Make-or-Buy beslissingen, zelf doen of uitbesteden
CA 1.6 - 1
CA 1.6
Make-or-Buy beslissingen, zelf doen of
uitbesteden
Doel
We spreken van uitbesteding als resultaat van een make or buy-beslissing in-
dien een onderneming een gedeelte van een orderportefeuille voor korte of
lange tijd overhevelt naar een andere onderneming. Zoals we in deze bijdrage
zullen zien, kan uitbesteding in velerlei sectoren van een onderneming plaats-
vinden.
De onderneming in kwestie kan tot uitbesteding besluiten omdat bijvoorbeeld
een door haar ontvangen order te specialistisch van aard is, of omdat haar pro-
ductiecapaciteit volledig is bezet. De onderneming kan dan overwerk of extra
investeringen overwegen. De kosten hiervan soms progressief oplopend moe-
ten worden vergeleken met de feitelijke kosten bij uitbesteding aan derden.
Een dergelijke kostenvergelijking behoort tot de beslissingondersteunende cal-
culaties, evenals bijvoorbeeld een vergelijking van de productiekosten van de
ene machine tegenover die van een andere machine bij een investeringsbeslis-
sing of een break-evenanalyse.
Uitbesteding en samenwerking
Een van de sterkste motoren achter het uitbesteden van activiteiten is de
groeiende tendens in het Nederlandse bedrijfsleven tot samenwerking. Naast
autonome groei en fusies is men gelijktijdig in de weer met het opzetten van
nieuwe samenwerkingsverbanden, veelal tussen toeleveranciers en uitbesteders.
Samenwerking en overname zijn feitelijk twee zijden van dezelfde medaille.
Opmerkelijk is wel dat de meeste bedrijven meer geld en energie steken in over-
nameprocessen dan in samenwerkingsverbanden. Prof. dr. B. Nooteboom,
hoogleraar bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, is niet verbaasd
over deze voorkeur. Aan samenwerkingsverbanden zijn veel risico's verbon-
den. Kennis kan via een toeleverancier weglekken naar concurrenten. Beide
partijen investeren in een relatie, die vroegtijdig op een scheiding kan uit-
draaien. Controle op kwaliteit is moeilijk en het is altijd maar afwachten of je
de scherpste prijs betaalt.
Maar aan samenwerking op basis van een make or buy-beslissing zijn ook grote
voordelen verbonden. Het komt de flexibiliteit ten goede, men hoeft er geen
organisatieculturen voor samen te voegen, de marktprikkel is continu aanwezig
8 Inkoopmanagement
juli 2001
ca/ca_1_6
CA 1.6 - 2
Make-or-Buy beslissingen, zelf doen of uitbesteden
en de bedrijven kunnen profiteren van de schaaleffecten waardoor een toele-
verancier goedkoop kan leveren.
Toepassingsgebied
Het streven naar synergie van een organisatie veronderstelt het vastleggen van
een doelmatig geheel van spelregels, waardoor bepaalde activiteiten niet ten
onrechte worden uitbesteed. Het gaat hier vooral om die kernactiviteiten waar-
aan een onderneming zijn concurrentievoordeel ontleent, zoals productont-
wikkeling, de productie van kwaliteitsartikelen of gecompliceerde producten,
marketing en inkoop.
De afgesproken spelregels hebben eveneens betrekking op de bewerking van de
markt, geaccepteerde verschillen in arbeidsvoorwaarden tussen de eenheden en
de mate waarin verschillen in bedrijfs- en managementcultuur worden getole-
reerd.
Naast een juiste opvatting van de kernactiviteiten van een onderneming dient
het topmanagement ook op de hoogte te zijn van de mogelijkheden van het
uitbesteden (outsourcing). Het moet een open oog hebben voor (nieuwe) kan-
sen om kosten te besparen door uitbesteding en het moet zich met zijn onder-
neming zo flexibel opstellen dat het desgewenst op elk moment van de erva-
ringen van anderen kan profiteren. Met een betrouwbare leverancier kan men
nu eenmaal sneller scoren dan met het zelf ontwikkelen van een noodzakelijk
onderdeel of halfproduct.
Of het nu gaat over centralisatie of decentralisatie, het aantrekken of afstoten
van bepaalde activiteiten, het zelf fabriceren of uitbesteden van producten of
halffabrikaten, of het wel of niet dekken van bepaalde risico's, voor elke si-
tuatie is aangepaste informatie nodig. Het behoort tot de taak en verantwoor-
delijkheid van de administrateur/controller om hiervoor te zorgen. Deze infor-
matie zal behalve betrouwbaar ook just-in-time moeten zijn en verstrekt dienen
te worden op die plaatsen in de organisatie waar het management de gevolgen
van het bedrijfseconomisch handelen het best kan overzien.
De problemen bij het kwantificeren van de extra kosten voor bijvoorbeeld snel-
transport, uitbesteding, overuren en meerdere ploegen zijn nog vrij gemakke-
lijk op te lossen. Daarentegen zijn de problemen bij het vaststellen van gederfde
opbrengsten als gevolg van een dalende vraag veroorzaakt door knelpunten en
disproporties minder gemakkelijk oplosbaar en daardoor zijn deze ook niet
goed kostentechnisch verwerkbaar.
8 Inkoopmanagement
juli 2001
ca/ca_1_6
Make-or-Buy beslissingen, zelf doen of uitbesteden
CA 1.6 - 3
Inleiding
Het directiebeleid van een goed geleid concern wordt geëffectueerd in een reeks
facetten, zoals een flexibele organisatie waarin de werkmaatschappijen groot
zijn en het hoofdkantoor klein is een relatief kleine omvang van het eigen
personeel en uitbesteding van resterende werkzaamheden, een autonome groei
zonder spectaculaire overnames en een beheerste, op marktbehoeften afge-
stemd innovatie.
Innovatie vereist een organisatie met een flexibele structuur, een organisatie die
in staat is om zich snel aan veranderingen aan te passen en waar het anticiperen
op nieuwe ontwikkelingen tot de cultuur behoort. Naast het uitbesteden van
niet-kernactiviteiten in de zin van ondersteunende diensten als schoonmaak,
beveiliging, receptie, transport en magazijn, maken organisaties ook meer en
meer gebruik van tijdelijke krachten.
Door het uitbesteden van niet-kernactiviteiten kan een bedrijf zich volledig
richten op die activiteiten waarvoor het is opgezet. Men spreekt hier van de
core business en hierop is een back-to-basics-strategie gericht.
Veel bedrijven zitten nog midden in het proces van uitbesteden, afstoten van
taken en inhuren van flexibele arbeidskrachten. De trendsetters zijn al weer een
stapje verder en nemen door omstandigheden gedwongen meer vaste ar-
beidskrachten aan. Dit laatste heeft ook een conjuncturele oorzaak. Als het met
de economie goed gaat, ontstaan er meer vaste banen.
Deze hier vermelde gedachten inzake make or buy-beslissing zullen in de check-
list verder worden uitgewerkt, waarbij diverse onderdelen van dit concept aan
de orde worden gesteld, zonder echter volledigheid te pretenderen.
De in deze checklist te behandelen vragen en onderwerpen worden gerang-
schikt onder de volgende onderdelen:
A. Uitbesteden van producten, halfproducten en diensten.
B.
Arbeidsverdeling tussen bedrijven en material management c.q. inkoop.
C. Internationale concurrentie en inkoop.
D. De invloed van internationale concurrentie op de make or buy-beslissing.
E.
Transferprijzen.
F.
Informatie en automatisering.
G. Relevante kostencalculatie voor de make or buy-beslissing.
H. De knelpuntenmethode voor het meten van de capaciteit.
I.
Problemen van de capaciteitsverandering en -bezetting.
J.
De make or buy-beslissing in relatie met transport en vervoer.
