volumebundeling);
· Organisatiestrategieën voor inkoop ontwikkelen zich in de tijd overeenkomstig die van de overkoe-
pelende organisatiestrategie.
34 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
35
Ondersteunend proces 2: Inrichting van de inkooporganisatie
0
Proces is niet van toepassing voor de organisatie of het organisatieonderdeel.
1
Geen of weinig coördinatie en / of samenwerking tussen de inkopende functies binnen de organisatie
en tussen verschillende organisaties. De inkopende rol is met name uitvoerend administratief. De
verdeling van inkooptaken ter optimalisatie van de inkoop is beperkt, verloopt ongecoördineerd en
wordt niet gecommuniceerd. Er is geen beleid voor samenwerkingsverbanden.
2
Inkoopdeskundigheid is betrokken bij alle inkoop- en uitgavenstromen en wordt ook tijdig op de
hoogte gesteld om een bijdrage te kunnen leveren aan leveranciersselectie- en contracteringsproces.
Tactische inkoop is geïmplementeerd als een separate groep activiteiten naast de operationele
inkoop. Er is weinig bewijs van strategische inkoopactiviteiten. Er is nagedacht over de wijze waarop
samenwerking met andere organisaties (onderdelen), met verschillende uitgangspunten, kan plaats-
vinden.
3
Als 2, en inkoop vervult zowel een tactische als een strategische rol. Er is duidelijkheid over rollen en
verantwoordelijkheden van teamleden. Inkoop is vertegenwoordigd op strategisch niveau waarbij
een lid van het managementteam (MT) eindverantwoordelijk is. Deel van de inkooporganisatie is in
lijn met het beleid, doelstellingen en structuur van de organisatie.
4
Als 3, met enig bewijs van coördinatie van de inkoopfunctie over organisatieonderdelen heen.
De verdeling van inkooptaken vindt redelijk gecoördineerd plaats en wordt gecommuniceerd aan
belanghebbenden. Enige multidisciplinaire teams om inkoopprocessen te ondersteunen.
5
Als 4, en verschillende multidisciplinaire teams zijn geïnstalleerd op organisatieonderdeelniveau om
leveranciersevaluatie, -selectie en integratie in processen voor product- en procesontwikkeling te
ondersteunen. Het huidige beleid voor samenwerkingsverbanden wordt geëvalueerd.
6
Als 5, waarbij men strategische inkoop implementeert als een aparte set van activiteiten naast de
tactische en operationele inkoopactiviteiten. Typisch strategische inkoopactiviteiten worden formeel
en structureel uitgevoerd, zoals het doen van fundamenteel markt- of technologieonderzoek en het
ontwikkelen van een strategie per inkooppakket. De verdeling van de inkooptaken ter optimalisatie
van de inkoop is volledig gecoördineerd.
7
Als 6, alle benodigde multidisciplinaire teams zijn geïnstalleerd. Er is een stuurgroep aanwezig die
concernbreed de teams aanstuurt, besluitvorming tussen de teams coördineert, de positie en het
niveau van de inkoopfunctie binnen de organisatie evalueert en die besluiten neemt over geschikte
participanten aan deze teams. Inkoop is vertegenwoordigd in beleidsbepalende gremia op concern-
niveau.
8
Als 7, maar multidisciplinaire teams hebben ook invloed op de ontwikkelingen bij de gecontrac-
teerde leveranciers. Identificatie van mogelijke verbeteringen en realisatie van verdere optimalisatie
van het samenwerkingsbeleid.
9
Als 8, Multidisciplinaire teams werken samen met klant en leverancier om tot verdere verbeteringen
/ innovaties te komen.
10
Huidige inkooporganisatie is volledig in lijn met het beleid, de doelstellingen en de structuur van
de organisatie. De inkooporganisatie maximaliseert strategische, tactische en operationele inkoop
(hiertussen vindt functiescheiding plaats). Er vindt ook functiescheiding plaats tussen de verschillende
disciplines.
34 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
35
Ondersteunend proces 3: Ontwikkelen van inkoopprocedures
Met de drie basisbeginselen voor de publieke sector als fundament (non-discriminatoir, objectief en
transparant) is het belangrijk dat er procedures worden geformuleerd om de inkoop van organisaties
optimaal (efficiënt en effectief) in te richten. De procedures dienen aan te sluiten op de procedures van
andere organisatieonderdelen ter voorkoming van suboptimalisatie.
Vereisten en aanbevelingen:
· Er zijn procedures aanwezig voor de wijze waarop vooraf aan belanghebbenden verantwoording wordt
afgelegd. Hieronder vallen zowel interne als externe belanghebbenden. Externe belanghebbenden
zijn bijvoorbeeld leveranciers en burgers. De publieke verantwoordingsplicht sluit aan bij VBTB (Van
Beleidsbegroting tot Beleidsverantwoording);
· Er zijn procedures aanwezig voor het omgaan met en naleven van wet- en regelgeving. Het gaat dan om
wet- en regelgeving zoals: de EU-richtlijnen voor aanbestedingen, Wet Openbaarheid van Bestuur (WOB)
en de comptabiliteitswet;
· Er zijn procedures aanwezig voor het samenwerken met externe partijen (onder andere Publiek Private
Samenwerking, inkoopcombinaties en de samenwerking tussen overheden, ziekenhuizen enzovoort).
· De medewerkers betrokken bij inkoop en leveranciers leven de integriteitprincipes juist na. Dit is geborgd
in de organisatie;
· Het bestuur (bijvoorbeeld Gedeputeerde Staten, Gemeentebestuur, Raad van Bestuur, Bedrijfsvoering-
beraad) is betrokken bij het opstellen, evalueren, optimaliseren en naleven van (inkoop)procedures;
· Over de naleving van de diverse (inkoop)procedures vindt (schriftelijk) communicatie plaats zowel naar
leden van de eigen organisatie als naar externen;
· Er zijn procedures aanwezig voor het operationele, tactische en strategische inkoopproces. De procedures
worden regelmatig geëvalueerd en waar noodzakelijk aangepast.
