Introductie
11
Introductie
Ir. T. W. van der Heijde
1
Inleiding tot het handboek
1 3
2
Het procurementproces
113
2.1
Inleiding
113
2.2
Aanvraag tot aankoop
114
2.3
Goedgekeurde leverancierslijst
115
2.4
Het contract
116
2.4.1
Inhoud van het contract
116
2.4.2
Eisen voor review
116
2.4.3
Raamcontracten en afroeporders
117
2.5
Planning en prijsstelling
120
2.5.1
Uitbesteden van diensten en werken
121
2.5.2
Prijsmanagement
125
2.5.3
Verkooptechnieken
130
2.5.4
Filosofie van het in concurrentie
aanvragen
133
2.5.5
Reciprociteit
136
2.6
Aanbiedingen
136
2.6.1
Verlenging van de aanbiedingstijd
138
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
12
Introductie
2.6.2
Tabuleren van de aanbiedingen in
een openingsrapport
138
2.6.3
Vertrouwelijkheid
139
2.7
Evalueren van de aanbiedingen
139
2.7.1
Grondbeginselen
139
2.7.2
Factoren om te overwegen
139
2.7.3
Evaluatie van betalingscondities
142
2.7.4
Verduidelijken van de aanbiedingen
143
2.7.5
Technische evaluatie
146
2.7.6
Onderhandelen
147
2.7.7
Vernieuwde aanbiedingen
149
2.7.8
Conditioneren en gunnen
149
2.7.9
Niet-succesvolle aanbieders
150
2.8
Contractmanagement
151
2.8.1
Archief
151
2.8.2
Contractbeheer
152
2.9
Overzicht
153
3
Structuur
154
3.1
Scheiding van verantwoordelijkhe-
den
154
3.2
Verantwoordelijkheden
155
3.3
Organisatie
156
3.4
Verantwoordelijkheidsdiagram
160
3.5
Partnering
161
4
Procedures
163
4.1
De zakelijke ethiek
163
4.2
Belangenconflict
169
5
Gebruikte termen bij het uitbeste-
den
170
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
13
1
Inleiding tot het handboek
Algemeen
Het inkopen is een activiteit in ondernemingen om goe-
deren en diensten, alsmede constructiewerken, nodig
voor de continuïteit van de onderneming te verkrijgen,
waarbij prijs, condities, kwaliteit en beschikbaarheid van
groot belang zijn. Als kernelement kan men aanmerken
het feit dat inkoop alle elementen omvat waartegenover
een rekening van derden staat.
Het uitbesteden van diensten en constructiewerk en het
verkrijgen van goederen en apparaten is een proces dat
zeer gestructureerd dient te verlopen. Dit proces begint
met het onderkennen van een behoefte en eindigt wan-
neer de goederen of diensten naar tevredenheid zijn
ontvangen en de rekening is betaald.
In een onderneming die aandacht geeft aan het inkoop-
proces zal een professionele inkoopafdeling belast zijn
met dit werk. Belangrijk daarbij is dat de inkoper in
nauw contact staat met de gebruiker, ieder echter met
zijn eigen verantwoordelijkheid. De inkoper met zijn ex-
pertise en kennis van de markt kan een belangrijke bij-
drage leveren in het maken van de juiste keuze van leve-
rancier voor goederen of diensten. Dit wordt in veel
organisaties vaak niet onderkend, hetgeen betekent dat
de inkoper daar nog een taak heeft om zijn rol en mo-
gelijkheden uit te dragen, zodat de organisatie hem ziet
als een functionaris die belangrijke bijdragen kan leve-
ren op het gebied van nieuwe producten, marktkennis,
prijsbewegingen, enzovoort.
Doel van het handboek
Het doel van dit handboek is dan ook de professionali-
teit van degenen die te maken hebben met het inkopen
en speciaal het uitbesteden van diensten en werken te
vergroten, door elementen die in dit proces van belang
zijn aan te snijden en te behandelen en voorbeelden te
geven van mogelijke documenten die een leiddraad
kunnen zijn bij het ontwikkelen van documenten die
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
14
Introductie
specifiek op de bepaalde inkoop of uitbesteding kun-
nen worden toegesneden.
Opbouw van het handboek
In dit kader zal het uitbestedingsproces (zie figuur 1)
beschreven worden en de techniek worden geleerd om
projecten voor nieuwbouw, uitbreidingen en onder-
houd in de middelgrote en kleine bedrijven uit te beste-
den.