K. Human resources, personeelsopleiding en uitbesteding.
L.
Het verband tussen samenwerking, netwerken, ERP en uitbesteden.
Het op elke vraag gegeven antwoord is als richtinggevend bedoeld en derhalve
niet voor elke concrete situatie het meest geëigende antwoord. De lezer moet
zich dan ook afvragen of er voor zijn probleem geen betere oplossing voor-
handen is.
8 Inkoopmanagement
juli 2001
ca/ca_1_6
CA 1.6 - 4
Make-or-Buy beslissingen, zelf doen of uitbesteden
De Checklist
A.
Uitbesteden van producten, halfproducten en diensten
1
Welke leveranciers hebben de voorkeur bij het uitbesteden van
productie?
Gespecialiseerde leveranciers, die niet alleen in staat zijn om de uitbestede pro-
ductie volledig te dekken, maar zich ook geografisch niet ver van de afnemer
bevinden. Door de uitbesteding bij een leverancier te plaatsen ontstaat een
wederzijdse afhankelijkheid, maar ook voordelen voor de beide partners. Een
grotere omzet en een gunstiger bezetting op lange termijn scheppen voor de
leverancier de mogelijkheid om een daling van kosten te realiseren. Gelijktijdig
krijgt de producent-afnemer de gelegenheid tot het verwezenlijken van een na-
genoeg voorraadloze fabricage en een concentratie op de strategisch meest be-
langrijke productiesectoren.
2
Welke mogelijkheid opent zich hierbij voor de producent?
De mogelijkheid om zijn fabricagediepte te beperken door bepaalde half- en
tussenproducten elders te bestellen. Hierdoor kan de weg worden vrijgemaakt
om voor de resterende sterke fabricagetaken de nieuwste technologie in te scha-
kelen, waardoor de kansen worden vergroot om ook in nieuwe markten te
penetreren.
3
Om welke reden wordt een make or buy-beslissing in de
productiesfeer vereenvoudigd?
Omdat bijna elk productieproces tegenwoordig in plakken kan worden gesne-
den of gesegmenteerd. Ook is het aantal mogelijke locaties om een deel van het
proces uit te voeren, door globalisering sterk toegenomen. De productieketen,
bestaande uit steeds lossere deelactiviteiten, zoekt onder die omstandigheden
de meest kostenefficiënte combinatie.
4
Welke invloed heeft de uitbestedingstendens op de wereldecono-
mie?
Deze integreert doordat de schakels van de productieketen van elkaar losraken.
Dit betekent dat het nauwelijks meer mogelijk is om van made in Holland of
made in Taiwan te spreken. Het is gemakkelijk hiervan vele voorbeelden te
geven. Zo blijft van elke $ 10.000 die een Amerikaan uitgeeft aan een Pontiac
van General Motors, niet meer dan 40% in Amerika.
5
Welke keuze komt men bij uitbesteding van productie vaak tegen?
De keuze om elke leverancier tot één product te reduceren. Hierdoor doet men
afstand van het principe om het risico te verminderen door van meerdere le-
8 Inkoopmanagement
juli 2001
ca/ca_1_6
Make-or-Buy beslissingen, zelf doen of uitbesteden
CA 1.6 - 5
veringsbronnen gebruik te maken. De voordelen van het meerbronnen principe
zoals een brede, technische ondersteuning, concurrerende prijzen en een be-
tere beveiliging tegen storingen dient dan ook uitdrukkelijk te worden afge-
wogen tegen de kostenbesparing bij gebruik van één bron. We zien in de prak-
tijk, dat uit het oogpunt van het zekerstellen van de materiaalvoorziening en op
grond van concurrentieoverwegingen, wordt gekozen voor twee bronnen met
een uiteenlopende leveringsomvang (bijvoorbeeld 70% ten opzichte van 30%),
waarbij dan alleen de hoofdleverancier in de productiesynchrone levering
wordt betrokken.
6
Moeten we een product of halfproduct zelf fabriceren, of
uitbesteden aan derden?
Om de concurrentiepositie van de eigen producten tegenover een algemeen
toenemende concurrentiedruk te kunnen handhaven, krijgt een vanuit prijs- en
kwaliteitsverhouding gunstige inkoopmogelijkheid van elk afzonderlijk pro-
ductonderdeel, een steeds grotere betekenis.
Daar gelijktijdig de breedte van het productaanbod mede als gevolg van de
marktvergroting en het tegemoetkomen aan speciale afnemerswensen zal toe-
nemen, is een sterk geautomatiseerde verticale integratie van technisch ver-
schillende productieprocessen door één ondernemer, nauwelijks te financieren
en vanuit het oogpunt van bezetting te riskeren. Het gevolg hiervan zal onge-
twijfeld zijn dat een verdere internationale arbeidsverdeling en specialisatie van
toeleveranciers tot trend zal worden verheven.
7
Welke mogelijke besparingen liggen er bijvoorbeeld bij het
uitbesteden van drukwerk?
Het gaat hierbij voornamelijk om formulieren die door het bedrijf zelf worden
gemaakt of aan derden worden uitbesteed. Kansen op besparingen liggen hier
in het verplicht vragen van concurrerende offertes, alsmede in het kritisch be-
oordelen van de te bestellen oplage wat omvang betreft.
8
Wat is de consequentie van het uitbesteden van de minder
productieve deelfuncties aan derden?
Een dergelijke uitbesteding en het reserveren van de krenten uit de pap van de
logistiek voor de eigen onderneming, leidt niet altijd tot het beoogde resultaat.
Nodig is een werkelijk en open partnership, waarbij de kosten en de voordelen
van een verdeling van functies aan beide zijden zowel bij de leverancier als de
ontvanger van goederen merkbaar worden en voor realisatie in aanmerking
kunnen komen. De hierdoor opgeroepen risicos mogen niet worden verzwegen.
9
In hoeverre heeft de make or buy-beslissing invloed op het
uitbesteden van diensten?
Ook de dienstensector is niet vrijgesteld van deze beslissing. Hiermee zijn de
consequenties gedeeltelijk onzichtbaar geworden. Dit is nieuw, want de vroe-
8 Inkoopmanagement
juli 2001
ca/ca_1_6
CA 1.6 - 6
Make-or-Buy beslissingen, zelf doen of uitbesteden
gere productieverschuivingen betroffen voornamelijk goederen. Als de textiel-
productie zich gedeeltelijk verplaatst, dan blijven we dezelfde producten kopen,
maar die hebben dan een ander label. Als daarentegen het uitwerken van ge-
gevens tot bruikbare informatie naar het andere eind van de wereld kan worden
uitbesteed, valt dit slechts weinigen op.
10
Waarin werkt dit uitbesteden van diensten door?
Het werkt door in de cijfers van de conjunctuur. In vorige recessies fungeerde
de werkgelegenheid in de diensten als een buffer voor de dalende werkgelegen-
heid in de industrie en de bouw. Nu is er in een aantal landen een nog niet
vertoonde uitstoot van arbeid uit de diensten, in het bijzonder in het verzeke-
ringswezen en bij de banken.
B.
Arbeidsverdeling tussen bedrijven en material management
c.q. inkoop
11
Wat is een van de gevolgen van een verdere doorvoering van de
arbeidsverdeling tussen de bedrijven?
Deze tendens, opgeroepen door onder andere meer uitbesteding, zal automa-
tisch het inkooppercentage van grondstoffen in de kostprijs verder doen toe-
nemen. Hierdoor wordt ook de bedrijfseconomische betekenis van het material
management vergroot. Anders gezegd: een toenemende arbeidsproductiviteit
heeft een upgrading van de functie material management tot gevolg.
12
Welke twee facetten van deze problematiek zijn van groot belang?
a.