36 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
37
Ondersteunend proces 3: Ontwikkelen van inkoopprocedures
0
Proces is niet van toepassing voor de organisatie of het organisatieonderdeel.
1
Er zijn geen procedures voor publieke verantwoording, het omgaan met wet- en regelgeving en
voor de operationele, tactische en strategische inkoopprocessen. Er is geen beleid met betrekking tot
integriteit voor medewerkers en leveranciers. Bestuurders worden niet of ad hoc betrokken bij het
opstellen van inkoopprocedures.
2
Als 1, en aan belanghebbenden wordt alleen ad hoc verantwoording afgelegd over de inkooppro-
cessen. In procedures wordt expliciet aandacht besteed aan het omgaan met wet- en regelgeving. Er
is bewijs dat er procedures zijn opgesteld voor externe samenwerking. Er zijn procedures aanwezig
voor de operationele, tactische en strategische inkoopprocessen maar deze zijn niet bekend bij de
medewerkers. Er vindt identificatie plaats van, en besluitvorming over de integriteitprincipes. Er
vindt schriftelijke communicatie plaats over de procedures binnen de inkoopafdeling.
3
Als 2, waarbij de procedures voor het omgaan met regelgeving consequent worden gevolgd. Er
bestaan procedures voor het communiceren van de integriteitprincipes aan medewerkers en leve-
ranciers.
4
Als 3 en er zijn procedures aanwezig voor de wijze waarop achteraf verantwoording aan belangheb-
benden (bijvoorbeeld leveranciers/burgers) plaats zal vinden. Het bestuur keurt procedures goed en
neemt samen met het inkoopmanagement besluiten over door te voeren procedurele verbeteringen.
De procedures voor de operationele, tactische en strategische inkoopprocessen zijn bekend bij de
medewerkers. Er vindt schriftelijke communicatie en mondelinge toelichting plaats over nut en
noodzaak van inkoopprocedures binnen de hele organisatie.
5
Als 4, en periodiek controleert men of de procedures voor het omgaan met regelgeving en voor
externe samenwerking worden nageleefd. Tevens controleert men periodiek of medewerkers inte-
griteitprincipes naleven.
6
Als 5, en er zijn procedures aanwezig voor de wijze waarop vooraf verantwoording aan belang-
hebbenden zal gaan plaatsvinden. Periodiek evalueert men de procedures voor het omgaan met
regelgeving en externe samenwerking. Het bestuur wordt periodiek geïnformeerd over de mate
waarin medewerkers inkoopprocedures naleven. De procedures voor de operationele, tactische en
strategische inkoopprocessen worden gebruikt / toegepast. Er vindt ook schriftelijke communicatie
plaats over de procedures richting leverancier.
7
Als 6, en er zijn procedures voor het evalueren en terugkoppelen van het naleven van integriteit-
principes aan medewerkers. Er vindt schriftelijk communicatie plaats over de mate van naleving van
procedures binnen de eigen organisatie.
8
Als 7, en er vindt transparante / open communicatie plaats over de prestaties op het gebied van
regelgeving, externe samenwerking en integriteit. De procedures voor de operationele, tactische en
strategische inkoopprocessen worden geëvalueerd. Er vindt ook schriftelijk communicatie plaats over
de mate van naleving ook naar externen.
9
Als 8, het bestuur neemt maatregelen om de naleving van inkoopprocedures te bevorderen.
10
Als 9, en de procedures voor de operationele, tactische en strategische inkoopprocessen worden
geoptimaliseerd mede op basis van best practices bij andere organisaties.
36 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
37
Ondersteunend proces 4: Prestatie-indicatoren voor Inkoop
Inkoopprestatiemetingen leggen de focus op het behalen van een maximaal resultaat in relatie tot de gestelde
doelen. Dit geldt zowel voor interne Inkoop als op leveranciersrelatie- en inkoopportfoliogebied. Adequate
metingen resulteren in realistische verwachtingen van activiteiten en bieden de mogelijkheid tot corrigerende
maatregelen of bijstellingen van doelstellingen. De gegevens voor de metingen kunnen verkregen worden
met bijvoorbeeld de hulp van controllers, FEZ3 of uit de reguliere managementrapportagecyclus.
Vereisten en aanbevelingen:
· Prestaties in zowel het orderrealisatiesproces als het Product-/procesinnovatieproces worden gemeten;
· Zowel de leveranciersprestaties als de efficiëntie van inkoop worden gemeten;
· Prestatie-indicatoren voor de leveranciersprestatie zijn kwalitatief en kwantitatief en omvatten o.a.
prijs, kwaliteit, leveringstijd, ondersteuning, reactietijden en de kosten, wanneer de leverancier niet
presteert;
· Prestatie-indicatoren voor inkoop zijn in lijn met inkoopbeleid en doelstellingen;
· Prestatie-indicatoren voor inkoop verzorgen informatie over de prestaties en stimuleren continue
verbetering (gesloten Plan-Do-Check-Act cirkel van Deming);
· Prestatie-indicatoren voor inkoop zijn een integraal onderdeel van de prestatie-indicatoren voor de
organisatie;
· Prestatie-indicatoren voor inkoop worden regelmatig geëvalueerd (en indien noodzakelijk aangepast) en
gecommuniceerd.
Toelichting op de tabel:
· Prestatie-indicatoren voor de efficiëntie van inkoopprocessen (niveau 6) meten de efficiëntie van de
tactische en operationele inkoopprocessen (bijvoorbeeld aantal leveranciers, inkoopomzet per inkoper,
het aantal orders per inkoper ....).
3 De directie FEZ (Financieel Economische Zaken) binnen de diverse departementen van het Rijk heeft o.a. als taak het
waarborgen van rechtmatigheid en doelmatigheid van het financieel beheer en andere bedrijfsprocessen.
38 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
39
Ondersteunend proces 4: Prestatie-indicatoren voor Inkoop
0
Proces is niet van toepassing voor de organisatie of het organisatieonderdeel.