0069-0001
6 Nazorg
1 Specificeren
5 Contracteren
2 Plannen
4 Evalueren
Figuur 1.
De
belangrijkste elementen
van het uitbestedings-
proces. De grootte van de
segmenten geeft de
onderlinge relatie van de
3 Aanvragen
benodigde tijd per stap.
Voor een bepaalde taak, werk, activiteit of dienst zullen
de ingrediënten aanwezig zijn, en vele checklijsten en
modellen zullen helpen om daar waar nodig voor een
individuele actie een vertaalslag te kunnen maken, wat
door de gegeven voorbeelden en modellen geen pro-
bleem hoeft op te leveren.
Elk hoofdstuk van het handboek behandelt een onder-
deel van het inkoopproces, waarbij wordt ingegaan op
de achtergronden en de methodiek van werken. Ge-
streefd is van elk hoofdstuk een opzichzelfstaand geheel
te maken, waardoor hier en daar kleine doublures kun-
nen voorkomen.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
15
Het inkopen en/of uitbesteden dient een professionele
dienst te zijn die geleverd wordt door goed gemoti-
veerde, getrainde, professionele mensen, die voldoende
zakengevoel hebben om de hen toevertrouwde autori-
teit flexibel te gebruiken om de beste deals voor de on-
derneming te bereiken. Door zorgvuldige selectie dient
de inkoper die gebieden te identificeren waar een juist
geplande inspanning de beste resultaten zal afwerpen.
De juiste toepassing van een uitgebreide marktkennis
zal zeker stellen dat de meest geëigende procurement-
strategie wordt toegepast om de klant tevreden te stel-
len, terwijl daarnaast de beste resultaten voor de onder-
neming worden bereikt.
De inkoopfunctie dient voor de onderneming een bij-
drage te leveren op het gebied van de continuïteit, de
winst, de sociale instelling, de regionale functie en
voorts op het gebied van veiligheid, gezondheid en mi-
lieu door selectie van de juiste leveranciers en aanne-
mers.
Wat is er veranderd?
Gedurende de laatste tien tot vijftien jaar is er een aantal
veranderingen opgetreden in de markt, zowel aan de
verkoopkant als aan de inkoopzijde. Het opengaan van
landsgrenzen, de door de moderne communicatiemid-
delen verkregen beschikbaarheid van informatie, het af-
slanken van organisaties en teruggaan naar de `core bu-
siness' zijn elementen die hebben bijgedragen aan de
veranderingen. Hierbij moet wel worden gesteld dat wat
voor de ene tak van industrie geldt, niet noodzakelijker-
wijs voor de andere geldt. Toch hebben wij bepaalde
tendensen gezien, die zich weliswaar jaren later ook
bij anderen kunnen voordoen. Factoren die hierbij een
rol spelen zijn onder meer:
Meer concurrentie met druk op de verkoopprijzen.
Wereldwijd zien we een verschuiving van markten.
Hele productie-eenheden verhuizen om met de
kostprijs onder de verkoopprijs, die door de markt
bepaald wordt, te blijven. Daarnaast zien wij een ver-
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
16
Introductie
schuiving in die zin dat er minder leveranciers zijn
maar dat de overgeblevenen veel groter zijn.
Teruggang van de winstmarges met als gevolg nadruk op
de kostprijs.
Waar voorheen een druk op de verkoopprijs ten
koste ging van de winst, zijn veel bedrijven nu tot de
ontdekking gekomen dat de verkoopprijs onder de
kostprijs is komen te liggen. Zakendoen onder die
omstandigheden is niet lang vol te houden. De con-
currentiepositie kan slechts worden gehandhaafd
als voortdurend gewerkt wordt aan kostenverlaging
en kwaliteitsverbetering.
Ontdekking dat tot 90% van de omzet wordt ingekocht/
gecontracteerd.
Ondernemingen die deze ontdekking reeds heb-
ben gedaan, hebben al besloten hun jonge veelbe-
lovende intellectuelen een carrière te laten starten
in deze tak van activiteit. Zeker in die gevallen waar-
in de inkoopfunctie een strategische positie in-
neemt en een grote bijdrage kan leveren aan de
concurrentiepositie van de onderneming. Bedrij-
ven waarvan management nog moet ontdekken hoe
hoog het inkoopdeel van de omzet is, raken ach-
terop.
