Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
B22101
Kwaliteitsmanagement bij
leveranciers
J. Snijder
Voorzitter NEVI1
1
Inleiding
B2210 3
2
Kwaliteitsmanagement nader
beschouwd
B2210 5
3
Diverse stadia in relaties met leve-
ranciers
B2210 6
4
De rol van Inkoop
B2210 8
5
Het leveranciersbestand
B2210 9
6
Recente ontwikkelingen
B221012
7
Het moderne contract
B221014
8
Tot slot
B221015
Bijlage 1 Vragenlijst ten behoeve
van kwalitatieve beoordeling van
leveranciers
B221016
Bijlage 2 Leveranciersbeoordeling
B221023
Bijlage 3 Voorbeeld van een kwali-
teitsovereenkomst bij DAF Trucks
B221025
1
Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement, Zoetermeer.
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000
Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
B22103
1
Inleiding
De titel kwaliteitsmanagement voor dit artikel is bewust
gekozen!
Zelfs na de kwaliteitsverbeteringsacties van de jaren
tachtig waren het nog steeds begrippen als kwaliteitscon-
trole, kwaliteitsborging en kwaliteitszorg die de boventoon
voerden.
Het begrip kwaliteitsmanagement doet veel meer recht
aan de rol die de moderne toeleverancier in de goede-
renstroomketen toekomt en geeft ook beter aan dat de
kwaliteitsbeheersing bij het leveren van goederen en
diensten het resultaat moet zijn van een optimale af-
stemming tussen klant en leverancier.
Voor ondernemingen die een deel van hun goederen en
diensten buiten Nederland aanschaffen is kwaliteitsbe-
heersing des te meer van belang, want:
het bereiken van algehele overeenstemming voor
een buitenlands inkoopavontuur vergt veel voorbe-
reiding. Er moet dan ook een goede vertrouwensba-
sis bestaan dat de levering onberispelijk is, want de
transactie wordt door velen met enige argwaan ga-
degeslagen;
indien onverhoopt iets fout gaat zijn afstand, taal-
barrières, communicatieproblemen en productie-
manco's van veel ernstiger aard en duurt het oplos-
sen ervan veelal langer;
alleen een goede begeleiding van de leverancier,
een open en volledige uitwisseling van benodigde
gegevens, liefst in diens eigen taal, kan leiden tot
een goed toeleveringsproces.
In de huidige lean enterprice strategie, waarin snelheid
en flexibiliteit voorop staan en het hebben van voorra-
den tot een minimum is teruggebracht, is de sterkte van
de supply chain afhankelijk van de zwakste schakel en
dit mag bij voorkeur niet de leverancier zijn. Onder het
credo: Quality is not negotiable, zullen aan buitenlandse
leveranciers dezelfde hoge eisen moeten worden gesteld
als aan de traditionele lokale leveranciers.
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000
B22104
Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
Als gevolg van het wereldwijd sterk toegenomen kwali-
teitsbewustzijn en de internationaal geldende kwaliteits-
criteria, zoals TQM, ISO, EFQM, AQAP, etcetera is de in-
koopwereld veel opener en meer wereldomvattend ge-
worden. Ook de spectaculaire groei van Electronic Pro-
curement draagt sterk tot deze mondialisering bij.
Thans wordt algemeen erkend dat er ook andere, ver-
der weg gelegen, inkoopmarkten bestaan waar gunsti-
ger prijs/kwaliteitsverhoudingen bestaan dan bij puur
lokaal inkopen. Tegelijkertijd wordt de leverancier veel
vaker dan vroeger gezien als een onmisbare schakel in
de voortbrengingsketen, met een eigen verantwoorde-
lijkheid waarop kan en mag worden gerekend.
Het hierboven beschreven veranderingsproces wordt
nader gevisualiseerd in figuur 1.
0425-0114
Evolutie van de kwaliteitsbeheersing
Vertrouwen
Procesbeheersing
Opvoeding, training
begeleiding
Zelfkontrole door
leverancier
Samenwerking +
Info-uitwisseling
_ "JUST IN TIME" Purchasing
Correktief
Preventief
Uitgebreide ontvangst-
kontrole bij de afnemer
Afkeur pas bij ontvangst
vastgesteld
Ongekontroleerd logistiek-
proces
Inspektie
Belangentegenstelling
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000
Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
B22105
2
Kwaliteitsmanagement nader beschouwd
Het kwaliteitsmanagement binnen de onderneming
kan worden onderverdeeld in interne activiteiten ge-
richt op de eigen voortbrenging en toegevoegde waarde
en externe activiteiten, bedoeld om de interactie met
de toeleveranciers te optimaliseren.
In het kader van dit artikel zal ik mij beperken tot het
laatstgenoemde, ook wel het leveranciersmanagements-
proces genoemd. Het uiteindelijke resultaat daarvan,
mits goed uitgevoerd, is dat de onderneming beschikt
over een optimaal leveranciersbestand.