1
Geen of een basispakket van leveranciersprestatie-indicatoren (om de prestaties van leveranciers
te beoordelen: bijvoorbeeld kwaliteit, prijsgedrag, tijdigheid leveringen en aanwezigheid onder-
steuning) en inkoopprestatie-indicatoren. De leveranciersprestatie-indicatoren worden gemeten en
vergeleken met targets. Er wordt een systematische indeling voor inkooppakketten toegepast.
2
Als 1, en er is schriftelijk bewijs aanwezig dat de inkoopprestatie-indicatoren in overeenstemming
zijn met het inkoopbeleid en organisatiedoelstellingen.
3
Als 2, en er zijn formele criteria en een systeem aanwezig om te identificeren van welke leveranciers
de prestaties moeten worden gemeten. Terugkoppeling over de werkelijke prestaties ten opzichte
van overeengekomen prestaties wordt gegeven aan de directe belanghebbenden en regelmatig
geëvalueerd.
4
Als 3, meetwaarden worden gebruikt om samen met de leveranciers algemene verbeterplannen op
te stellen.
5
Als 4, en er is een uitgebreid geïntegreerd pakket van prestatie-indicatoren aanwezig om te meten
hoe leveranciers presteren in het operationele en het verbeteringsproces.
6
Als 5, en er zijn prestatie-indicatoren aanwezig voor het meten van de efficiëntie van inkooppro-
cessen (voor optimalisatie van inkoopprocessen). De prestatie-indicatoren worden zichtbaar gemaakt
voor, gecommuniceerd aan en begrepen door de gehele organisatie.
7
Als 6, en regelmatig organiseert men (zelf-)beoordelingen om de volwassenheid van de inkoop te
meten. Tevens past men benchmarking toe.
8
Als 7, en er zijn kwalitatieve en kwantitatieve (TCO) prestatie-indicatoren aanwezig voor de gehele
productlevenscyclus van het ingekochte product. Deze indicatoren omvatten onder andere prijs,
kwaliteit, afleverservice en kosten voor het niet-presteren van de leverancier. De prestatiemetingen
gebruikt men voor toekomstige inkooptrajecten (sourcing), nieuwe ontwikkeltrajecten en continue
verbeteractiviteiten, passend binnen de regelgeving. De resultaten verbeteren continu.
9
Als 8, en de inkoopprestatie-indicatoren zijn onderdeel van een integraal pakket van organisatie-
prestatie-indicatoren. De indicatoren worden regelmatig (minimaal elk kwartaal) en formeel op
managementniveau via formele managementrapportages geëvalueerd (met behulp van tools zoals
Business Balance Scorecard, EFQM of INK).
10
Meetwaarden gebruikt men om samen met leveranciers en klanten de belangrijkste productkosten-
drijvers te identificeren, isoleren en analyseren in de gehele waardeketen.
38 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
39
Ondersteunend proces 5: Informatietechnologie voor Inkoop
Het ontwikkelen en implementeren van ondersteunende informatiesystemen (IS) en informatietechnologie
(IT) zijn belangrijk voor een goede beheersing van de waardeketen. Volledig geïntegreerde systemen
slaan bruggen tussen opeenvolgende schakels in de waardeketen en zijn de basis voor het verbeteren en
ontwikkelen van producten en processen.
Onderstaand zijn drie terreinen benoemd, die door Inkoopinformatiesystemen worden afgedekt. Per terrein
zijn de doelstellingen van IS/IT geformuleerd:
· Organisatiebreed informatiesysteem (bijvoorbeeld SAP, Oracle);
- het faciliteren van de geautomatiseerde inkoopcyclus;
- het optimaliseren van het orderrealisatieproces.
· Data warehouses:
- het ondersteunen van volumebundeling en standaardisatie;
- het op de gewenste tijd en plaats beschikbaar maken van gegevens;
- het op grote schaal beoordelen van de prestaties van leveranciers;
- het bieden van de mogelijkheid tot een gecentraliseerd beleid voor inkooppakketten met
decentrale, lokale uitvoering.
· Electronic Data Interchange / Netwerkcommunicatie
- het benutten van internet (intranet, extranet) technologie;
- het aanmoedigen van betrokkenheid van leveranciers bij het ontwerp van product/proces.
Vereisten en aanbevelingen:
· Gangbare inkoopinformatiesystemen ondersteunen geïntegreerd waardeketenmanagement door te
linken met andere functionele disciplines, organisaties en leverancierssystemen;
· Inkoopinformatiesystemen ondersteunen zowel de reguliere operationele inkoopactiviteiten als de
tactische en strategische processen (bijvoorbeeld strategieontwikkeling per inkooppakket);
· Er wordt formeel en pro-actief deelgenomen in het IS / IT-management van de organisatie om de
behoeften van inkoop te identificeren.
Toelichting op de tabel
· Data warehouses (niveau 6) zijn grote databases met historiegegevens, periodiek gevuld vanuit doorgaans
meerdere operationele databases. Ze zijn bedoeld voor het leveren van managementinformatie, het
ondersteunen van besluitvorming, het analyseren van koopgedrag, het signaleren van trends, enzovoort.
Deze leereenheid behandelt hun structuur en hun toepassingen.
40 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
41
Ondersteunend proces 5: Informatietechnologie voor Inkoop
0
Proces is niet van toepassing voor de organisatie of het organisatieonderdeel.
1
Geen inkoopinformatiesysteem aanwezig. Geen netwerkverbinding aanwezig voor de
inkoopafdeling.
2
Stand alone inkoopinformatiesysteem aanwezig enkel gericht op het operationele inkoopproces.
3
Inkoopinformatiesysteem is onderdeel van het integraal organisatie-informatiesysteem.
4
Als 3, en er is bewijs dat inkoopprestatie-indicatoren automatisch worden gemeten en gepresenteerd
door Informatiesysteem.
5
Als 4, en informatiesysteem ondersteunt de betrokkenheid van leveranciers bij het orderrealisatie-
proces: Er zijn organisatie overstijgende links aanwezig zoals extranet en EDI.