In het algemeen kan men stellen dat er een stijgende tendens is
van het inkoopaandeel, doordat steeds meer ondernemingen te-
ruggaan naar de core business en dus meer diensten inkopen en
werk uitbesteden.
Inkoopaandeel in de productiewaarde van de Nederlandse indu-
strie:
Inkoopaandeel
(gemiddeld
over enkele
Industrie
jaren)
Voedings- en genotmiddelenindustrie
0,68
Textielindustrie
0,53
Kledingindustrie
0,58
Leder- en lederwarenindustrie
0,58
Hout- en meubelindustrie
0,52
Papier- en papierwarenindustrie
0,53
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
17
Inkoopaandeel
(gemiddeld
over enkele
Industrie
jaren)
Grafische industrie
0,47
Aardolie-industrie
0,84
Chemische industrie
0,38
Rubber- en kunststofindustrie
0,53
Bouwmaterialen, aardewerk- en glasindustrie
0,37
Basismetaalindustrie
0,41
Metaalproductenindustrie
0,51
Machine-industrie
0,48
Elektrotechnische industrie
0,40
Transportmiddelenindustrie
0,64
Instrumenten- en optische industrie
0,35
Overige industrie
0,43
Totale industrie
0,55
Meer kennis van het inkoopproces en de structuur.
Waar voorheen inkopen gelijk stond met bestellen
en er weinig aandacht aan werd gegeven vaak
mocht bijna iedereen in de organisatie de behoef-
ten inkopen , is nu meer het inzicht ontstaan dat
echt inkopen van goederen en diensten een profes-
sionele aangelegenheid is, die meer eist dan dat
men alleen maar een prijs vraagt en op basis van de
laagste prijs beslist.
Elke gulden bespaard op inkoop gaat direct naar de winst-
en-verliesrekening.
Alhoewel dit niets nieuws is elke gulden niet uit-
gegeven is winst , zijn er vele ondernemingen die
nu ontdekken dat er veel geld door inkopers wordt
uitgegeven. Dat van directiewege nu de schijnwer-
pers op deze afdeling worden gezet, is een teken van
verstandig beleid.
Het volgende voorbeeld demonstreert op duidelijke wijze het ef-
fect van een besparing van 5% op de inkoop, waarvoor om het-
zelfde effect op de winst- en verliesrekening een omzetstijging van
25% noodzakelijk is.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
18
Introductie
Vergelijkbare
Bij 5% bespa-
omzetstijging
ring op
om dezelfde
Huidige
inkoop en
winst te
toestand
gelijke omzet
bereiken
Omzet ×
1000
27.500
27.500
34.400
Aankoop
goederen/
diensten
22.500
21.400
28.100
Salarissen
2.700
2.700
2.900
Andere
kosten
1.200
1.200
1.200
Operationeel
resultaat
1.100
2.200
2.200
Tabel 1.
5% besparing op aankoop van goederen en diensten = 25%
omzetstijging.
Tijdperk van bestellen is voorbij, nu pro-actief inkopen.
In de keten van beslissingen is de inkoper de laatste.
Vaak kwam het voor dat hij pas hoorde van een aan-
koop als het gisteren in huis moest zijn. Paniekaan-
kopen, waarbij concessies worden gedaan aan kwa-
liteit en veiligheid, dragen echter niet bij aan een
optimale bedrijfsvoering.
Door de inkoper vroeg in het beslissingsproces in te
schakelen kan hij meedenken, de markt verkennen
en informatie verzamelen die het maken van de
juiste beslissing bevordert.
Niet het aanbod bepaalt, maar de technische behoefte.
Vroeger liet men de vertegenwoordiger vertellen
wat hij aan kon bieden en vervolgens maakte men
daaruit zijn keus of paste zijn behoefte aan. Nu kijkt
men eerst welke behoefte men heeft om dan in over-
leg met de leverancier te zien op welke wijze hij deze
behoefte creatief kan bevredigen, zodat men het
juiste product krijgt en niet dat wat er het dichtste
bij komt. Het product wordt nu op maat gesneden.