Dat wil zeggen, een bestand met:
alleen leveranciers, waar ook ter wereld, die nood-
zakelijk en goedgekeurd zijn i.c. passen in de leve-
ranciersmix;
alleen leveranciers die bij voortduring producten en
diensten leveren die aan de gestelde kwaliteitseisen
voldoen.
Het mag duidelijk zijn dat aan beide genoemde elemen-
ten een even grote betekenis moet worden toegekend;
alleen het letten op prestaties zonder op de juiste leve-
ranciersmix te letten is even onverstandig als het selec-
teren van op het oog goede leveranciers zonder daarna
hun prestaties te volgen en te evalueren.
Het kwaliteitsmanagement met leveranciers dient zich
daarom gelijkelijk uit te strekken over de selectiefase, de
operationele (gebruiks)fase en de nazorgfase van de re-
latie. Omdat in de gebruiksfase door ondernemingen
met een grote mate van variëteit aan leveranciersbeoor-
deling wordt gedaan (Vendor, Rating, zowel via objec-
tieve als subjectieve methodes) en omdat ook de samen-
stelling en de afbouw van het leveranciersbestand een
bedrijfsgeënte en veelal individuele oplossing vraagt, zal
dit artikel voornamelijk gaan over het opstarten van
nieuwe leveranciersrelaties, bezien vanuit de invalshoek
van proces- en productkwaliteit.
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000
B22106
Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
3
Diverse stadia in relaties met leveranciers
Bij de totstandkoming van kwaliteitsmanagement kun-
nen achtereenvolgens de volgende stadia worden onder-
scheiden:
a.
Beoordeling van potentiële nieuwe leveranciers.
Wanneer blijkt dat een nieuwe leverancier voor le-
vering van goederen en/of diensten in aanmerking
komt, moet op objectieve wijze worden nagegaan of
deze aan de te stellen eisen zal kunnen voldoen.
b.
Opname in het goedgekeurde leveranciersbestand.
Indien de beoordelingsresultaten daartoe aanlei-
ding geven en als aan de leverancier echt behoefte
bestaat zal de leverancier in het bestand van goed-
gekeurde leveranciers worden opgenomen.
c.
Opstarten en bewaken van leveringen.
Bij het beginnen met leveringen wordt vaak de no-
dige voorzichtigheid betracht en wordt, via proto-
type leveringen en proefseries, geleidelijk een sub-
stantiële leveringsomvang bereikt. In deze fase is het
van groot belang om regelmatig assistentie aan de
leverancier te verlenen, te blijven toezien op het
handhaven van het beoordelingsniveau en het toet-
sen van de prestaties van de leveranciers aan de ge-
stelde criteria.
d.
Verbeteringsactiviteiten.
Zowel de eigen onderneming als de leveranciers zul-
len blijven streven naar ,,continuous improvement";
de plannen om voortdurend bij te dragen aan resul-
taatverbeteringen kunnen worden vastgelegd in een
zogenaamde kwaliteitsovereenkomst die onderdeel is
van de totale overeenkomst met de leverancier.
In figuur 2 is het hiervoor beschreven proces schema-
tisch weergegeven. Een proeve van een vragenlijst voor
de beoordeling van potentiële (nieuwe) leveranciers is
als bijlage 1 bij dit artikel gevoegd.
De beoordelingsresultaten van de leveranciersevaluatie,
die als basis dienen voor de eventuele opname in het le-
veranciersbestand, kunnen worden vastgelegd zoals in
bijlage 2 is aangegeven.
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000
Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
B22107
0425-0115
Kwaliteitsbeoordeling
KZL
voorwaardelijk
niet
goedgekeurd
goedgekeurd
goedgekeurd
orders in principe mogelijk
leverancier komt
leverancier krijgt introductiehandboek
niet meer in
met richtlijnen en voorschriften
aanmerking
levering
start met monsterlevering
toezicht KZL
eventuele proefserie
steekproefcontrole van
serieleveringen
inkomende goederen
afsluiting kwaliteitsovereenkomst
waaraan heeft de leverancier
zich te houden?
informatie over het
afschaffing van de
gedrag van de leverancier
controle op
inkomende goederen
Audit
leveranciers
controle of de overeenkomst
beoordelings-
wordt nageleefd
systeem
(in principe 1x per jaar)
Figuur 2.
Het beoordelen van potentiële (nieuwe) leveranciers.
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000
B22108
Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
4
De rol van Inkoop
Ondernemingen concentreren zich steeds verder op
hun kernactiviteiten; al datgene wat niet bijdraagt tot de
eigen identiteit en toegevoegde waarde wordt in begin-
sel overgelaten aan anderen, i.c. aan externe leveran-
ciers.
Het inkoopaandeel in de ondernemingsomzet en ook
de rol van inkoop in deze uitbestedingsprocessen ver-
toont daardoor een gestage groei.
Door de betrokkenheid van inkoop bij de organisatie en
implementatie van deze strategische keuzes en proces-
sen schuift de inkoopfunctie op naar de voorkant van de
supply chain, waar de structurele aanpak van de relaties
met de externe leveranciers tot stand komt.