Bij de beslissing zelf fabriceren of uitbesteden zal het material manage-
ment de kansen om onderdelen elders in te kopen, moeten analyseren. Het
is bijvoorbeeld niet voldoende dat een externe adviseur op basis van kos-
tenanalyses aantoont dat bepaalde onderdelen niet in het eigen bedrijf
moeten worden geproduceerd en dus moeten worden ingekocht.
b.
Product(ie)innovaties bij de leveranciers dienen via het inkoopbureau in
de onderneming bekend te worden, onafhankelijk van het feit, of het ma-
terial management formeel aan het proces van productontwikkeling deel-
neemt of niet. Deze overweging geldt eveneens voor de kostenstructuur
van gestandaardiseerde onderdelen in de ontwerpfase van een nieuw pro-
duct.
13
Wat is vaak de aanleiding om internationale inkoopmogelijkheden
in de beschouwing te betrekken?
Door een analyse van de fabricagediepten onder andere door het in discussie
stellen van de eigen waardecreatie ten opzichte van uitbesteding wordt het
waarschijnlijk, dat in geval van uitbesteding ook internationale inkoopmoge-
lijkheden in overweging worden genomen.
8 Inkoopmanagement
juli 2001
ca/ca_1_6
Make-or-Buy beslissingen, zelf doen of uitbesteden
CA 1.6 - 7
14
Welke twee afzonderlijke ontwikkelingen leiden ertoe dat de
betekenis van de inkoop en de logistiek voor het ondernemingsre-
sultaat groeit?
a.
Enerzijds bezinnen ondernemers zich op de sterke kanten de core busi-
ness van hun onderneming, waardoor de fabricagediepte wordt vermin-
derd en waardoor meer halfproducten van derden worden betrokken. Dit
wil zeggen dat men gemakkelijker tot de buy-beslissing komt, dan dat alle
onderdelen zelf worden gefabriceerd. Het een en ander resulteert in een
vervanging van fabricagekosten door materiaalkosten, waardoor als regel
ook de logistieke kosten hoger zullen worden.
b.
Anderzijds komt men langzamerhand tot de conclusie dat in vele branches
de rationalisatiemogelijkheden in de productiesector voor een groot deel
zijn uitgeput. Waar het gaat om een verbetering van de resultaten treden
dan andere subsystemen van de onderneming meer op de voorgrond. Dit
geldt met name ook voor de logistiek. Het gaat hier vooral om het vast-
gelegde vermogen in voorraden, waarvan een niet gering deel betrekking
heeft op grondstoffen. Deze voorraden worden gereduceerd door meer
productieonderdelen uit te besteden.
15
Waarom hebben kleine en middelgrote ondernemingen als regel
een grotere inhaalbehoefte bij het bezetten van die plaatsen in de
organisatie, die in het kader van een gekwalificeerd material
management worden gevergd?
De meest voor de hand liggende reden hiervoor is dat grote ondernemingen hun
productie wat diepte betreft zullen beperken en bepaalde componenten en on-
derdelen van producten aan kleine en middelgrote ondernemingen zullen uit-
besteden. Deze tendens wordt door de behoefte aan meer flexibiliteit versterkt.
16
Wat moet men doen om op deze ontwikkeling op het gebied van
grondstoffen en onderdelen de mogelijkheden optimaal te
benutten?
Men zal de inkoopfuncties en de logistieke functies moeten uitbouwen tot stra-
tegisch-tactische managementposities, met aan het hoofd gekwalificeerde lei-
ders die voor hun taak zijn berekend.
17
Waarom dient men de voorwaarden in deze sector hoog te
stellen?
Omdat ook de te verwachten eisen in deze sectoren van de onderneming zeer
hoog zullen zijn. Het tegemoetkomen aan deze eisen zal beslissend zijn voor het
overleven van de onderneming in de concurrentiestrijd.
18
Waardoor worden make or buy-beslissingen bevorderd?
Een veelvoorkomende constatering is, dat met name telewerk het ontstaan van
kleine (toeleverings)bedrijven stimuleert. Deze toelevering wordt ook door
8 Inkoopmanagement
juli 2001
ca/ca_1_6
CA 1.6 - 8
Make-or-Buy beslissingen, zelf doen of uitbesteden
grote ondernemingen meer en meer toegepast, doordat de vergelijking zelf pro-
duceren of uitbesteden vaak ten gunste van het laatste alternatief uitvalt.
C.
Internationale concurrentie en inkoop
19
Hoe dient de ondernemer een op kwaliteit georiënteerde inkoop
primair te beoordelen?
Hij dient deze primair te beoordelen als een managementinstrument voor het
creëren van een onderneming met een hoog prestatiepotentieel, die internatio-
naal kan concurreren. Het criterium voor concurrentiekracht is de kwaliteit
van het product en de verleende diensten, zoals die zich uit in service, voor-
waarden, prijs, leveringstermijn, flexibiliteit, coulance, enzovoort.
20
Welke twee strategische vragen moeten aan de orde worden
gesteld, voordat de operationele vragen van een op kwaliteit
georiënteerde inkoop kunnen worden beantwoord?
Eerst dienen de volgende twee strategische vragen aan de orde te worden ge-
steld: zelf maken of uitbesteden en logistieke optimalisatie.
21
Welke invloed heeft de make or buy-beslissing in Europa?
In het verleden was de diepte van de productie of van de prestatiediepte in
Europa vrij hoog. Meer dan de helft van de fabricage werd in het eigen bedrijf
verricht. Dit kan nu om verschillende redenen economisch niet meer verant-
woord zijn. Als redenen worden genoemd: de betekenis van de kernknowhow
en de specialisatie, schaaleffecten en de complexiteit van het management.
22
Welke werkzaamheden worden bij voorkeur uitbesteed?
In Japan wordt in het algemeen het werk met weinig toegevoegde waarde uit-
besteed aan toeleveranciers die dat op hun beurt ook weer uitbesteden, waarbij
het werk uiteindelijk terecht komt in de uitgebuite sweat shops van het Japanse
kleinbedrijf. De grote multinationals doen zelf de eindassemblage en de mar-
keting, maar natuurlijk ook de productontwikkeling. Het gaat dus om die ac-
tiviteiten waarmee de grootste waarden worden gecreëerd. Onderdelen en sub-
systemen moeten op de goedkoopste plekken ter wereld worden ingekocht,
zonder afhankelijk te worden van andermans kennis.
23
Hoe heeft men in Japan de make or buy-beslissing behandeld?
De Japanners hebben deze problematiek reeds vroeg onderkend en zij werken
dan ook veel meer met toeleveranciers. In deze richting gaat ook de trend in
Europa, die zich in de toekomst nog verder zal versterken. De centrale kwestie
zoals hier genoemd, wordt dan ook steeds vaker beslist met de keuze uitbeste-
den.
8 Inkoopmanagement
juli 2001
ca/ca_1_6
Make-or-Buy beslissingen, zelf doen of uitbesteden
CA 1.6 - 9
24
Welke consequenties resulteren hieruit voor het strategisch
management?
Het gaat hierbij om de volgende consequenties:
het reeds inplannen van leveranciers in de conceptfase;
een zeer zorgvuldige keuze van leveranciers;
een sterke reductie van het aantal leveranciers;
vaste contracten met A- en B-leveranciers (dat zijn leveranciers, die de
hoogste prioriteit genieten);
verplaatsing van de ingangscontrole in de eigen onderneming naar de uit-
gangscontrole bij de leveranciers (kwaliteitsconvenant);
overeenkomsten inzake just-in-time-inkoopprocessen met de hoogste be-
trouwbaarheid wat betreft leveringstermijnen, zodat voorraden grond-
stoffen en onderdelen kunnen worden beperkt;
concentratie van de eigen fabricage op een beperkt aantal kernactiviteiten,
sleutelonderdelen, componenten en bouwgroepen;
internationalisatie van het verkoop- en serviceapparaat;
coöperatie en samenwerking met concurrenten aan de inkoopzijde om
gemeenschappelijke voordelen te bereiken;
coöperatie en samenwerking in de verkoop- en servicesector met produ-
centen van complementaire producten.