Dit kan betekenen dat men een samenwerkingsver-
band afsluit en in partnerschap de ontwikkeling
doet nodig om het vereiste eindproduct te verkrij-
gen.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
19
Standaardinkoop- en bestelmethoden en zeer ri-
gide procedures voldoen niet meer aan de eisen van
vandaag.
Geen overleven zonder de beste service en productkwaliteit.
Met het streven naar lagere kosten is het van belang
de levensduur van vele producten te verlengen,
geen reserveonderdelen in het magazijn te hebben
en voorkomende reparaties binnen kort tijdsbestek
geklaard te hebben. Degene die aan de eisen kan
voldoen blijft in de race, de rest zal afvallen.
Klanten vragen om steeds hogere kwaliteit tegen lagere kos-
ten en met snellere levertijden.
De ontwikkeling van kwaliteitsprogramma's heeft
iedereen erop geattendeerd dat het mogelijk is be-
tere kwaliteit tegen lagere prijs te krijgen, zodat de
concurrentieslag op de wereldmarkt met succes ge-
voerd kan worden. De vraag om producten zonder
uitval is zeer sterk toegenomen.
Hoe kan men inspelen op de veranderingen?
Als men onderkent dat er inderdaad veranderingen zijn
die invloed hebben op het functioneren van de onder-
neming, dan is een eerste stap gezet om te zien hoe men
bij kan draaien. In een aantal punten zal worden aange-
geven hoe er voorheen geopereerd werd en waar men
naartoe kan gaan.
Wie staat op de
Waar men voorheen kon volstaan met een lijst van goed-
aanbiederslijst?
gekeurde leveranciers, die op basis van ervaring met hen
opgedaan of door referentie op deze lijst waren geko-
men, wordt nu een formele certificering gevraagd met
kwaliteitsnormen als ISO 9000 en VCA. De kwalificatie
wordt al dan niet door een extern bureau gedaan.
Relaties met eigen
Nadat de opdrachtgever, meestal de technicus, de spe-
organisatie
cificatie had gemaakt, werd het vaak aan de inkoper
overgelaten dat het vereiste op tijd binnenkwam. Nu
wordt gaandeweg meer gewerkt met een team van inko-
per en technicus die gezamenlijk bepalen bij wie een or-
der of contract wordt geplaatst. Bij het aanschaffen van
een grote machine of groot apparaat als bijvoorbeeld
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
110
Introductie
een gasturbine, een compressor, een elektrisch of instru-
mentatiesysteem, waarbij de leverancier nog veel ont-
werpen moet om aan de specifieke projecteisen te vol-
doen, wordt door de technici van de onderneming nog
zo'n 20% van de prijs van het apparaat besteed aan na-
zien van tekeningen en voorstellen, expediting, inspec-
tie, opvolging, enzovoort.
Relatie met leveranciers
In de relatie met de leveranciers (in het kader van dit
handboek is leverancier identiek met aannemer) tracht-
te men een bodemprijs te krijgen en kon een verhou-
ding met de leverancier eerder als vijandig worden be-
schouwd dan dat er van enige samenwerking sprake was.
In het moderne denken wordt eerder gekeken naar een
win/win-relatie dan naar de oude win/lose-relatie. Ook
de leverancier kan iets te bieden hebben bij het oplos-
sen van problemen. Door het beschikbaar stellen van
meer informatie aan de leverancier kan deze soms een
aanzienlijke bijdrage aan de kostenbesparing leveren.
Daar komt nog bij dat men met een goede leverancier
zo'n 2% kan besparen, terwijl een slechte leverancier
gauw een kostenstijging van 4% betekent. Vandaar dat
leveranciersselectie zeer belangrijk is. Voorts is van be-
lang de onderlinge relaties tussen de leveranciers te ken-
nen en die met concurrenten van de onderneming.
Doel van de
Het enige waar vroeger naar gekeken werd was de prijs.
offertevergelijking
Als deze maar de laagste was dan kon men snel een keuze
maken. De prijs-kwaliteitverhouding was niet belangrijk.
Het was een puur kortetermijndenken, waarbij de con-
sequenties op de lange termijn buiten beschouwing ble-
ven. Door de integrale kosten in de evaluatie mee te ne-
men wordt een beslissing voor de onderneming op de
juiste gronden genomen.