Samen met de logistieke functie en de kwaliteitsmana-
gementsfunctie wordt het streven naar voortdurende
verbeteringen in kaart gebracht. Via een kritische ana-
lyse van de inrichting, de besturing en de ondersteuning
van de voortbrengingsprocessen wordt een aanzet gege-
ven tot ,,continuous improvement" in de vorm van af-
spraken met leveranciers inzake het meetbaar verbete-
ren van de gezamenlijke prestaties.
De samenhang tussen inkoop, logistiek en kwaliteitsma-
nagement krijgt dan bijvoorbeeld gestalte in:
een hogere afleveringsbetrouwbaarheid;
een drastische verlaging van de afkeur op inkoop-
producten;
kortere levertijd naar de eindgebruiker;
grotere flexibiliteit in volume, tijd of productmix.
Wellicht is de belangrijkste beslissing, waarbij de inkoop-
functie betrokken wordt, wel de keuze van de juiste leverancier.
De taak van de inkoper bij het realiseren van een verbe-
terd kwaliteitsniveau van zijn inkoopproducten, omvat
onder meer:
het tot stand brengen van een vertrouwensrelatie
met de leverancier;
het uitdragen van de kwaliteitsfilosofie van de eigen
organisatie;
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000
Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
B22109
het correct ,,wegen" van de elementen kwaliteit,
prijs, levertijd en anders, alvorens de koopbeslissing
te nemen;
alleen die leveranciers kiezen, welke met zekerheid
de gevraagde kwaliteit kunnen leveren;
inschakeling van de kwaliteitsfunctionarissen in alle
daarvoor in aanmerking komende gevallen;
toezien dat de overeengekomen kwaliteitsafspraken
steeds nauwgezet worden nageleefd.
Voor het vastleggen van de kwaliteitsafspraken in de over-
all overeenkomst met de leverancier wordt vaak gebruik
gemaakt van de zogeheten kwaliteitsovereenkomst; een
proeve daarvan is als bijlage bij dit artikel gevoegd.
5
Het leveranciersbestand
De inkoper heeft de eindverantwoordelijkheid over alle
aspecten van de leverancierskeuze, dus ook over het oor-
deel of het kwaliteitsniveau voldoende en constant is.
De realiteit toont aan dat het leveranciersbestand van
veel ondernemingen het beeld vertoont van een on-
evenwichtig deels historisch gegroeid geheel, dat niet
beantwoordt aan de doelstelling van efficiënt en kwali-
teitsbewust inkopen.
De op veel gebieden geldende empirische 20-80 regel
doet ook hier opgeld en de omzet van veel van deze le-
veranciers is zo laag, dat de bereidheid om in specifieke
kwaliteitsmaatregelen te investeren vaak gering is. Ver-
hoging van het kwaliteitsniveau van de toeleveringsin-
dustrie behoort dan ook vaak te beginnen met een door-
lichting van het leveranciersbestand en het verwijderen
daaruit van leveranciers waaraan geen behoefte meer
bestaat.
Om voldoende zekerheid te hebben dat de te selecteren
leveranciers zullen voldoen aan alle objectief te stellen
kwaliteitscriteria, heeft Stork NV een programma van ac-
tiviteiten ontwikkeld, dat de mate van samenwerking
met de leveranciers regelt. Dit programma staat bekend
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000
B221010
Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
onder de naam KZL (Kwaliteitszorg Leveranciers) of
SQA (Suppliers Quality Assurance); het bestaat uit vier
stadia met bijbehorende classificaties (zie figuur 3).
0425-0116
Stap 4
Stappenplan KZL
excellente
leveranciers
Stap 3
samenwerkings-
overeenkomst
gekwalificeerde
leveranciers
Stap 2
3e selectie op grond
van leveringsprestaties
geaccepteerde
leveranciers
Stap 1
2e selectie op
grond van een
aanvaardbare
bedrijfsevaluatie
geheel nieuwe
leveranciers
leveranciers
1e selectie op grond
complete
van ervaring
bedrijfsdoorlichting
Figuur 3.
Het vier-stappen model.
De vier genoemde stadia zijn:
Stap 1:
Een bestand van leveranciers, geselecteerd op
grond van goede ervaringen, geclassificeerd
als: ,,Aanvaardbare leveranciers".
Stap 2:
Een bestand van leveranciers die hun bedrijfs-
processen goed beheersen; geclassificeerd als
,,Geaccepteerde leveranciers".
Stap 3:
Een bestand van leveranciers die minstens een
periode van twaalf maanden voldoen aan de
gestelde leveranciersprestatie-eisen; geclassifi-
ceerd als: ,,Gekwalificeerde leveranciers".
Stap 4:
Een bestand van leveranciers die een hecht sa-
menwerkingsverband met Stork N.V. zijn aan-
gegaan en die samen met Stork verbeterings-
projecten ten aanzien van leverbetrouwbaar-
heid, prijs en kwaliteit uitvoeren; geclassifi-
ceerd als ,,Excellente leveranciers".