D.
De invloed van internationale concurrentie op de make or
buy-beslissing
25
Op welke manier zouden Europese ondernemingen het tegen
Aziatische concurrenten kunnen opnemen?
Een mogelijkheid zou zijn om te beschikken over een checklist met strategische
kenmerken over succesvolle Japanse ondernemingen. Voorbeelden van deze
kenmerken zijn:
uitbesteding, om de eigen productiediepte te beperken;
het toepassen van consequent kwaliteitsmanagement om de performance
te verbeteren;
de productiecapaciteit en de kostensituatie meer elasticiteit geven.
26
Wat zou het resultaat kunnen zijn van een dergelijke analyse?
Op basis van de verkregen resultaten moet worden nagegaan, welke strategie in
aanmerking komt: concurrentie of niche.
Op deze strategische koersbepaling volgt dan de tactische uitwerking, waarbij
voor elk bedrijfsonderdeel de eigen doelstellingen worden vastgesteld. Ook
hiervoor kan men zich extern oriënteren. Zo zou men de algemene doelstelling
uitbesteding kunnen concretiseren in de zin van verschuiving van de eigen pro-
ductie naar de leveranciers, totdat bijvoorbeeld het werk voor 25% is uitbe-
steed.
8 Inkoopmanagement
juli 2001
ca/ca_1_6
CA 1.6 - 10
Make-or-Buy beslissingen, zelf doen of uitbesteden
27
Waartoe leidt een beperking van de productiediepte door
uitbesteding?
Als regel leidt dit tot een reductie van het benodigde vermogen en een daling
van de voorraden. Hieraan zit onlosmakelijk het risico, dat de kwaliteit van de
productie kan wisselen en dat er ten aanzien van de leveringen vertragingen
kunnen optreden. Ook bij de planning kunnen mogelijke barrières worden op-
geworpen.
28
Waarmee dient een op kwaliteit georiënteerde internationale
inkoop voor het realiseren van een organisatie met een voldoende
hoog prestatiepotentieel samen te werken?
Met het strategisch management en met de informatie- en grondstoffen-
logistiek. Voorts moet men het beleid inzake zelf maken of uitbesteden
goed beheersen en de regels van total quality management in praktijk
kunnen brengen, evenals de richtlijnen voor een verantwoord human re-
sources management.
E.
Transferprijzen
Deze prijzen worden gebruikt binnen een concern bij interne leveringen. Zij zijn
medebepalend voor de make or buy-beslissing.
29
Wat zijn de consequenties van onjuist berekende transferprijzen?
Een onjuist vastgestelde transferprijs veroorzaakt irrelevante resultaatver-
schuivingen van de ene dochtermaatschappij naar de andere, indien en voor-
zover deze maatschappijen door onderlinge prestaties met elkaar zijn verbon-
den.
Bovendien hebben transferprijzen als regel ook een grote invloed op het be-
oordelen van de voor- en nadelen, die uit alternatieve leveringsmogelijkheden
zoals deze uit de keuze tussen zelf fabriceren, intern bestellen en uitbesteden
aan derden voortvloeien.
30
Welke functies kan men aan een transferprijs toekennen?
Transferprijzen zijn niet alleen rekengrootheden, maar ook en vooral oriënta-
tienormen, stuurmiddelen en beslissingshulpmiddelen. Deze functies kunnen
we vanuit de praktijk toelichten.
31
Hoe dient een transferprijs te worden bepaald bij onderbezetting
van de productiecapaciteit?
Bij nog ongebruikte productiecapaciteit moet deze prijs zo worden bepaald, dat
het intern betrekken van goederen wordt bevorderd. Dit impliceert dat deze
transferprijs zowel voor het bestellende zusterbedrijf als voor het leverende
bedrijf een aanmoediging betekent om intern te leveren.
8 Inkoopmanagement
juli 2001
ca/ca_1_6
Make-or-Buy beslissingen, zelf doen of uitbesteden
CA 1.6 - 11
32
Hoe wordt daarentegen de transferprijs vastgesteld, als
onderlinge leveranties moeten worden afgeremd?
Als in een andere situatie het interne goederenverkeer moet worden beperkt
bijvoorbeeld omdat ondanks een oplopende vraag de productiecapaciteit op
grond van beleidsoverwegingen niet verder dient te worden uitgebreid dan
heeft de transferprijs tot functie om de interne vraag naar de externe markt te
verwijzen, waar dan de bestelling in feite moet worden geplaatst.
33
Wat gebeurt er, als de transferprijs niet wordt aangepast aan
marktveranderingen?
Zonder het tijdig reageren op veranderende marktomstandigheden zou de
transferprijs te hoog kunnen worden vastgesteld, waardoor een niet-optimale
transfer wordt bereikt. Het gevolg hiervan zou zijn:
een lagere omzet en een onderbezetting van het verkopende bedrijf, indien
het kopende bedrijf bij derden kan kopen; of
een lagere omzet en een onderbezetting van het kopende bedrijf, indien het
zijn verkoopprijs zou baseren op de kunstmatig hoge transferprijs.
Uit het een en ander resulteert de gevolgtrekking, dat een tijdige herziening van
de transferprijs een wezenlijke voorwaarde is voor het optimaliseren van de
interne besluitvorming in dynamische marktomstandigheden.
34
Welke doelstellingen worden met een effectieve transferprijspoli-
tiek nagestreefd?
Een ondernemingsbeleid inzake transferprijzen dient de mogelijkheid te bieden
om:
objectief de resultaten per bedrijf vast te stellen;
de aanwezige middelen optimaal over de activiteiten te spreiden;
de flexibiliteit voor het vaststellen van transferprijzen op een voldoende
hoog niveau te stabiliseren; en
aanpassingen mogelijk te maken om op veranderingen in de markt tijdig
te kunnen inspelen.
35
Waarom zijn transferprijzen belangrijk bij de make or buy-
beslissing?
Deze hebben als regel een grote invloed op het beoordelen van de voor- en
nadelen, die uit alternatieve leveringsmogelijkheden zoals de keuze tussen de
mogelijkheden zelf fabriceren, intern bestellen en uitbesteden aan derden
voortvloeien.
36
Waarom is een juiste vaststelling van transferprijzen voor make or
buy-beslissing van doorslaggevend belang?
Transferprijzen zijn niet alleen rekengrootheden, maar ook, en vooral oriën-
tatienormen, stuurmiddelen en beslissingshulpmiddelen.
8 Inkoopmanagement
juli 2001
ca/ca_1_6
CA 1.6 - 12
Make-or-Buy beslissingen, zelf doen of uitbesteden
F.
Informatie en automatisering
37
Wat geldt voor make or buy-beslissing op het terrein van
informatie?
De informatiewaarde is een component van het resultaat. De kosten van in-
formatieverschaffing het zoeken en verkrijgen van informatie moet men in
ieder geval bij make or buy-beslissing in aanmerking nemen.
Bij het zoeken, verkrijgen, verwerken en analyseren van informatie, moet de
besluitnemer overwegen of hij deze van derden wil betrekken of dat hij deze zelf
in eigen beheer wil produceren. Voor dit doel is het bepalen van externe infor-
matiekosten in wezen veel eenvoudiger als het calculeren van de kosten die in
de eigen organisatie ontstaan. Als de beslisser het van belang acht om het zoe-
ken en verkrijgen van informatie geheim te houden, dan kan hij de alternatieve
kosten van derden als maatstaf toepassen.