Marktbenadering
Doordat men altijd keek naar de laagste prijs was de
marktbenadering er een van korte termijn en werd er
gebruik gemaakt van de fluctuaties van de markt. Door
het sluiten van contracten met een wat langere termijn,
waarbij men zich uiteraard ook indekt tegen grote prijs-
schommelingen op de (wereld)markt, kan een betere
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
111
relatie met een leverancier worden opgebouwd, waarbij
deze ook geïnteresseerd raakt in het doen van investe-
ringen in die relatie.
Verbeteringen
Of in een project mogelijkheden tot verbetering aanwe-
zig waren was weinig interessant, de leverancier had
maar te leveren volgens de gestelde eisen. Dat door zijn
inbreng omzetting van het leveren van vergulde materi-
alen naar een eenvoudiger uitvoering mogelijk was,
paste niet in het denkraam van de technicus. In lange-
termijnrelaties, waarbij men naar partnering streeft,
kunnen beide partijen profijt hebben van het opzetten
van verbeteringsprojecten.
Specificaties
Een specificatie gemaakt door een technicus was een ge-
geven, waar voorheen geen vragen over werden gesteld;
er werd wetmatig en mechanistisch besteld. Nu wordt
pro-actief meegewerkt en gedacht, waarbij eventuele al-
ternatieven op hun merites worden beoordeeld.
Contractingstrategie
Alles in concurrentie aanvragen, waarbij zoveel moge-
lijk aanbiedingen binnenkomen teneinde de laagste
prijs te krijgen, is gaandeweg veranderd door gebruik te
maken van gevarieerde strategieën waarbij, door de
geïntegreerde kosten in de overwegingen mee te ne-
men, kostenbesparingen gerealiseerd kunnen worden.
Meting
Het meten van de resultaten van de prestatie met de le-
verancier wordt gaandeweg iets wat meer en meer toe-
passing vindt. Men kan kijken naar de prijs als kostenre-
ductie de belangrijkste parameter is of naar besparingen
in bezetting of procestijd als efficiencyverbetering of le-
vertijd de maatstaf is. Als men de betrouwbaarheid van
apparatuur wil verbeteren, kan men kijken naar de ge-
middelde tijd tussen storingen of andere variabelen,
waarbij in alles de besparing in vergelijking tot de hui-
dige toestand van belang is.
Structuur van het handboek
Als een introductie in procurement en om enige unifor-
miteit te brengen tussen inkopers, zal het procurement-
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
112
Introductie
proces kort worden beschreven in algemene termen,
daarbij een verklaring gevend van het proces en tegelij-
kertijd van de procedures en de filosofie. In de volgende
hoofdstukken van het handboek zal op veel tot procure-
ment behorende onderwerpen nader worden ingegaan,
waarbij vele voorbeelden, checklijsten en modellen het
geheel vervolmaken.
In een chronologische volgorde worden de verschil-
lende stappen, beginnend met de aanvraag tot bestel-
ling en eindigend met het contractmanagement, achter-
eenvolgens nader uitgewerkt in dit handboek:
1.
Introductie
·
inleiding tot het handboek;
·
het procurementproces;
·
structuur, organisatie en verantwoordelijkhe-
den;
·
procedures;
·
gebruikte termen bij het uitbesteden.
2.
De gebruiker identificeert een behoefte waarna een
inkoopaanvraag (requisitie) wordt gemaakt. Deze
bevat de specificatie, het pakket van eisen of de
werkomschrijving en andere documenten.
3.
De inkoopafdeling selecteert in samenwerking met
de gebruiker de aannemers/leveranciers die een
aanvraag krijgen om offerte te maken:
·
zij stelt een leverancierslijst samen (long list);
·
zij gaat na of de leveranciers interesse hebben;
zij selecteert de aankoopstrategie;
·
zij maakt de lijst van aan te vragen leveranciers
(short list).
4.
De uiteindelijke keuze wordt bevestigd met een con-
tract om risico's voor de onderneming zo klein mo-
gelijk te maken.
5.
Contractvormen.
Er zijn verschillende opties voor het sluiten van een
contract. Het juiste type hangt af van vele factoren
met voor- en nadelen.
6.
Er wordt een plan gemaakt om aan te geven hoe het
project wordt uitgevoerd en een contract gegund
kan worden aan de beste aanbieder.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
113
7.
Naar de potentiële aannemers gaat de aanvraag
voor offerte uit.
8.