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000
Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
B221011
Bij de beschreven aanpak gelden de volgende beleids-
uitgangspunten:
er zullen alleen inkopen plaatsvinden bij leveran-
ciers, die ten minste het predikaat ,,geaccepteerd"
hebben;
voor de concernraamcontracten is het vereist, dat
de betreffende leverancier de kwalificatie ,,gekwali-
ficeerde leverancier" heeft bereikt;
voor leveranciers van goederen en diensten ten be-
hoeve van primaire processen en projecten, waar-
mee een verdergaande vorm van samenwerking
wordt nagestreefd, wordt aanbevolen om het samen-
werkingsverband steeds verder te optimaliseren;
voor belangrijke en/of kritische leveranciers van de
werkmaatschappijen wordt aanbevolen om deze
slechts als zodanig te accepteren na het houden van
bedrijfsevaluatie.
Visueel staat in figuur 4 het gewenste procesverloop
weergegeven:
De onderneming heeft een aantal keuzes voor het struc-
tureren van de kwaliteitsinspaningen naar de leveran-
ciers toe:
de bedrijven welke ,,best in class" zijn op het gebied
van aprecentieve kwaliteitszorg (vooral in elektro-
nica, automobielindustrie, luchtvaart), hebben alle
aanzienlijke afdelingen KZL/SQA met gespeciali-
seerd personeel;
andere ondernemingen met een goede naam op
het gebied van kwaliteit geven hun inkopers een
aanvullende opleiding op het gebied van het evalue-
ren en auditen van leveranciers;
weer anderen zien het selecteren en beoordelen van
hun toeleveranciers niet als kernactiviteiten en be-
steden deze taken uit aan externe bureaus, waarvan
Lloyds en Veritas de meest bekende zijn.
Dat volledige kwaliteitsbeheersing onverminderd be-
langrijk is behoeft geen betoog. De belangen zijn
enorm, het afbreukrisico aanzienlijk en de onderlinge
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000
B221012
Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
0425-0117
Missie
Partnership
Kwaliteitsbeheersing-leveranciers
Excellent
Gekwalificeerd
Geaccepteerd
Aanvaardbaar
Op weg
Tijd
Figuur 4.
Het KZL-proces van Stork N.V.
afstemming tussen klant en leverancier is essentieel.
,,Kwaliteit kost niets! Dat wat geld kost zijn juist de in-
breuken op die kwaliteit" (Philip Crosby).
6
Recente ontwikkelingen
Het kwaliteitscriterium, als één van de belangrijkste keu-
zebepalende factoren bij het koopproces, krijgt thans de
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000
Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
B221013
volle aandacht. Deze tendens zal zich in de toekomst
voortzetten en verdiepen.
Veel ondernemingen implementeren thans het Total
Quality Management, dat er met name op gericht is om
het kwaliteitsbewustzijn en handelen te stimuleren. Eni-
ge uitgangspunten daarbij zijn:
Binnen de onderneming moet iedereen worden
aangemoedigd een bijdrage te leveren aan verbete-
ring van de kwaliteit.
Door een meer gebalanceerde mening over het op-
timum kwaliteit/prijs/leverstiptheid komt het ver-
schil tussen ,,laagste kosten" en ,,laagste prijzen" be-
ter tot uitdrukking en zal het streven naar een
grotere continuïteit en een hoger kwaliteitsniveau
in de relatiepatronen met de leverancier meer aan-
dacht krijgen.
Leveranciers dienen, op basis van hun specifieke ex-
pertise, zo vroeg mogelijk bij de voortbrengingspro-
cessen te worden ingeschakeld.
Ook aan leverancierszijde vinden veranderingen
plaats: de rol van de leverancier, ook in het innova-
tieproces, wordt groter. Er is vaker sprake van het
delen van risico's van open calculaties en van effi-
ciency sharing. Men kan eigen kostenstijgingen niet
eenvoudigweg afwentelen op de klant; daarom
wordt ook hier fundamenteel aan continuïteit, kwa-
liteit en samenwerking gebouwd. Bij de beoorde-
ling, of men in kwaliteitszorgsystemen wenst te gaan
investeren, zijn van leverancierszijde voor de hand
liggende beslissingscriteria te noemen:
·
de duurzaamheid van de relatie;
·
de jaaromzet met de betreffende klant;
·
de aard en inhoud van diens kwaliteitswensen;
·
het gewenste eigen over-all kwaliteitsniveau.
Omdat de keuze ten gunste van een bepaalde leveran-
cier meestal van lange duur is, zal aan de kwaliteitsfunc-
tie op z'n minst inspraak moeten worden gegeven in
deze keuze; in het logistieke concept van de onderne-
ming zal het steeds meer voorkomen dat de goederen-
stroombesturing en de kwaliteitsbeheersing met elkaar
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000
B221014
Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
verbonden worden en gebruik maken van dezelfde in-
formatiesystemen (bijv. ERP). Het aspect kwaliteit heeft
inmiddels een centrale plaats gekregen als keuzecrite-
rium voor het selecteren van de juiste product-leveran-
cier combinatie.