6
Als 5, en er zijn informatiesystemen die inkoopcontrole mogelijk maken. Er is bewijs van het gebruik
van data warehouses die bijvoorbeeld de strategische inkoop(functie) ondersteunen door volume-
bundeling mogelijk te maken, standaardisatie en centralisatie van het inkooppakketmanagement en
het decentraal afroepen / bestellen.
7
Als 6, en informatiesystemen ondersteunen de strategische besluitvorming (bijvoorbeeld Kosten-
analyse-modellen).
8
Als 7, en informatiesystemen maken het, indien van toepassing, mogelijk dat de leverancier
betrokken wordt bij productontwikkeling (bijvoorbeeld CAD/CAM). Prestatie-indicatoren worden
gebruikt om vergelijkingen met andere organisaties te trekken en daarvan te leren.
9
Als 8, en er is bewijs dat internetmogelijkheden uitgebreid gebruikt worden (e-commerce, leveran-
ciersselectie, marktonderzoek, e-veilingen en e-factureren).
10
Als 9, en er is bewijs van een formele en proactieve samenwerking met informatiesysteem (IS) /
informatietechnologie (IT) Management om inkoopvereisten te identificeren en strategieën te
implementeren, er is een IS / IT-beleid aanwezig dat is afgestemd op het IS / IT-beleid van de hele
organisatie.
40 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
41
Ondersteunend proces 6: Human Resource Management (HRM)
Bij Human Resource Management wordt het proces beschreven van de identificatie van de noodzakelijke
competenties voor de realisatie van de organisatie- en inkoopdoelstellingen tot en met de implementatie
ervan. Aspecten als beloning, training, werving en selectie, integriteitprincipes en kennisbehoud zijn geïnte-
greerd in dit ondersteunende proces.
Vereisten en aanbevelingen:
· Er bestaat een specifiek HRM-beleid voor belangrijke functies, waarin aspecten als training, werving en
selectie en opvolgingsplanning zijn opgenomen. Inkoop maakt hier deel van uit;
· Functiebeschrijvingen en functieprofielen zijn actueel en worden gebruikt voor werving en selectie;
· Het eventuele gebruik van assessment centers is overwogen en / of beschikbaar voor werving en selectie
van inkoopfunctionarissen;
· Er bestaat een formeel proces om competenties te evalueren (beschikbaar versus noodzakelijk) en mensen
te werven en selecteren respectievelijk te trainen om de eventuele competentiekloof te dichten;
· De sleutelposities in Inkoop zijn geïdentificeerd en worden meegenomen in de opvolgingsplanning;
· De Inkoopfunctie wordt meegenomen in programma's voor management development (MD), loopbaan-
planning en functierotatie;
· Er zijn opleidingen en trainingen en deze worden aanbevolen om individuele vaardigheden (bijvoorbeeld
talenkennis en gebruik van softwareprogramma's), functionele / procesvaardigheden (bijvoorbeeld
onderhandelen en strategisch kostenmanagement), integratievaardigheden (bijvoorbeeld teamwerk
en algemeen management) en strategische vaardigheden (bijvoorbeeld veranderingsmanagement) te
verhogen;
· Teamprestaties en inkoopprestaties worden herkend en beloond;
· Samenwerking, verandering, creativiteit en innovatie worden gestimuleerd;
· Er zijn `persoonlijke ontwikkelplannen' aanwezig. Deze bevatten o.a.;
- zowel organisatie-/inkoopdoelstellingen als individuele ontwikkelingsdoelstellingen en -doelen;
- beoordeling van individuele vaardigheden (beschikbaar versus noodzakelijk) en de opleidingen en
trainingen om de kloof te dichten;
- Individueel loopbaanbeleid en functierotatieplanning;
· Er worden adequate maatregelen genomen om de integriteit van medewerkers te waarborgen.
Toelichting op de tabel:
· Functieprofielen (niveau 1) beoordelen het belang van kritische competenties (bijvoorbeeld analyse &
besluitvaardigheid, klant / organisatie-integratie, innovatie & verandering, persoonlijke effectiviteit,
vaardigheden om in een team te werken, leiderschap, communicatie & beïnvloedingsvaardigheden) voor
een bepaalde functie / positie;
· De `Toolkit Inkoopcompetenties Publieke Sector' (TIPS) is een instrument om de belangrijkste taken van
inkoopfunctionarissen scherp te krijgen, voor het bepalen van bijbehorende competenties, vaktechnische
kennis en het zoeken naar ontwikkeltips (die ook binnen een functioneringsgesprek te gebruiken zijn).
Het instrument is een initiatief van Gemnet en PIA en is te vinden op www.ovia.nl.
42 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
43
Ondersteunend proces 6: Human Resource Management (HRM)
0
Proces is niet van toepassing voor de organisatie of het organisatieonderdeel.
1
Er is niet of beperkt sprake van HRM-ondersteuning voor het inkoopproces. Er is geen sprake van
competentieontwikkeling.
Beschikbaarheid van actuele functieprofielen voor inkoop (incl. functiebeschrijvingen en compe-
2
tenties). Profielen worden gebruikt voor werving en selectie. Er vindt (aantoonbaar) persoonlijke
beoordeling plaats en individuele doelstellingen (targets) worden gesteld voor iedere inkoper.
Weinig bewijs van persoonlijke competentieontwikkeling. Men houdt geen specifiek toezicht op de
integriteit van de medewerkers.
3
Als 2, waarbij het beoordelings- en beloningssysteem is gerelateerd aan de inkoopprestatie. Er
ligt een expliciete relatie tussen de realisatie van de inkoopdoelstellingen en de uitkomst van de
beoordelingsgesprekken (voor eenieder die betrokken is bij het inkoopproces). Beoordelings- en
beloningsplan zijn deels gerelateerd aan de multidisciplinaire teamprestatie. Medewerkers zijn op de
hoogte gebracht van de integriteitprincipes waar zij zich aan moeten houden.
Als 3, waarbij een continu en formeel proces aanwezig is om individuele vaardigheden (vereist versus
4
aanwezig) te beoordelen en op basis daarvan te werven c.q. te trainen. Functieprofielen worden
(aantoonbaar) gebruikt en HRM is betrokken in dit proces. Er vindt evaluatie plaats van de integriteit
van medewerkers.