Vervolgens worden de aanbiedingen technisch en
commercieel geëvalueerd door inkoop en de ge-
bruiker. Alle onduidelijkheden met de leveranciers
worden opgehelderd en de leverancier wordt uitge-
kozen.
9.
Onderhandelen.
De techniek van het onderhandelen kent een aantal
basisprincipes die bekend moeten zijn bij eenieder
die praat over inkoopvoorwaarden en/of garanties
voor naleving van contractuele afspraken.
10. Teneinde in staat te zijn op alle vragen over de be-
slissingen een juist antwoord te kunnen geven dient
een goed dossier aanwezig te zijn. Gedurende de
uitvoering van de opdracht dient een contractma-
nagement of -beheer te worden uitgevoerd, met on-
derwerpen als onder andere claims en meer- en
minderwerk.
2
Het procurementproces
2.1 Inleiding
Voor alle behoeften die de onderneming nodig heeft, is
het proces van inkopen/leasen/huren van materialen
en apparatuur en het contracteren van diensten, kortom
het procurementproces, hetzelfde. Het begint:
wanneer een aanvraag of requisitie wordt ontvan-
gen of een beslissing is genomen om een materiaal
in te kopen, een dienst of een constructiewerk uit te
voeren; of
wanneer besloten is een blanket order/contract af
te sluiten om de voortlopende behoeften van de on-
derneming voor een bepaald materiaal, goed of
dienst in te dekken.
Het procurementproces wordt beëindigd wanneer een
opdracht/contract is vervuld overeenkomstig de eisen
van de onderneming.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
114
Introductie
Een belangrijk element in het procurementproces is het
vaststellen van een procurementplan waardoor de inko-
per zich bepaalde zaken dient te realiseren, zoals:
Is het materiaal of de dienst van een vertrouwelijk
karakter of kan het door meer dan één leverancier
worden verschaft?
Wordt gekozen voormaken of voor kopen? (Een be-
slissing die vroeg in het proces moet worden geno-
men.)
Wat is de uniciteit van het product of de dienst?
Wat is de beschikbare capaciteit, zowel in de thuis-
markt als op de internationale markt?
Welke tijdsbepalende factoren bestaan er in relatie
tot de leverantie of voltooiing van het werk?
Welke contractvorm dient te worden gebruikt?
Welke is de optimale methode van financiering/be-
taling?
Wat is de lokale politieke toestand en het zakelijke
klimaat?
Binnen dit kader is het van belang een schema van be-
voegdheden te hebben waarin is vastgelegd datgene wat
buiten de inkoopfunctie om mag worden ingekocht.
Meestal betreft het goederen of een dienst waaraan de
inkoper nauwelijks waarde toevoegt ondanks zijn pro-
fessionele instelling. Het betreft meestal zeer specifieke
goederen of diensten, die overigens zeer kritisch beke-
ken moeten worden en waarbij afstemming met de in-
koper toch aan te bevelen is. Voorbeelden zijn medische
diensten, verzekeringen en actuariële diensten.
Het vervolg van dit hoofdstuk geeft een overzicht van de
elementen en procedures die een rol spelen in het pro-
curementproces en waarvan de belangrijkste stappen in
de volgende hoofdstukken van dit handboek in detail
zullen worden uitgewerkt.
2.2 Aanvraag tot
De aanvraag tot inkoop of bestelformulier (requisitie) is
aankoop
een document dat, wanneer het correct is goedgekeurd,
het vastleggen van gelden voor de aankoop van goede-
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
115
ren of diensten, nodig voor de operatie van de onderne-
ming, autoriseert.
Het belangrijkste onderdeel van de aanvraag is de spe-
cificatie. (Zie hoofdstuk 2, Specificatie.)
Dit is een duidelijke, beknopte, complete en nauwkeu-
rige beschrijving van de technische eisen en de presta-
tie-eisen, alsmede een beschrijving van het materiaal,
het onderdeel of de dienst, van de procedure die ge-
volgd moet worden om vast te stellen of de eisen gehaald
worden en van het tijdschema.
Een onvoldoende en/of onduidelijke specificatie zal al-
tijd leiden tot:
een verkeerd samengestelde bidderslijst;
slechte en onvoldoende kwaliteit;
misverstanden met de aannemer of leverancier met
dientengevolge claims;
een verkeerd en meestal te hoog prijsniveau;
meerkosten.