Onder kwaliteit dient in dit kader niet alleen te worden
verstaan de afleverkwaliteit van goederen en diensten,
maar vooral ook de proceskwaliteit van de leverancier,
inbegrepen diens innovatieprocessen. Mede daarom is
ook de rol en de eigen verantwoordelijkheid van de toe-
leveringsindustrie sterk toegenomen en daarmee ook
de vrijwillig tot stand gekomen onderlinge afhankelijk-
heid tussen de leverancier en zijn afnemers.
In de kwaliteitsovereenkomsten wordt een groot deel
van de kwaliteitsbeheersingstaken belegd bij de (voor-
keur)leveranciers zelf, hetgeen een grote mate van sa-
menwerking en onderling vertrouwen vraagt.
7
Het moderne contract
Om een constant en acceptabel kwaliteitsniveau te ga-
randeren is het, zoals reeds betoogd, wenselijk om met
alle belangrijke leveranciers een zogeheten kwaliteits-
overeenkomst af te sluiten.
De mate van belangrijkheid van een leverancier hangt
daarbij niet uitsluitend af van zijn jaaromzet, maar bij-
voorbeeld ook van zaken zoals zijn betekenis bij het tot
stand komen van het eindproduct, de storingsgevoelig-
heid, de exclusiviteit, de lengte van de aanvoerlijnen en
dergelijke.
Van een integrale kwaliteitsbeheersing zal slechts sprake
zijn als minstens 80 à 90% van de inkoopomzet door
kwaliteitsafspraken wordt afgedekt.
Op haar beurt worden de kwaliteitsverbeteringsacties als
taakstellende elementen ondergebracht in de totaal-
overeenkomst met de leverancier, hier het ,,moderne
contract" genoemd (zie fig. 5).
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000
Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
B221015
0425-0118
Het vastleggen van de relatie met de leverancier
Kwaliteitsverbeterings
Afspraken op het gebied
programma's
van (zeer) frequent leveren
Logistieke aspecten
Gebruik van bonussen
Het moderne
afroepseries
en andere beloningen
contract
handling
in plaats van
verpakking
boeteclausules
flexibiliteitscriteria
Meerjaren
Het delen van risico's en van
overeenkomst
produktiviteitsverbetering
Figuur 5.
Het vastleggen van de relatie met de leverancier.
8
Tot slot
De grootste winst van de laatste jaren op het gebied van
kwaliteitsmanagement is wel het feit dat de goede en be-
langrijke leveranciers thans worden beschouwd als part-
ners in de voortbrengingsketen.
Het besef dringt door, dat met intensieve samenwerking
soms meer resultaat kan worden geboekt dan met hard
onderhandelen en het opleggen van boetes.
De leverancier is aldus een onmisbaar element gewor-
den in de optimale prestaties van zijn klant en geeft er-
van blijk deze grote verantwoordelijkheid ook aan te
kunnen.
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000
B221016
Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
Bijlage 1
Vragenlijst ten behoeve van kwalitatieve
beoordeling van de leverancier
Organisatie en systemen
Beoordeling
1.
Is de organisatie van de kwaliteits-
zorgfunctie duidelijk schriftelijk
vastgelegd?
ja/nee
2.
Aan wie rapporteert het hoofd
van de Kwaliteitsdienst (naam/
functie)
3.
Heeft het hoofd van de Kwali-
teitsdienst de bevoegdheid om de
productie te onderbreken?
ja/nee
4.
Is er een medewerker aangewe-
zen voor behandeling van de
kwaliteitsaspecten van voor ons
bestemde producten?
ja/nee
5.
Zijn kwaliteitssystemen en proce-
dures vastgelegd en gebundeld in ja/gedeeltelijk/
een handboek?
nee
6.
Wilt u een kopie van dit
handboek ter beschikking stellen
aan de leverancier?
ja/nee
7.
Zijn er schriftelijke instructies
voor de uitvoering van proces-
controle en/of productcontrole
en -beproeving?
ja/nee
8.
Wordt de doelmatigheid van
schriftelijk vastgelegde systemen,
procedures en instructies regel-
matig geverifieerd?
ja/nee
9.
Blijkt uit de geregistreerde con-
trolegegevens de doelmatigheid
van het controlesysteem en het
voldoen aan productspecificaties? ja/nee
10. Hoe lang worden controle- en
beproevingsgegevens bewaard
11. Zijn deze gegevens voor inzage
beschikbaar voor onze medewer-
ker bij zijn verificatiebezoeken?
ja/nee
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000
Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
B221017
12. Totaal indruk van de technische
competentie van de Kwaliteits-
dienst
ja/nee
13. Opmerkingen
Faciliteiten
Beoordeling
1.