38
Waarmee hangt de vraag samen, in welke mate men de
automatiseringsafdeling wil laten groeien?
Die vraag hangt samen met de mix van het zelf doen en uitbesteden van het
ontwikkelingswerk van software.
39
Met welke vraag wordt een manager door nieuwe besturingsvor-
men in organisaties geconfronteerd?
Met de vraag of de nu beschikbare informatiesystemen nog wel op de aange-
paste organisatie aansluiten. Zo vragen decentralisatie en centralisatie, con-
tractmanagement, zelf doen of uitbesteden, enzovoort om adequate informatie
op die plaatsen waar de consequenties van handelen het best kunnen worden
overzien en een groot aantal verouderde centrale informatiesystemen kunnen
nu eenmaal niet aan die wensen voldoen.
40
Waaraan heeft de logistiek behoefte voor een kostenoptimale
besturing?
Aan een afgewogen kosteninformatiesysteem. De praktijk leert dat in de tra-
ditionele kostensystemen logistieke kosten vaak stiefmoederlijk worden behan-
deld. Aan de nodige informatie voor een diepgaande analyse van de logistieke
kosten per afdeling en per product, voor het vergelijken van zelf doen met
uitbesteden en dergelijke, kan in vele gevallen niet worden voldaan.
41
Wat is veelal het gevolg van deze geconstateerde leemte?
Hierdoor zijn logistieke afdelingen veelal gedwongen een eigen op logistieke
doelstellingen afgestemd kostensysteem op te zetten en te onderhouden, om
toch in deze behoeften te kunnen voorzien. Voor de onderneming betekent een
dergelijk afzonderlijk kostensysteem meestal een verspilling van menselijke
energie en van kosten.
8 Inkoopmanagement
juli 2001
ca/ca_1_6
Make-or-Buy beslissingen, zelf doen of uitbesteden
CA 1.6 - 13
42
Wat is nodig indien men een tekort aan informatie constateert
voor een make or buy-beslissing?
Indien bijvoorbeeld de financieel-administratieve afdeling een pilot project in-
zake een make or buy-beslissing coördineert tezamen met de afdeling fabrica-
getechniek, dan kan deze tot de conclusie komen dat het huidige systeem geen
nauwkeurige informatie verschaft op het gebied van het zelf fabriceren/het aan
derden uitbesteden of voor het selecteren van investeringen. De huidige infor-
matie voor de besluitvorming is dan onvoldoende betrouwbaar.
43
Wat kunnen dan de voornaamste tekorten in het systeem zijn?
Als zodanig kunnen we noemen:
het niet kunnen signaleren van overbodige activiteiten;
het onvoldoende kunnen traceren van kosten; en
het niet kunnen kwantificeren van kwaliteit, productievoortgang en flexi-
biliteit.
44
Wat behoort tot de taak van elke manager binnen de informatie-
verwerking?
Hij wordt met name bij een decentralisatie geplaatst in een concurrerende
positie waarin hij niet alleen een optimaal gebruik moet maken van de beschik-
bare middelen, maar tevens intensief moet zoeken naar mogelijkheden om zijn
dienstverlening kwalitatief en kwantitatief te verbeteren. Hiertoe dient hij te
kiezen tussen alternatieve mogelijkheden, zoals:
opleiden of salarisverbetering;
investeren in apparatuur of een stijging van arbeidskosten;
zelf doen of uitbesteden.
G.
Relevante kostencalculatie voor de make or buy-beslissing
45
Wat zijn de gevolgen van een slecht onderbouwde kosteninforma-
tie?
Hierdoor ontstaan gevaren van verkeerde besluiten, bijvoorbeeld:
bij de vraag of extra orders moeten worden geaccepteerd of afgewezen;
bij de poging om de kosten op de juiste wijze te calculeren;
indien men een uit winstoogpunt optimaal productieprogramma wil op-
stellen;
bij het oplossen van het probleem zelf fabriceren of uitbesteden;
bij de winstplanning in het algemeen.
46
Waarom zijn opportuniteitskosten doorslaggevend bij make or
buy-beslissing?
Een niet onbekende toepassing van opportuniteitskosten is juist de keuze make
or buy, zelf doen of uitbesteden. De kosten van het zelf fabriceren worden in
8 Inkoopmanagement
juli 2001
ca/ca_1_6
CA 1.6 - 14
Make-or-Buy beslissingen, zelf doen of uitbesteden
een knelpuntsituatie niet bepaald op basis van integrale kosten, maar door de
variabele kosten verhoogd met de opportuniteitskosten. Deze laatste kosten
worden dan gelijkgesteld met de niet behaalde marge, doordat de productie-
factoren voor het zelf fabriceren niet kunnen worden aangewend voor alter-
natieve producten.
47
Waartoe kan een juiste toepassing van marginale kosten
bijdragen?
Deze kan ertoe bijdragen dat een volledige capaciteitsbezetting in een bedrijf op
een verantwoorde manier kan worden bereikt. Dit sluit echter de mogelijkheid
niet uit, dat deze kostprijsmethode ook bij onderbezetting zijn nut kan ople-
veren, namelijk door het bedrijfseconomisch sturen van de gang van zaken met
behulp van interne verrekenprijzen.
48
Waarom zijn bijvoorbeeld vaste kosten niet relevant voor een
knelpuntscalculatie?
Ongeacht een te nemen beslissing, blijft de hoogte van de vaste kosten onge-
wijzigd; met andere woorden, de capaciteit van een bedrijf is op korte termijn
een gegeven.
49
Aan welke informatie hebben traditionele productieondernemin-
gen behoefte?
Het gaat om de volgende lijst van nodige informatie, welke tijdens een enquête
werd opgesteld in de onderstaande volgorde van belangrijkheid:
een analyse van de relatie tussen kosten, hoeveelheden en winst;
de relevante basis(kostprijs) voor het vaststellen van de verkoopprijs;
budgettering en resultatenplanning;
analyse van investeringen;
voorraadbeheersing;
analyseren van het besluit zelf te fabriceren of uit te besteden.
Overwegingen om zelf te fabriceren of uit te besteden, het optimaal gebruik-
maken van kortingsafspraken en het bewaken van bonusfaciliteiten, ronden de
functie van controller als beveiliger van het totaalresultaat, in de inkoopsfeer
af.
50
Bij welk aantal onderdelen zijn de kosten van fabricage in eigen
bedrijf gelijk aan die van uitbesteding?
Deze vraag wordt toegelicht aan de hand van het volgende voorbeeld. Een
onderneming kan de fabricage van een onderdeel van een door haar op de
markt te brengen product uitbesteden voor 60,-- per onderdeel. Bij fabricage
in eigen bedrijf zijn aan dit onderdeel toe te rekenen: vaste kosten ad 360.000
per jaar en variabele kosten van 30,-- per onderdeel.
8 Inkoopmanagement
juli 2001
ca/ca_1_6
Make-or-Buy beslissingen, zelf doen of uitbesteden
CA 1.6 - 15
Stel het gezochte aantal onderdelen op X. Bij uitbesteding zijn de totale kosten
60 X. Bij fabricage in eigen onderneming zijn de totale kosten: 360.000,-- +
30 X. Het gezochte aantal onderdelen ligt nu daar, waar de kosten van elk van
de alternatieven aan elkaar gelijk zijn:
60 X = 360.000 + 30 X
30 X = 360.000
X = 12.000
51
Wat is in dit verband het indifferentiepunt?
Op dit punt zijn de totale kosten van de alternatieven aan elkaar gelijk en
maakt het dus kostentechnisch geen verschil voor welk mogelijkheid wordt
gekozen. Bij dit soort beslissingen spelen echter naast de betreffende kosten
ook andere factoren een rol, zoals kwaliteit, levertijd en de financiële positie en
vooruitzichten van het bedrijf waaraan wordt uitbesteed.