Een goede specificatie draagt meer bij aan een optimale
prijs dan onderhandelingen over een onvolledige speci-
ficatie.
2.3 Goedgekeurde
(Zie hoofdstuk 3, Selectie.)
leveranciers-
De goedgekeurde leverancierslijst is:
lijst
een voorwaarde voor een goed inkoop/uitbeste-
dingsbeleid;
een noodzaak in verband met kwaliteits- en veilig-
heidsborging;
een normstellingskader ten behoeve van de onder-
neming;
een noodzaak voor lage kosten van de inkoopfunc-
tie.
Het is een adressenlijst van leveranciers van goederen
en diensten en vormt de basis voor het samenstellen van
de aanvraaglijst. Deze lijst stelt zeker dat alleen die aan-
bieders worden gevraagd die technisch en commercieel
in staat zijn aan alle eisen van de onderneming te vol-
doen.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
116
Introductie
Deze lijst minimaliseert de risico's van vooruitbetalin-
gen aan leveranciers die als gevolg van een bankroet niet
in staat zijn aan hun verplichtingen te voldoen.
Hij geeft enige zekerheid dat orders en contracten wor-
den gegund aan firma's van goede naam en faam.
Het opstellen van de lijst van aanbieders is een van de
belangrijkste stappen van het aanbiedingsproces.
2.4 Het contract
(Zie hoofdstuk 4, Contracten.)
Alle orders en contracten dienen schriftelijk te worden
gemaakt of te worden bevestigd. De opdracht en het
contract zijn vaak de enige documenten die worden ge-
bruikt om de leverancier of aannemer te informeren dat
hij het goed of de dienst mag leveren aan de onderne-
ming.
2.4.1
Inhoud van het
Een contract omvat een aantal elementen:
contract
verplichtingen van beide partijen;
algemene gegevens als de begin- en einddata, speci-
ficaties, kwaliteit en hoeveelheid, afwijkingen of
aanpassingen;
de financiële en betalingscondities en procedures;
de verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden
van de aannemer en onderneming;
bepalingen omtrent vroegtijdige beëindiging of op-
schorting van het contract;
het ogenblik waarop overdracht van eigendom
plaatsvindt; de verantwoordelijkheid voor verliezen
tijdens transport, transportkosten en andere aan-
sprakelijkheden met inbegrip van invoerrechten en
accijnzen dienen duidelijk gedefinieerd te zijn;
de coördinatieprocedure, waarin opgenomen vele
procedures.
2.4.2
Eisen voor
In het algemeen is het verstandig degene die verant-
review
woordelijk is voor de aanvraag ook verantwoordelijk te
laten zijn voor het afmaken van de order of het contract.
Voordat enige verplichting wordt aangegaaan, is het no-
dig dat vroegtijdig advies wordt ingewonnen van de ex-
perts in de onderneming, zoals juridische afdeling, be-
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
117
lastingen, boekhouding, verzekering en auditors, om
zeker te stellen dat de onderneming zo goed mogelijk
beschermd is. Daarom is het zinvol reeds de ontwerpor-
ders en contracten te laten reviewen door bepaalde em-
ployés en stafgroepen.
Degene die verantwoordelijk is voor het contract moet
beslissen of de observaties en aanbevelingen die ge-
maakt worden door de reviewende functies of door de
andere contractpartij in het contract worden opgeno-
men. Het is gewenst om indien bepaalde aanbevelingen
niet worden overgenomen, deze met de betreffende
functionaris door te praten.
De reviews kunnen worden overgeslagen wanneer er
geen ongebruikelijke condities, bepalingen of omstan-
digheden zijn, en een standaardcontract wordt gebruikt
dat in het verleden al eerder is gereviewed.
Voordat de orders en contracten worden uitgestuurd,
dient goedkeuring verkregen te worden in overeenstem-
ming met het bevoegdheidschema, waarin dient te wor-
den aangegeven wie voor welk bedrag mag goedkeuren.
Een kopie van de volledig ondertekende order of con-
tract wordt gedistribueerd aan alle belanghebbenden en
betrokken functionarissen in de onderneming.
2.4.3
Raamcontracten
Raamcontracten en afroeporders zijn gedefinieerd als
en afroeporders
die prijsovereenkomsten die materialen en/of diensten
Definitie
kunnen omvatten, waarbij afroepen of aanvragen tegen
het lopende contract kunnen worden gemaakt op basis
van herhaling, met het doel het plaatsen van losse orders
te vermijden. Normaliter worden zij afgesloten voor de
periode van ten minste één jaar of voor een vastgestelde
hoeveelheid die geleverd dient te worden over een ge-
lijke tijdsperiode.