Staat van onderhoud van
slecht/matig/
gebouwen/machinepark
goed/
uitstekend
2.
Indeling en situering van de
slecht/matig/
fabricageruimten voor elkaar
goed/
opvolgende processen
uitstekend
3.
Toestand productiemiddelen
slecht/matig/
goed/
uitstekend
4.
Beschikbaarheid en geschiktheid
slecht/matig/
van ,,handling" voorzieningen
goed/
uitstekend
5.
Geschiktheid van controleruim-
ten voor wat betreft ligging,
slecht/matig/
netheid, verlichting, en derge-
goeduitste-
lijke
kend
6.
Overzichtelijkheid, orde, netheid
slecht/matig/
goed/
uitstekend
7.
Bezetting productiemiddelen
% van de
capaciteit
8.
Opmerkingen
gebaseerd op
ploegen
Ontvangstcontrole
Beoordeling
1.
Wordt al het ingekochte materi-
ja/gedeeltelijk/
aal bij ontvangst gecontroleerd?
nee
2.
Worden materialen of producten
ontvangen met certificaat of met
controlegegevens van de leveran-
ja/gedeeltelijk/
cier?
nee
3.
Worden voor het in te kopen
materiaal productspecificaties
ja/gedeeltelijk/
aan de leverancier verstrekt?
nee
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000
B221018
Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
4.
Welk percentage van het inge-
kochte materiaal wordt gecon-
fronteerd op basis van steekproe-
ven?
%
5.
Wanneer streekproefcontrole
wordt toegepast, hoe worden dan
de steekproefschema's vastge-
steld?
6.
Bruikbaarheid en duidelijkheid
slecht/matig/
van de registratie van ontvangst-
goed/
controlegegevens.
uitstekend
7.
Geschiktheid van de op Ont-
slecht/matig/
vangstcontrole aanwezige contro-
goed/
leapparatuur
uitstekend
8.
Worden ontvangen partijen
gescheiden opgeslagen en zijn
deze aan de hand van controlege-
gevens identificeerbaar?
ja/nee
9.
Worden afgekeurde partijen
zorgvuldig afgezonderd van
goedgekeurd materiaal?
ja/nee
10. Hoeveel procent van de leveran-
ciers wordt regelmatig geaudit?
%
11. Opmerkingen
Fabricagecontrole
Beoordeling
1.
Geschiktheid van productiemid-
slecht/matig/
delen voor het fabriceren van
goed/
producten conform specificaties.
uitstekend
2.
Zijn specificaties, tekeningen,
instructies, en dergelijke beschik-
baar voor de productie- en con-
ja/gedeeltelijk/
trolemedewerkers?
nee
3.
Wordt speciale vakkennis van
productie- en/of controlemede-
ja/gedeeltelijk/
werkers vereist?
nee
4.
Indien speciale vakkennis is
vereist, welke? en hoe wordt de
opleiding verzorgd?
ja/nee
5.
Zijn de controlefrequenties
tijdens productie vastgelegd?
ja/nee
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000
Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
B221019
Worden deze regelmatig herzien?
6.
Zijn de controleactiviteiten in
elke productieploeg gelijk?
ja/nee
7.
Controleren productiemedewer-
ja/nee/
kers hun eigen werk?
gedeeltelijk
8.
Zijn de controle activiteiten,
uitgevoerd door kwaliteitscon-
trole, afgestemd op de door
productie uitgevoerde controle?
ja/nee
9.
Indien steekproefsystemen
worden toegepast, hoe worden
dan de steekproefschema's vast-
gesteld?
10. Worden productiecontrolegege-
ja/gedeeltelijk/
vens geregistreerd?
nee
11. Kunnen geregistreerde controlege-
gevens worden gerelateerd aan
bepaalde productiehoeveelheden/-
partijen/-data?
ja/nee
12. Geschiktheid van productiecon-
slecht/matig/
trole en gegevensregistratie
goed/
uitstekend
13. Worden afwijkende of verdachte
producten duidelijk als zodanig
gekenmerkt en afgezonderd van
goede producten?
ja/nee
14. Opmerkingen
Meet- en testapparatuur
Beoordeling
1.
Is er een regelmatige controle en
onderhoud van meet- en testap-
ja/gedeeltelijk/
paratuur?
nee
2.
Omvat deze controle een kalibra-
tie herleidbaar tot een nationale
standaard?
ja/nee
3.
Is er een kalibratieprogramma
met vastgelegde frequenties?
ja/nee
4.
Is de meet- en testapparatuur ten
behoeve van het kalibratie- of
onderhoudssysteem voorzien van
identificatiekenmerken?
ja/nee
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000
B221020
Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
5.
Zijn kalibratie of onderhoudsge-
gevens geregistreerd en beschik-
baar?
ja/nee
6.
Opmerkingen
Documentatiebeheer
Beoordeling
1.
Worden door productie- en
controlemedewerkers uitsluitend
tekeningen en specificaties
gebruikt van de laatste uitgifteda-
tum?
ja/nee
2.