Als 4, waarbij er een specifiek HRM-beleid is voor inkoop, inclusief doelstellingen, opvolgings-
5
planning, training, werving en selectie. Er is inzicht in de binnen de organisatie onder medewerkers
aanwezige competenties en vaktechnische kennis die voor inkoopteams kunnen worden ingezet.
6
Als 5, waarbij inkoop formeel is opgenomen in de (als regel) jaarlijkse management development
beoordeling van alle te onderscheiden afdelingen.
Als 6, waarbij persoonlijke ontwikkelplannen aanwezig zijn (inclusief individuele trainings- en loop-
7
baanplannen) gebaseerd op inkoopprofiel, verschilanalyse en beoordelingsgesprekken. De inkoop-
manager en het individu evalueren het persoonlijk ontwikkelplan regelmatig. Er vindt terugkop-
peling plaats aan de medewerkers over de mate waarin de integriteitprincipes worden nageleefd.
8
Als 7, waarbij het organisatieonderdeel actief loopbaanbeleid nastreeft over de functionele grenzen
heen (binnen het bedrijfsonderdeel).
Als 8, waarbij het organisatieonderdeel actief loopbaanbeleid nastreeft over de organisatiegrenzen
9
heen. Elk inkooporganisatieonderdeel neemt adequate maatregelen om het naleven van de integri-
teitprincipes door medewerkers te waarborgen. Er wordt gebruik gemaakt van informatiesystemen
voor kennismanagement over de individuele organisatieleden heen.
10
Als 9, waarbij er sprake is (aantoonbaar) van multidisciplinaire beoordelingsrondes. Op basis van een
formeel proces worden teamtargets gesteld en regelmatig beoordeeld.
42 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
43
44 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
45
6 Begrippen- en afkortingenlijst
Begrip of afkorting
Definitie
ABC-analyse
Een analyse waarmee leveranciers, artikelen of inkooppakketten
ingedeeld worden in categorieën (A, B of C). Daarbij kan gekozen
worden voor verschillende meetvariabelen; de meest gebruikte is de
indeling naar geldwaarde. Dan wordt een lijst opgesteld van leve-
ranciers, artikelen of inkooppakketten in volgorde van aflopende
bijdrage aan de inkoopomzet over een bepaalde tijdsperiode.
Vervolgens kan deze tabel worden omgezet in een Pareto-diagram. In
een Pareto-diagram wordt op beide assen een procentuele verdeling
aangegeven. De categorieën omvatten het volgende:
Categorie A: deze 20% van de leveranciers (of artikelen of inkoop-
pakketten) vormen circa 80% van de jaarlijkse inkoopomzet.
Categorie B: deze 30% van de leveranciers (of artikelen of inkooppak-
ketten) vormen circa 15% van de jaarlijkse inkoopomzet.
Categorie C: deze 50% van de leveranciers (of artikelen of inkooppak-
ketten) vormen circa 5% van de jaarlijkse inkoopomzet.
Agentschap
Een agentschap is een onderdeel van een ministerie waarvoor een
afzonderlijk en afwijkend beheer wordt gevoerd, met als doel een
doelmatiger beheer te realiseren. Agentschappen voeren een baten-/
lastenstelsel, hebben een eigen begroting en verantwoording en
staan los van de begrotingsadministratie van het moederministerie.
De ministeriële verantwoordelijkheid is niet gewijzigd.
Algemeen beleid
Het algemeen beleid is een vertaling van de missie van een organisatie.
Dit beleid geeft de doelen en doelstellingen aan die een organisatie
heeft geformuleerd, geeft aan hoe men de organisatie wil besturen
en beheren en vormt de leidraad voor de acties van de organisatie.
Artikelgroep
Zie Inkooppakket.
Artikelgroepstrategie
Zie strategie per inkooppakket.
AQAP
Allied Quality Assurance Publications: standaardisatieovereen-
komsten van de NAVO.
Balanced Score Card
Geeft inzicht in de prestaties op en de relatie tussen vier voor een
onderneming / organisatie essentiële invalshoeken: financieel
perspectief, klantenperspectief, interne processen en innovatie
en leren. De nadruk bij de prestatiemeting ligt op het kunnen
achterhalen van het verband tussen oorzaak (het interne en
innovatieve perspectief) en gevolg (het financiële en klantenper-
spectief) van de behaalde resultaten.
Baten-/lastenstelsel
Stelsel waarbij uitgaven en ontvangsten worden toegerekend aan
het tijdvak waarin het verbruik van goederen en diensten plaatsvindt
en de baten ontstaan. Dit stelsel maakt het mogelijk om de kosten
(lasten) en opbrengsten (baten) af te leiden uit de administratie.
Beleid, algemeen
Zie algemeen beleid.
Beleid, inkoop
Zie inkoopbeleid.
Benchmarking
Het continu zoeken naar de beste methode of het beste proces waar
dit ook wordt toegepast. Onlosmakelijk dient op dat zoekproces te
volgen dat men de gevonden methode analyseert, aanpast aan de
eigen onderneming en vervolgens implementeert.
BSC
Zie Balanced Score Card.
44 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
45
Data Warehouses
Grote databases met historiegegevens, periodiek gevuld vanuit
doorgaans meerdere operationele databases. Ze zijn bedoeld voor
het leveren van managementinformatie, het ondersteunen van
besluitvorming, het analyseren van koopgedrag, het signaleren van
trends, enzovoort.
Deming-cirkel
Uitwerking door Deming van een regelkring bestaande uit vier
stappen: plan, do, check en act.
Direct belanghebbenden
Dit zijn de (groepen) personen die een direct belang hebben bij bij-
voorbeeld de producten die worden ingekocht, bijvoorbeeld afdeling
financiën of gebruikersgroepen.
EDI
Zie Electronic Data Interchange.