52
Wanneer wordt niet uitbesteed?
Indien de interne coördinatiekosten lager zijn dan de externe transactiekosten.
53
Wat wordt onder externe transactiekosten verstaan?
Deze zijn verbonden aan:
het zoeken van een tegenpartij;
het opstellen en het sluiten van het contract;
het voorkomen van contractbreuk.
H.
De knelpuntenmethode voor het meten van de capaciteit
54
Waarnaar wordt bij de knelpuntenmethode op de eerste plaats
gekeken?
Naar die plaatsen, waar de productie naar de ervaring leert telkens opnieuw
vastloopt. Op grond van oogcontrole, multimomentopnamen, interviews met
chefs en de afdeling werkvoorbereiding, worden de arbeidsplaatsen met bottle-
necks geïnventariseerd.
55
Waarom moeten bedrijven keuzes maken bij het gebruik van
duurzame productiemiddelen?
Omdat deze als regel in beperkte mate aanwezig zijn en als zodanig knelpunten
kunnen vormen.
56
Liggen deze knelpunten altijd in de sfeer van de productie?
Nee, zij kunnen ook liggen op het terrein van:
de financiering;
8 Inkoopmanagement
juli 2001
ca/ca_1_6
CA 1.6 - 16
Make-or-Buy beslissingen, zelf doen of uitbesteden
de afzetmarkt;
een beperkte beschikbaarheid van grond- en hulpstoffen.
57
Op basis waarvan moet de keuze van het gebruik van een
knelpunt plaatsvinden?
Op basis van een criterium, dat meestal is afgeleid van de doelstelling van een
onderneming. Als doelstellingen noemen we in dit verband:
de omzet;
de winst;
de kosten en;
de werkgelegenheid.
58
Wanneer wordt de knelpuntscalculatie gehanteerd?
Indien er slechts één beperkende factor of knelpunt aanwezig is. De calculatie
is er dan op gericht die aanwending te kiezen, waarbij de contributiemarge per
eenheid knelpunt het hoogste is. Dit optimale resultaat is dan de maximaal te
bereiken totale contributiemarge.
59
In welke geval wordt de methode van lineaire programmering
gebruikt?
Indien er meer dan één potentieel knelpunt aanwezig is.
60
Waarvan is het afhankelijk of een potentieel knelpunt een werkelijk
knelpunt wordt?
Dit hangt af van:
de verhoudingen tussen de restricties;
de doelstellingsfunctie die wordt gehanteerd.
61
Welke stappen moeten worden ondernomen bij het hanteren van
lineaire programmering ter bepaling van een optimaal
productieprogramma?
Het gaat hierbij om de volgende stappen:
de doelstelling van de onderneming moet duidelijk zijn;
welke producten kunnen worden voortgebracht met de aanwezige pro-
ductiemiddelen;
in welke mate moet gebruik worden gemaakt van deze productiemiddelen;
zijn er beperkingen bij de afzet van de hoeveelheid producten.
62
Welke drie stappen dienen met andere woorden bij lineaire
programmering te worden gezet om te komen tot een optimaal
productieprogramma?
Deze drie stappen zijn:
het formuleren van de doelstellingsfunctie;
8 Inkoopmanagement
juli 2001
ca/ca_1_6
Make-or-Buy beslissingen, zelf doen of uitbesteden
CA 1.6 - 17
het vaststellen van de beperkende randvoorwaarden of restricties;
het bepalen van het optimum.
63
Met welke achterliggende veronderstellingen moet men bij
toepassing van lineaire programmering rekening houden?
Men moet rekening houden met de volgende achterliggende veronderstellin-
gen:
alle relaties in het model moeten lineair zijn;
er bestaat een redelijke zekerheid wat betreft de aangenomen uitgangs-
punten;
de productie en verkoop van fracties van producten is mogelijk.
64
Wat is de eerste fase in het proces van een knelpuntenonderzoek?
Eerst wordt nagegaan of deze knelpunten niet door uitbreiding of externe uit-
besteding kunnen worden opgeheven. Is dit niet het geval, dan gaat het om
echte knelpunten die voor de capaciteitsmeting worden gebruikt.
65
Wat zijn echte knelpunten?
Hiertoe behoren meestal speciale afdelingen of machines, waarvan een uitbrei-
ding of aanvulling als gevolg van een ruimte- of tijdsprobleem en niet in de
laatste plaats op grond van de hiervoor benodigde financiële middelen wegens
het kapitaalintensief karakter van het productiemiddel niet op korte termijn
realiseerbaar is.
Dergelijke knelpunten bepalen uiteindelijk het totale prestatievermogen van
een bedrijf, los van de kwantiteiten die andere afdelingen/arbeidsplaatsen kun-
nen produceren.
66
Wat is de tweede fase bij het knelpuntenonderzoek?
Op de tweede plaats zoekt men de producten, waarvan de fabricage bedoelde
knelpunten moet passeren. Het gaat hierbij om die producten of producten-
groepen, die wat betreft de fabricagetijd, de opbrengstprijs en de toegevoegde
waarde, als hoofdproduct(engroep) kunnen worden beschouwd.
67
Wat impliceert vervolgens het meten in eigenlijke zin?
Hiertoe worden de fabricagetijden van de betreffende producten met de aan-
tallen uit het omzetplan vermenigvuldigd. De hieruit resulterende urentotalen
worden aan de betreffende arbeidsplaatsen toegedeeld.
Vervolgens wordt getracht de knelpunten zodanig van fabricage-uren te voor-
zien, dat de totale toegevoegde waarde van de productie een optimum bereikt
indien een van de knelpunten zijn maximum haalt.
68
Wat doet men ten aanzien van de andere producten?
Op dezelfde wijze gaat men door met de andere producten die knelpunten pas-
seren en ten slotte met de producten, die geen gebruikmaken van bottleneck-
8 Inkoopmanagement
juli 2001
ca/ca_1_6
CA 1.6 - 18
Make-or-Buy beslissingen, zelf doen of uitbesteden
afdelingen. Er is hier dus sprake van een optimalisatieprobleem dat met behulp
van een computerprogramma gemakkelijk kan worden opgelost.
I.
Problemen van de capaciteitsverandering en -bezetting
69
Hoe wordt de totale bedrijfseconomische capaciteit berekend?
Door de vermenigvuldiging van de mogelijk te fabriceren aantallen producten
met de betreffende fabricagekostprijzen. Een controleberekening en een kriti-
sche beoordeling van de gemaakte veronderstellingen, vormen ten slotte geen
overbodige luxe.
70
Waarom dient de bedrijfseconomische capaciteit te worden
gecontroleerd?
Deze capaciteit wordt bij voortduring door de meest uiteenlopende factoren
beïnvloed. Een vaststaande capaciteit komt in de praktijk niet of nauwelijks
voor. Het is derhalve zeer gewenst om een eenmaal berekende capaciteit zo nu
en dan op zijn aanwezigheid te controleren en zo nodig aan te passen.
71
Welke invloedsfactoren kunnen een capaciteitsverandering tot
gevolg hebben?
Deze zijn:
nieuwe investeringen en uitbreidingen;
vervangingsinvesteringen, voorzover de nieuwe productiemiddelen hogere en/
of andere prestaties verschaffen als de gedesinvesteerde productiemiddelen;
verkoop of sloop van machines;
ingrijpende wijzigingen in het fabricageproces;
rationalisatie van de productie, al of niet met behulp van nieuw ingezet
vermogen;
veranderingen in de werktijden, het instellen of wijzigen van ploegen en
dergelijke;
mutatie in de verhouding zelf fabriceren/uitbesteden.
72
Wanneer is het niet nodig om de capaciteit te corrigeren?