Is er een systeem voor het beheer
van verouderde/vervallen
uitgaven?
ja/nee
3.
Zijn er aanwijzingen dat
productie- of controlemedewer-
kers tekeningen of specificaties
gebruiken met niet-
geautoriseerde aanvullingen of
wijzigingen?
ja/nee
4.
Wordt, indien van toepassing, de
goedkeuring van de afnemer
gevraagd vóór wijziging van het
ontwerp of de specificatie van
een product?
ja/nee
5.
Opmerkingen
Behandeling afwijkend materiaal
Beoordeling
1.
Wordt afwijkend materiaal zorg-
vuldig als zodanig gekenmerkt en
afgezonderd?
ja/nee
2.
Is er een effectief systeem voor
directe actie om afwijkingen in
producten of productie-
omstandigheden te corrigeren?
ja/nee
3.
Zijn de correctieve systemen en
procedures toepasbaar op
klachten van afnemers?
ja/nee
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000
Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
B221021
4.
Worden met betrekking tot
materiaal/productafwijkingen
maatregelen ter verbetering op
een acceptabele wijze geregis-
treerd?
ja/nee
5.
Opmerkingen
Eindcontrole
Beoordeling
1.
Worden alle afmetingen, materi-
aalkwaliteiten en andere gespeci-
ficeerde producteisen geverifi-
eerd door middel van een
eindcontrole aan het gerede
product?
ja/nee
2.
Worden een aantal producteisen
indirect geverifieerd bijvoorbeeld
door middel van procesbewaking
of het gebruik van meetappara-
tuur met vast ingestelde grens-
waarden?
ja/nee
3.
Wanneer procesbewaking of vast
ingestelde meetapparatuur wordt
gebruikt, worden dan periodiek
volledige controles naar specifica-
tie uitgevoerd en worden de
ja
controlegegevens daarvan gere-
(frequentie)/
gistreerd?
nee
4.
Worden functionele en/of
betrouwbaarheids en/of wettelijk
voorgeschreven beproevingen
uitgevoerd?
ja/nee
5.
welk percentage van het pro-
ductenpakket wordt 100% gecon-
troleerd?
%
6.
Welk percentage van het pro-
ductenpakket wordt op basis van
steekproefsystemen gecontro-
leerd?
%
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000
B221022
Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
7.
Indien steekproefsystemen
worden toegepast, op welke wijze
worden dan de steekproef-
schema's vastgesteld?
8.
geschiktheid van meetappara-
slecht/matig/
tuur?
goed/
uitstekend
9.
Worden eindcontrolegegevens
ja/gedeeltelijk/
geregistreerd?
nee
10. Bevat deze registratie alle nood-
zakelijke informatie?
ja/nee
11. Is er een formele productvrijgave
door kwaliteitscontrole vóór
verzending?
ja/nee
12. Opmerkingen
Opslag en expeditie
Beoordeling
1.
Geschiktheid van opslag en
,,handling" van grondstoffen en
eindproducten om beschadigin-
slecht/matig/
gen en achteruitgang van kwali-
goed/
teit te voorkomen?
uitstekend
2.
Geschiktheid van verpakking,
preservering en transportmidde-
len om beschadigingen en ach-
slecht/matig/
teruitgang van kwaliteit te voor-
goed/
komen?
uitstekend
3.
Is er een systeem voor de uitgifte
van grondstoffen, hulpstoffen en
eindproducten vanuit het voor-
raadmagazijn?
ja/nee
4.
Zijn producten, gereed voor
verzending, duidelijk voorzien
van door de afnemer voorge-
schreven identificatiekenmer-
ken?
ja/nee
5.
Opmerkingen
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000
Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
B221023
Bijlage 2
Leveranciersbeoordeling
kwal.beoord.leverancier
aanvraag
naam en adres leverancier
aan hoofd KZL
bijlage
datum
C
beantwoorde
aanvrager
vragenlijst
C
bezoekrapport
paraaf afd.hoofd
inkoper
betreft inkoop van de volgende producten
benaming
kodenummer
aantal per jaar
reden van aanvraag
resultaat
gesproken met (naam, functie)
resultaten
documentatiebe-
datum
organisatie en
heer
bezoek
systemen
behandeling afwij-
faciliteiten
kend
ontvangtstcontrole
materiaal
fabricagecontrole
eindcontrole
meet- en testappa-
opslag en expedi-
ratuur
tie
totaal
beoordelingskwalifi-
caties
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000
B221024
Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
A = goed
B = voldoende
C = voldoende onder
voorwaarde
D = onvoldoende
C goedgekeurd Cgoedgekeurd onder
C afgekeurd
voorwaarde (zie opmerkingen)
opmerkingen
ter inzage bij KZL
bijlage
C
beantwoorde
C
bezoekrapport
externe vragen-
KZL
lijst
C
C
kwaliteitshand-
beoordelaar
boek
C
interne vragen-
lijst
C
datum
hoofd KZL
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000
Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
B221025
Bijlage 3
Voorbeeld van een kwaliteitsovereenkomst bij DAF
Trucks
Leverancier:
Uitgave:
Datum:
Deze overeenkomst geldt tussen DAF Trucks N.V. en
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
in het vervolg aangeduid met achtereenvolgens DAF en
leverancier.