EFQM
Een organisatieontwikkelingsmodel ontwikkeld door de European
Foundation for Quality Management. Het structureert informatie
over organisaties aan de hand van de volgende negen dimensies:
leadership, strategy and policy, people, partnerships and resources,
processes, customer results, people results, society results, key
performance results (voor meer informatie zie www.efqm.org).
Electronic Data Interchange
Afgekort EDI. Het direct overbrengen van gestructureerde berichten
in een standaard opmaak, tussen computers van verschillende han-
delspartners.
Enig
Meer dan één, minder dan 30%.
FEZ
De directie FEZ (Financieel Economische Zaken) binnen de diverse
departementen van het Rijk heeft o.a. als taak het waarborgen
van rechtmatigheid en doelmatigheid van het financieel beheer en
andere bedrijfsprocessen.
Formeel (proces)
Gestructureerd, gedocumenteerd en geaccordeerd (proces).
Functieprofiel
Een opsomming van activiteiten waaraan een kandidaat moet
voldoen om de functie te kunnen uitvoeren, bijvoorbeeld intel-
lectuele vaardigheden, vereiste kennis en ervaring.
Functiescheiding
Het scheiden van beslissende, bewarende, controlerende, regi-
strerende, uitvoerende en adviserende rollen binnen een
organisatie.
Gremia
Lichaam van vertegenwoordigers.
HRM
Human Resource Management
46 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
47
Inbesteden
Zelf doen: een organisatie investeert zelf in alle middelen om
een bepaalde activiteit uit te voeren. Doordat de overheid voor
de bepaling van de grenzen tussen inbesteden (zelf doen) en
uitbesteden het volgende formeel-juridische afbakeningscriterium
hanteert, worden alle activiteiten en leveringen binnen eenzelfde
juridische entiteit (rechtspersoon) als inbesteden aangemerkt. Voor
de rijksoverheid, die vanuit juridisch perspectief één rechtspersoon
is (de Staat der Nederlanden), betekent dit dat alle leveringen en
diensten tussen ministeries, tussen ambtelijke diensten of agent-
schappen als inbesteden worden aangemerkt. Het begrip inbesteden
volgens het formeel juridische afbakeningscriterium valt uiteen in
twee onderdelen:
- Zelf doen (binnen het eigen onderdeel van bijvoorbeeld de Staat
der Nederlanden);
- Werken voor tweeden (het werken van onderdelen van de rechts-
persoon Staat der Nederlanden voor andere onderdelen van de
rechtspersoon Staat der Nederlanden).
Wanneer er sprake is van `werken voor tweeden' of `werken voor
derden' (dus buiten dezelfde rechtspersoon) dan wordt er in dit
model gesproken over uitbesteden (zie ook uitbesteden, werken voor
tweeden en werken voor derden).
Initiële inkoop
Zie tactische inkoop.
INK model
Een model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit dat handvatten
biedt om gestructureerd integrale kwaliteitszorg in te voeren. Het
model heeft twee aandachtsgebieden:
- organisatiegebieden (leiderschap, personeelsmanagement, beleid
& strategie, middelenmanagement, procesmanagement);
- resultaatgebieden (waardering door personeel, klanten en maat-
schappij en de ondernemingsresultaten, voor meer informatie zie
www.ink.nl).
Inkoop
Het van externe bronnen betrekken van producten, tegen de voor de
organisatie meest gunstige voorwaarden. Alles waar een factuur van
tweeden of derden tegenover staat.
Inkoopbeleid
Het inkoopbeleid (of inkoopstrategie) is een vertaling van het
algemeen beleid naar inkoop. Het zijn de algemene uitgangspunten
met betrekking tot inkoop, die door de organisatie zijn vastgesteld,
en die door de medewerkers in al hun beslissingen (voor zover
relevant) moeten worden meegenomen. Hier zijn ook de strategische
doelstellingen voor de langere termijn opgenomen. Tevens wordt
er rekening gehouden met ideële keuzen (bijvoorbeeld politiek of
economisch, zoals het bevorderen van de lokale werkgelegenheid of
duurzaam inkopen). Zo kan in het inkoopbeleid opgenomen zijn dat
bepaalde pakketten lokaal moeten worden ingekocht.
Inkoopmodellen
Inkoopmodellen zoals de Pareto-analyse en het Kraljic-model helpen
om inzichtelijk te krijgen hoeveel omzet er omgaat bij bepaalde leve-
ranciers of inkooppakketten.
Inkooppakket
Of artikelgroep: een groep producten (goederen of diensten), die
gekocht worden op de leveranciersmarkt, hetzij om verwerkt te
worden in een product, hetzij ten behoeve van de eigen processen.
Voorbeelden zijn soortgelijke producten (productfamilies) zoals
IT, Telefonie, Catering, Gereedschappen, Kantoorbehoeften, Aan-
nemerij, Schoonmaak, Lease auto's.
46 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
47
Inkoopplannen
Het inkoopbeleid wordt vertaald in inkoopplannen. Deze plannen
zijn een verzameling activiteiten, die gericht zijn op het realiseren
van het inkoopbeleid. Zo zijn in een inkoopplan o.a. de taken, de
verantwoordelijkheden en het inkoopbudget opgenomen naast
natuurlijk het tijdspad waar het plan betrekking op heeft.
IS
Informatiesysteem.
IT
Informatietechnologie: betreft zowel allerlei technische middelen
en faciliteiten om gegevens en documenten te kunnen invoeren,
verwerken en uitvoeren (denk aan hardware en software) als de
kennis en kunde om met die middelen en faciliteiten om te gaan.
Kasstelsel
Stelsel waarbij uitgaven en ontvangsten worden toegerekend aan het
tijdvak waarin de feitelijke uitgaven en ontvangsten plaatsvinden.
Klant
Hieronder wordt zowel de interne (binnen de eigen organisatie) als
de externe (buiten de eigen organisatie) klant verstaan.
Kosten van `non quality'
De kosten die ontstaan doordat de eigenschappen van een product
of dienst niet in overeenstemming zijn met de gerechtvaardigde ver-
wachtingen.