Indien ergens binnen het productiecircuit een kleine, onbelangrijke verande-
ring heeft plaatsgevonden. Hiermee zou aan een dergelijke verandering te veel
betekenis worden toegekend. Wel is het van belang om ten minste eenmaal per
jaar de bedrijfscapaciteit opnieuw vast te stellen.
73
Waarom is het nodig, de capaciteitsbezetting nauwlettend in de
tijd te volgen?
Dit is nodig vanwege de relatief hoge kosten van ongebruikte capaciteit. Dit
wordt gerealiseerd door het berekenen van het bezettingspercentage (werke-
8 Inkoopmanagement
juli 2001
ca/ca_1_6
Make-or-Buy beslissingen, zelf doen of uitbesteden
CA 1.6 - 19
lijke bezetting gedeeld door de berekende of calculatorische bezetting, maal
100%).
Om de werkelijke bezetting juist te kunnen beoordelen moet men uitgaan van
een calculatorische bezetting. Hieruit kan men afleiden of naar verwachting het
geplande resultaat positief, dan wel negatief zal uitkomen.
74
Wanneer wordt een gunstige of ongunstige bezetting
geëffectueerd?
Ligt de effectieve bezetting van de capaciteit boven die van de geplande bezet-
ting, dan ontstaat een gunstige dekking van de vaste kosten en een gunstig
bezettingsresultaat. Blijft de effectieve bezetting onder de calculatorische be-
zetting, dan ontstaat een bezettingsverlies dat in mindering van het resultaat
moet worden gebracht.
75
Wat mag men hierbij niet uit het oog verliezen?
Hierbij mag niet uit het oog verloren worden dat ook de veranderde capaciteit
zelf voorzover althans in de planning geen correctie is doorgevoerd aan-
leiding kan geven tot een onjuist bezettingspercentage en daarmee tot een on-
juiste interpretatie van de cijfers.
76
Welke conclusies kan men uit het bezettingspercentage afleiden?
Naast het gebruik van het bezettingspercentage als hulpmiddel voor het be-
oordelen van de resultaten en de kosten kan men hieruit ook concluderen of de
productie kan worden opgevoerd bijvoorbeeld door een meer intense com-
merciële acquisitie of dat de bezetting een scherpe daling heeft ondergaan
door bijvoorbeeld het afstoten van producten, die wat bijdrage betreft niet
gunstig zijn.
77
Wat is de strategische impact van een bezettingspercentage?
Een bezettingspercentage kan de basis vormen tot fundamentele beleidsbeslis-
singen met betrekking tot het uitbreiden of inkrimpen van de bedrijfscapaciteit.
Met name ook voor overwegingen op dit strategisch niveau, is een exacte me-
ting van de bedrijfscapaciteit een noodzakelijke voorwaarde.
78
Is de belangstelling groot om het interne management-
developmentprogramma uit te besteden?
Bij een enquête bleek zo'n 54% van de ondervraagde automatiseringsbedrijven
voor uitbesteding te voelen. Uit de betreffende enquête blijkt alleen dat bedrij-
ven voelen voor uitbesteden en zij geven dus niet aan dit ook daadwerkelijk te
zullen gaan doen.
8 Inkoopmanagement
juli 2001
ca/ca_1_6
CA 1.6 - 20
Make-or-Buy beslissingen, zelf doen of uitbesteden
J.
De make or buy-beslissing in relatie met transport en vervoer
79
Welke gevolgen had de fysieke uitbesteding van activiteiten?
Een verhoogde behoefte aan transport en meer aandacht voor kwaliteit en
logistiek. Het kostenbewust omgaan met voorraden creëerde de just-in-time-
filosofie voor de transportsector.
Maar die mobiliteit luidde het einde van de mobiliteit in. Steeds meer toele-
veringsbedrijven kiezen nu positie vlakbij de productieafdeling van hun be-
langrijkste klant. Zelfs hun R&D-werk, dat in een steeds vroeger stadium
wordt ingeschakeld, wordt aangezogen door de productieplaats. Ook toeleve-
ranciers gaan clusteren, waardoor synergie zich kan ontwikkelen. Maar deze
hercentralisatie zorgt helaas niet voor het einde van de files.
80
Wat is de voorwaarde voor rendabel transporteren?
Dit veronderstelt ook bij de klanten een grote discipline. Klanten in de grote
industrie zijn beter geïnformatiseerd en geïnformeerd. Ze beschikken zelf over
een kwaliteitssysteem en over een betere planning. Late bestellingen en plot-
seling dringende leveringen zijn niet meer de regel.
81
Hoe kan men de bottlenecks in het transport opheffen?
Om te beginnen rekenen computers de optimale routes uit. Reeds bij de be-
stelling aan de telefoon weet men de klant te vertellen, wat wel en wat niet kan.
De transporteur probeert knelpunten en de drukste momenten te mijden door
bijvoorbeeld vroeger te vertrekken. Het kwantificeren van de extra kosten voor
sneltransport, uitbesteding, overuren en meerdere ploegen is nog wel vrij ge-
makkelijk te doen.
De steeds strengere wetgeving ten aanzien van het wegverkeer zorgt ervoor dat
er meer voertuigen op de weg komen in een steeds beperkter tijd. De overheid
moet de interactie tussen de diverse transportmodi verder stimuleren. Het ide-
aal is om de gehele Europese markt te bereiken binnen 24 uur.
82
Is leasing van het wagenpark door ondernemingen een geëigende
vorm van uitbesteding als gevolg van een make or buy-beslissing?
In het algemeen is het antwoord op deze vraag bevestigend. Inmiddels hebben
service en beheer zo'n grote vlucht genomen, dat we nu zien dat bedrijven hun
eigen wagenpark financieren, maar het beheer wat tijd, geld en voorzieningen
kost overlaten aan de leasemaatschappij. Het uitbesteden van het beheer kan
men zien als een vorm van facility management. Dit uitbesteden kan bij het
leasen van autos omvatten: inkoop, verzekeringen, risico van de restwaarde,
onderhoud, reparaties en verkoop. Hierbij wordt een beroep gedaan op een
externe instantie, die het wagenpark geheel of ten dele gaat beheren. Ook het
sluiten van een reparatie- en onderhoudscontract met een dealer is een voor-
beeld van een gedeeltelijke uitbesteding van de beheertaak.
8 Inkoopmanagement
juli 2001
ca/ca_1_6
Make-or-Buy beslissingen, zelf doen of uitbesteden
CA 1.6 - 21
83
Welke overwegingen spelen in dit geval bij make or buy-beslissing
een rol?
Leasing van auto's is voor een bedrijf een vorm van uitbesteding. Verant-
woorde beslissingen inzake het al of niet uitbesteden moeten berusten op een
geïntegreerde beoordeling van de prijs en de kwaliteit van alle mogelijke alter-
natieven. Let men uitsluitend op de prijsconsequenties, dan maakt men een
beoordelingsfout, omdat men de kwaliteit van het gebodene uit het oog verliest.
Het komt in de praktijk te vaak voor dat het extra offer dat voor de kwaliteit
moet worden gebracht, buiten aanmerking blijft, omdat dit om financiële re-
denen niet dwingend wordt voorgeschreven.
84
Wat is bij leasing de meeste radicale vorm van uitbesteding?
Dit betreft het uitbesteden van het beheer en het investeren aan een derde. Het
hiervoor als regel te gebruiken contract betreft een operationele lease-overeen-
komst. De motieven, om al dan niet tot leasing of extern wagenparkbeheer over
te gaan, kan men als regel destilleren uit de argumenten voor en tegen uitbe-
steding.
85
Wat is de meest voor de hand liggende oplossing voor een
onderneming met relatief veel reiskosten?