Inhoud
Blad
Wijz.nr.
a.
Algemeen
b.
Toepassingsgebied
c.
Kwaliteitszorgsysteem
d.
Kwaliteitszorgactiviteiten
e.
Maatregelen bij kwaliteits-
afwijkingen
f.
Evaluatie en verificatie
g.
Aanvullende maatregelen
h. Overzicht van de bijlagen
Plus . . . . . bijlagen
1.
Algemeen
1.1 In deze overeenkomst zijn vastgelegd de kwaliteits-
zorgsystematiek en -activiteiten, die door de leve-
rancier worden toegepast met betrekking tot te
leveren producten.
1.2 De overeenkomst is een deel van de Inkooporder.
1.3 De DAF-kwaliteitszorgactiviteiten met betrekking
tot deze producten worden uitgevoerd door of
onder supervisie van de afdeling ,,Kwaliteitszorg
Leveranciers" (KZL).
2.
Toepassingsgebied
2.1 De overeenkomst is van toepassing voor de pro-
ducten, vermeld als bijlage.
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000
B221026
Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
2.2 Voor producten, welke worden geleverd, doch niet
in deze bijlage zijn opgenomen, zijn specifieke en
dikwijls aanvullende kwaliteitszorgactiviteiten
vereist. Hierover zijn of worden afspraken
gemaakt.
3.
Kwaliteitszorgsysteem
3.1 De leverancier dient een doeltreffend kwaliteits-
zorgsysteem toe te passen en te onderhouden in
overeenstemming met de richtlijnen, vermeld als
bijlage.
3.2 In het geval van tegenstrijdigheid tussen deze
bijlage en de in deze overeenkomst vastgelegde
eisen zijn laatstgenoemde bindend.
4.
Kwaliteitszorgactiviteiten
4.1 De leverancier is er verantwoordelijk voor dat de
door hem te leveren partijen voldoen aan het
aanvaardbare kwaliteitsniveau (AQL).
4.2 Een overzicht van de door de leverancier uit te
voeren kwaliteitszorgactiviteiten van ontvangstkeu-
ring t/m de keuring van de eindproducten is
vastgelegd als bijlage.
4.3 Monsterkeuringen worden uitgevoerd volgens de
methode, vastgelegd in SF 1558. Het is echter
mogelijk, dat de monsters bij de leverancier
worden afgenomen door een vertegenwoordiger
van KZL.
5.
Maatregelen bij kwaliteitsafwijkingen
5.1 Indien de leverancier een kwaliteitsafwijking
vaststelt, die naar zijn inzicht de bruikbaarheid van
het product niet nadelig beïnvloedt, raadpleegt hij
de afdeling Inkoop van DAF over de te nemen
acties.
5.2 Indien de leverancier een kwaliteitsafwijking
vaststelt en de kans aanwezig is, dat reeds produc-
ten met deze afwijking zijn geleverd, brengt hij dit
onmiddellijk ter kennis van de afdeling Inkoop
van DAF.
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000
Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
B221027
5.3 Indien DAF een kwaliteitsafwijking vaststelt zal de
leverancier hierover door de afdeling Inkoop
worden geïnformeerd.
5.4 Maatregelen ter verbetering, om herhaling van de
kwaliteitsafwijkingen te voorkomen, zullen door
de afdeling KZL worden begeleid en bewaakt.
5.5 In geval van tegenstrijdigheid tussen de keurings-
resultaten van de leverancier en van DAF gelden
de door DAF gevonden resultaten, die verkregen
zijn bij de keuring, welke volgens DAF-
voorschriften is uitgevoerd.
6.
Evaluatie en verificatie
De KZL-afdeling zal minimaal eenmaal per jaar bij de
leverancier de doeltreffendheid van het kwaliteitszorg-
systeem beoordelen en de naleving van de kwaliteits-
overeenkomst verifiëren.
De leverancier zal de noodzakelijke faciliteiten
verlenen en waar dit nodig is assisteren bij de uitvoe-
ring van de werkzaamheden.
DAF TRUCKS N.V.
Naam:
Functie:
Handteke-
Datum
ning:
Hoofd kwali-
teitszorg
Leveranciers
Directeur
Inkoop
Naam:
Functie:
Handteke-
Datum:
ning:
Bijlagen
Blad
Wijz.nr.
a.
Lijst van producten
b.
Richtlijnen voor het kwali-
teitszorgsysteem
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000
B221028
Kwaliteitsmanagement bij leveranciers
Bijlagen
Blad
Wijz.nr.
c.
Aanvaardbare kwaliteitsni-
veaus (AQL)
d.
Keuringsprogramma
e.
Monsterkeuring
7 Hb. internationaal inkopen
april 2000