Leveranciersdifferentiatie
Het is noodzakelijk om niet alle inkooppakketten en leveranciers
over één kam te scheren. Voor verschillende inkooppakketten en
leveranciers kunnen (en moeten!) onderscheidende strategieën en
acties ontwikkeld en gebruikt worden. Een eerste differentiatie is het
onderscheid tussen strategische en niet-strategische leveranciers. Een
uitgebreid onderscheid tussen leveranciers kan worden vastgesteld
met behulp van bijvoorbeeld een leveranciersportfolioanalyse.
`Wereldklasse' organisaties baseren de strategieën voor hun leve-
ranciers op inkooppakketstrategieën en portfolioanalyses.
Leveranciersbestand
Bestand waarin alle leveranciers en evenueel ook mogelijke leve-
ranciers in zijn opgenomen.
Leverancierskwalificatiesysteem
Is bijvoorbeeld een systeem waarbij alle leveranciers een kleur
(eenvoudig)
krijgen toegewezen; groen de organisatie kan doorgaan met deze
leverancier, geel potentiële leverancier voor de toekomst of, indien
deze leverancier reeds levert: er zijn verbeteringsacties noodzakelijk,
rood geen geschikte leverancier resp. niet meer verder gaan met
deze leverancier.
Leveranciersmetingsysteem
Is een gereedschap om de prestatie van de leverancier op een
regelmatige basis te meten / monitoren. Eenvoudige leveranciersme-
tingsystemen zijn gericht op de leveranciersprestatie binnen het
orderrealisatieproces en meten alleen de kwaliteit en leveringsbe-
trouwbaarheid. Meer geavanceerde leveranciersmetingsystemen
richten zich ook op het innovatieproces voor producten en processen
en:
- meten alle relevante leveranciers (over het algemeen strategische
leveranciers) en hebben vastgelegde regels over wanneer, wat en
wie gemeten dient te worden;
- stellen zo objectief mogelijke metingen vast, die als regel door het
informatiesysteem automatisch gegenereerd worden;
- kennen vastgestelde, heldere en gewogen criteria (in lijn met de
organisatiedoelstellingen);
- beoordelen meer subjectieve aspecten binnen een multidisciplinair
team;
- geven terugkoppeling over de gemeten prestaties aan leveranciers
en belanghebbenden;
- bespreken samen met de leverancier verbeteringsprogramma's;
48 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
49
- stellen heldere doelstellingen voor verwachte prestaties en verbe-
teringen vast.
Leveranciersprofiel
Een leveranciersprofiel vat de belangrijkste karakteristieken van een
leverancier samen, zoals: algemene informatie (bijvoorbeeld naam
en adresgegevens), organisatie (bijvoorbeeld structuur), klanten,
producten / processen / markt, financieel, kwaliteit, omgeving, ont-
wikkeling, (productie), logistiek, service / garantie en ervaringen.
Leveranciersprofielen dienen in het leveranciersselectieproces
opgesteld te worden en regelmatig geactualiseerd en gecommu-
niceerd te worden.
Marktconform
Houdt in dat bijvoorbeeld prijzen en condities in overeenstemming
zijn met de markt dat wil zeggen met de prijzen en condities van
andere aanbieders van vergelijkbare producten en diensten.
Multidisciplinair team
Leden van het team zijn werkzaam op verschillende afdelingen
binnen dezelfde organisatie.
`Open-boekbeleid`
Beleid waarbij zowel de organisatie als de leverancier voor bepaalde
zaken volledig open kaart met elkaar spelen. Beide partijen hebben
bijvoorbeeld inzicht in elkaars ontwikkelingsplannen.
Operationele inkoop
De activiteiten van operationele inkoop zijn de uitvoerende inkoop-
activiteiten. Zij richten zich met name op de verwervingsactiviteiten
(het afroepen of bestellen, het bewaken van de leveringstijden,
het bewaken van de de juistheid van de levering en de nazorg),
die plaatsvinden om de interne opdrachtgevers daadwerkelijk te
voorzien van de juiste producten, binnen de reeds overeengekomen
voorwaarden.
Orderrealisatieproces
De operationele processen van een organisatie.
Organisatie
Wanneer er in dit model gesproken wordt over een organisatie, dan
wordt hier in de basis de eigen juridische entiteit (rechtspersoon)
bedoeld. De juridische entiteit van de Rijksoverheid is echter zeer groot
(de Staat der Nederlanden). Hieronder vallen o.a. alle ministeries en
agentschappen. In het geval van de Rijksoverheid wordt in dit model
met een organisatie het eigen ministerie bedoeld.
ORP
Zie Orderrealisatieproces.
Pareto-analyse
80/20 regel, 20% van de leveranciers, artikelen of inkooppakketten
vormt 80% van de inkoopomzet.
Portfolioanalyse van Kraljic
Analyse waarbij alle in te kopen producten worden verdeeld in
vier groepen: knelpuntproducten, hefboomproducten, strategische
producten en routineproducten. Dit gebeurt aan de hand van twee
criteria. Ten eerste de invloed op het financieel resultaat (het totale
inkoopvolume, het aandeel van het desbetreffende product in de
kostprijs van het eindproduct). Ten tweede het toeleveringsrisico
(zijnde de kans op onderbreking van de bevoorrading en de ernst van
een dergelijke onderbreking).
PPI
Zie Product Proces Innovatie.
Product
Onder product worden in dit model zowel leveringen, diensten als
werken verstaan of anders gezegd goederen en diensten.
Product Proces Innovatie
Het innoveren en ontwikkelen van de eigen producten en processen
al dan niet met behulp van de kennis in de markt.
SMART
Specifiek, Meetbaar, Ambitieus, Realistisch en Tijdgerelateerd.
48 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
49
Strategische Inkoop
Strategische inkoopactiviteiten zijn die activiteiten, die de positie
van een organisatie op de middellange termijn beïnvloeden en de
voorwaarden creëren om activiteiten op overige niveaus (zowel
binnen als buiten de inkooporganisatie) effectief en efficiënt te
kunnen uitvoeren. Voorbeelden van strategische inkoopactiviteiten
zijn: besluiten omtrent inbesteden (zelf doen) of uitbesteden, het
bepalen van een strategie per inkooppakket, het vaststellen van de
hoofdlijnen van leveranciersmanagement.