Als hiervoor een agent bemiddelt en onderhandelt, dient men allereerst van zijn
diensten een optimaal gebruik te maken. Dat betekent in feite: niet alles zélf
doen, maar uitbesteden wat een andere instantie door gespecialiseerde kennis
beter kan. Een make or buy-beslissing kan er in tweede instantie toe leiden dat
de onderneming een eigen reisbureau in haar organisatie opneemt.
K.
Human resources, personeelsopleiding en uitbesteding
86
Waar worden met name personeelstaken uitbesteed?
Met name in kleine bedrijven. Een personeelsmanager komt immers pas ter
sprake als het bedrijf minimaal 200 mensen telt. Ook grote bedrijven gaan
steeds meer hun personeelstaken uitbesteden. Externe adviseurs regelen dan
ontslag, outplacement, opleiding, salarisadministratie, werving en selectie.
Hierdoor worden de uitgaven van de personeelsafdeling overzichtelijker.
87
Wat is de taak van het management als eenmaal is vastgesteld
welke taken aan derden worden uitbesteed?
Dan moet het (top)management hieruit de soms pijnlijke consequenties voor de
eigen organisatie in de personeelssfeer niet schuwen.
88
Wanneer kan een uitbesteding ondoelmatig worden?
Als er strategische beslissingen genomen moeten worden, of als bedrijfsspeci-
fieke zaken en cultuurinvloeden gaan meespelen. Dan moeten zaken zoals het
8 Inkoopmanagement
juli 2001
ca/ca_1_6
CA 1.6 - 22
Make-or-Buy beslissingen, zelf doen of uitbesteden
aannemen van personeel en de bedrijfsspecifieke opleidingen binnenshuis wor-
den afgehandeld.
89
Welke relatie ligt er tussen de make or buy-beslissing en de vaste
baan?
De baan zal in de toekomst een minder nadrukkelijke rol krijgen in de econo-
mische realiteit. Het te verzetten werk zal niet meer gebeuren in de ons ver-
trouwde vorm. Het verschijnsel baan ontstond in de negentiende eeuw, de tijd
van de industriële revolutie, toen er een vorm gevonden moest worden voor al
het werk in de uitdijende fabrieken en bureaucratische instellingen. Nu is het
werk opnieuw aan het veranderen. Massaproductie en grote organisaties zijn
langzaam aan het verdwijnen, veel taken zijn geautomatiseerd of worden uit-
besteed. De behoefte om werk via banen te ordenen wordt steeds kleiner.
90
Wat zijn op het gebied van personeelsopleiding de mogelijke
gevolgen van een make or buy-beslissing?
Sommige waaronder ook sterke bedrijven vertonen in enkele gevallen de
neiging om het scholingsprobleem te omzeilen door deskundig en goed opge-
leid personeel direct van buiten te betrekken of weg te lokken bij de concurrent.
Grote bedrijven daarentegen kunnen voldoende deskundigheid in huis halen
om zelf opleidingsplannen op te zetten en deze intern uit te voeren.
Door verlaging van budgetten kan ook hier worden geconstateerd, dat men een
streep zet door de eigen opleidingsstaf. Het opleiden wordt dan uitbesteed aan
toeleverende instellingen van derden, omdat relevante ontwikkelingen nu een-
maal op de voet moeten worden gevolgd.
91
Op welk criterium dient een signaleringssysteem (bijvoorbeeld
een early warning system) bij uitbesteding vooral te letten?
Het kan zijn dat de traditionele maatstaf omzet per medewerker geen probleem
blijkt op te leveren, terwijl er meer werk wordt uitbesteed aan externe bedrijven.
Een daling echter van de nieuwe maatstaf, de toegevoegde waarde per employé
kan toch onthullen dat de productiviteit is gedaald.
92
Wanneer is het derhalve zinvol om de normen aan te passen?
Het kan nodig zijn tot aanpassing over te gaan als de methoden voor productie
en distributie zich wijzigen. In dit verband kan worden gewezen op de onder-
neming, die in eerste instantie de productiviteit mat als de omzet per mede-
werker, maar deze ratio veranderde in toegevoegde waarde per medewerker,
toen als gevolg van uitbesteding een deel van het werk werd overgenomen door
externe verkopers.
93
Wat kan het nut zijn van early warning systems in dit verband?
Zij kunnen een onderneming bewust maken van het feit dat zij een evenwicht
moet aanbrengen tussen zelf produceren en uitbesteden aan derden. Gebeurt
8 Inkoopmanagement
juli 2001
ca/ca_1_6
Make-or-Buy beslissingen, zelf doen of uitbesteden
CA 1.6 - 23
dit op een rationele manier, dan kunnen hierdoor de overheadkosten omlaag
worden gebracht en kan ook de noodzaak van een afslankingsproces worden
gestipuleerd.
L.
Het verband tussen samenwerking, netwerken, ERP en
uitbesteden
94
Wat is het verband tussen uitbesteding en het opzetten van een
relatienetwerk?
Tot voor kort beschouwden de meeste ondernemingen zichzelf als een afgeslo-
ten eenheid, die na een proces van onderzoek en ontwikkeling een product naar
buiten brengt. Pas onder invloed van de systeemtheorie zijn ondernemingen
gaan beseffen, dat zij deel uitmaken van een netwerk en voor hun voortbestaan
vrijwel geheel afhankelijk zijn van de relaties, die intern en extern met belang-
hebbenden stakeholders worden onderhouden. Vooral door de afslankings-
operaties in de jaren tachtig toen bedrijven zich gingen concentreren op hun
kernactiviteiten en veel werk uitbesteedde werden veel bedrijven gedwongen
aandacht te besteden aan het onderhoud van dit relatienetwerk.
95
Wat verstaat men in dit verband onder co-makership?
Een intensieve en langdurige relatie tussen een uitbesteder en een toeleveran-
cier, vastgelegd in een lange-termijnleveringscontract. Vaak levert de uitbeste-
der aan de toeleverancier ook technologische knowhow.
96
Noem een aantal samenwerkingsvormen via netwerken, ook wel
VAPs (value added partnerships) genoemd.
Voorbeelden van dergelijke samenwerkingsvormen zijn:
uitbesteding van de productie in de automobielindustrie of co-makership;
gezamenlijke inkoop van bedrijven;
joint ventures;
gezamenlijke research en opleiding;
franchising;
leasing;
distributieovereenkomsten;
samenwerking via eigendomsverhoudingen in de holdingconstructie van
een bedrijf.
Zo kunnen andere ondernemingen in verschillende vormen bij het uitvoeren
van het strategisch beleid van de eigen organisatie worden betrokken. Een
voorbeeld hiervan is strategische alliantie.
97
Welke vraag wordt actueel bij de mogelijkheid tot externe
integratie via ERP (enterprise resources planning)?
Dan komt de vraag zelf doen of uitbesteden naar voren. Schaalgrootte en eigen
deskundigheid zijn doorgaans bepalend voor het antwoord. Men kan gaan
8 Inkoopmanagement
juli 2001
ca/ca_1_6
CA 1.6 - 24
Make-or-Buy beslissingen, zelf doen of uitbesteden
uitbesteden op grond van het feit dat men zelf onvoldoende mankracht in huis
heeft om de continuïteit te garanderen. Nadelen hiervan zijn een minder vaste
greep op de eigen systemen en de afhankelijkheid van de beheeraanbieder.
98
Hoe dient het beheerprobleem tijdens en na ERP-implementaties
te worden opgelost?
Op structurele wijze, bijvoorbeeld door het inrichten van een competence cen-
ter bij de klant. Bij een volledige uitbesteding van het technisch beheer zal zo'n
competence center door beheerders van de aanbieder worden bemand. De be-
doeling van een competence center is dat de klant leert zijn eigen broek op te
houden.
Bron: Drs. G. B. M. Janzing RA in: Handboek Checklisten, logisitiek en productiemanagement.
8 Inkoopmanagement
juli 2001
ca/ca_1_6