Strategische leverancier
Een leverancier die in grote mate van belang is voor de organisatie.
Dit is bijvoorbeeld een leverancier die van groot belang is voor het
primaire proces van de organisatie.
Strategie per inkooppakket
Oftewel een artikelgroepstrategie is een systematisch plan voor
ieder inkooppakket van een organisatie gericht op de realisatie
van gedefinieerde korte- en langetermijndoelstellingen. Elementen
van een dergelijke strategie zijn onder andere de product-/
proceskarakteristieken (vraagzijde), de inrichting van het leveran-
ciersbestand, het inkoopbeleid, de contractvormen, de mate van
investering in leveranciersontwikkeling, het naleven van wet- en
regelgeving en de logistieke en transactionele inrichting. Door het
optimaal combineren van deze elementen kan voor ieder inkoop-
pakket een passende strategie opgesteld worden voorzien van een
implementatieplan en prestatie-indicatoren.
Supply Chain Management
Management gericht op het beheersen en optimaliseren van de
opeenvolgende schakels in de keten van leveranciers tot aan de klant.
Het doel is het vergroten van de customer-service aan de consument
(bijvoorbeeld burger of patiënt) tegen zo laag mogelijke kosten.
SWOT-analyse
Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats oftewel analyse
van de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen voor bijvoorbeeld
artikelgroepen en potentiële leveranciers.
Taakstellend budget
Een budget waarvan de beoogde resultaten vooraf worden
vastgesteld (om achteraf de behaalde resultaten te evalueren).
Tactische inkoop
Of initiële inkoopactiviteiten in het specificeren van inkoopbe-
hoeften, het selecteren van de leveranciers en het contracteren van
de leveranciers. Het betreft hier die activiteiten, die de voorwaarden
creëren om Operationele Inkoop haar werk te laten doen, namelijk
de interne opdrachtgevers te voorzien van de juiste goederen en
diensten.
TCO
Zie Total Cost of Ownership.
TIPS
Zie Toolkit Inkoopcapaciteiten Publieke Sector.
Toolkit Inkoopcapaciteiten
De `Toolkit Inkoopcompetenties Publieke Sector' (TIPS) is een
Publieke Sector
instrument om de belangrijkste taken van inkoopfunctionarissen
scherp te krijgen, voor het bepalen van bijbehorende competenties,
vaktechnische kennis en het zoeken naar ontwikkeltips (die ook
binnen een functioneringsgesprek te gebruiken zijn). Het instrument
is een initiatief van Gemnet en de projectdirectie PIA en is te vinden
op www.ovia.nl.
Total Cost of Ownership
Een filosofie waarbij de totale kosten van een product in kaart
gebracht worden. Dus niet alleen de aanschaf van een product maar
ook het beheer over de volledige levenscyclus minus de waarde van
een eventuele doorverkoop.
50 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
51
Uitbesteden
Een organisatie doet afstand van alle middelen (activa, infrastructuur,
mensen en competenties), om vervolgens de activiteit door een
andere organisatie uit te laten voeren. Volgens deze definitie is het
kopen van producten alleen `uitbesteden', als de organisatie ooit zelf
in staat was de activiteit uit te voeren (eigen mensen/middelen), maar
door een proces van desinvestering is gegaan en niet meer in staat is
deze activiteit zelf te doen. In dit model is er sprake van uitbesteden
in het geval van werken voor tweeden en werken voor derden (zie
ook inbesteden, werken voor tweeden en werken voor derden).
VBTB
Van Beleidsbegroting tot Beleidsverantwoording. In de voorstellen
voor een begroting en een jaarverslag is het van belang dat de
koppeling tussen beleid, prestaties en geld centraal staat. Dit betekent
dat de begroting een antwoord moet geven op de vragen: Wat willen
we bereiken? Wat gaan we daar voor doen? Wat mag dat kosten? In
het jaarverslag staan vragen centraal als: Hebben we bereikt wat we
hebben beoogd? Hebben we gedaan wat we daarvoor zouden doen?
Heeft het gekost wat we dachten dat het zou kosten? Voor meer
informatie over VBTB zie www.minfin.nl/vbtb.
Waardeanalyse
Een methode tot kostenanalyse. Kritisch en systematisch worden de
benodigde functies bezien van hetgeen gekocht of geproduceerd
wordt. Dit om vervolgens te zoeken naar gelijkwaardige alternatieven
met lagere kosten of om de overbodige functies te schrappen.
Waardeketen
Voortbrengingsketen bestaande uit verschillende partijen die
gezamenlijk, al dan niet in nauwe samenwerking, een product of
dienst leveren.
Werken voor derden
Werken voor een andere rechtspersoon dan de eigen rechtspersoon
(zie ook werken voor tweeden, inbesteden en uitbesteden).
Werken voor tweeden
Het werken van onderdelen van een bepaalde rechtspersoon voor
andere onderdelen van dezelfde rechtspersoon (zie ook inbesteden,
uitbesteden en werken voor derden).
ZBO
Zie: Zelfstandig Bestuursorgaan.
Zelfstandig Bestuursorgaan
Orgaan waaraan de uitoefening van een wettelijke taak is
opgedragen, zonder dat er sprake is van (volledige) onderge-
schiktheid aan de minister, en die voor de uitoefening van de taak uit
collectieve middelen (rijksbijdrage en heffingen) wordt gefinancierd.
De stuurgroep Purchasing Excellence Publiek:
· Peter Leyenaar (directeur PIA en voorzitter stuurgroep)
· Arno de Schepper (voorzitter NEVI Research Stichting)
· Henk Visser (Coördinerend Directeur Inkoop (CDI) Ministerie van Defensie
· Gerrit Kruijt (Gemeentesecretaris / Algemeen Directeur Ambtelijke organisatie Capelle aan den IJssel)
· Nicole van Barschot (secretaris).
50 Purchasing Excellence Publiek
Purchasing Excellence Publiek
51
52 Purchasing Excellence Publiek