Het tijdstip van afsluiten van een afroepcontract en de
looptijd zijn kritische factoren die door de professionele
inkoper moeten worden overwogen.
Doel
Een raamcontract of afroeporder wordt gemaakt om re-
peterende behoeften aan materialen, goederen of dien-
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
118
Introductie
sten in te dekken voor één of meer gebruikers. Hierdoor
worden contractuele afspraken gemaakt teneinde te ver-
zekeren dat:
goederen en diensten:
·
worden geleverd in de juiste hoeveelheid;
·
voldoen aan de correcte standaard;
·
beschikbaar zijn wanneer de gebruiker ze no-
dig heeft;
·
beschikbaar zijn gedurende een bepaalde tijds-
periode;
de beste integrale prijs wordt verkregen voor het
materiaal of de dienst voor alle gebruikers door een
reductie in de kosten van:
·
het materiaal of de dienst zelf;
·
het proces van inkopen of uitbesteden;
het proces om te bestellen is gestroomlijnd, zodat
het uitgeven van een afroep tegen een afgesloten af-
roeporder of raamcontract een routinehandeling is.
Indien de totale hoeveelheid voor de gecontrac-
teerde periode kan variëren dient er op gelet te wor-
den dat geen verplichtingen worden aangegaan, die
mogelijkerwijs niet kunnen worden waargemaakt.
Dit kan resulteren in claims, indien de gecontrac-
teerde hoeveelheid niet wordt gehaald.
Planning
Het maken van het contract kan op elk ogenblik begin-
nen, echter dient het volgende te worden overwogen:
Zorg ervoor dat niet alle afroeporders of raamcon-
tracten die in ontwikkeling zijn of bestaande orders
of contracten die voor vernieuwing in aanmerking
komen, alle op dezelfde datum aflopen of beginnen
(bijvoorbeeld 1 januari).
Zorg ervoor afroeporders of raamcontracten zoda-
nig in de loop van het jaar te maken dat zij niet in
vakantieperioden vernieuwd moeten worden, met
inbegrip van de kerstperiode.
Begin met het maken van raamcontracten en af-
roeporders wanneer de leveranciers uitzien naar
werk.
Stel het maken van raamcontracten en afroeporders
uit wanneer kan worden voorzien dat:
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
119
·
nieuwe leveranciers of capaciteit beschikbaar
komen in de naaste toekomst;
·
huidige leveranciers of aannemers niet meer zo
geïnteresseerd zijn om een order/contract af te
sluiten.
Belangrijk is dat met een afroepcontract:
de voorziening van goederen en diensten is zeker
gesteld, zodat:
·
goederen en diensten met de juiste hoeveelheid
en volgens de juiste standaard worden verkre-
gen;
·
zij in overeenstemming zijn met de eisen van de
gebruiker;
·
er wordt afgeroepen wanneer er een behoefte
is;
·
de voorziening gedurende een bepaalde pe-
riode zeker is gesteld;
de laagste integrale kosten van het materiaal of de
dienst verkregen worden door:
·
het product of de dienst zelf; of
·
het uitbestedings- en inkoopproces zelf;
de voorraden beperkt kunnen blijven en waar mo-
gelijk de leverancier de goederen in voorraad houdt
en niet de onderneming.
Voor het afsluiten van de order maakt men veelal ge-
bruik van voorbedrukte formulieren met de inkoopcon-
dities en voorwaarden. Bij het uitbesteden van diensten
en werken gaat dat meestal niet omdat uitbesteding toe-
gesneden moet worden op de specifieke taak. Het uitbe-
stedingsproces is identiek aan het inkoopproces al ko-
men er hier en daar enkele technieken om de hoek
kijken, die de professionele contractinkoper dient te be-
heersen, zoals bijvoorbeeld het inschatten van de te ver-
wachten prestatie van de aannemer.
Uitvoering
Wanneer er meer dan één afroeporder of raamcontract
is afgesloten voor hetzelfde product of dezelfde dienst,
dient erop gelet te worden dat de afroep plaatsvindt te-
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
120
Introductie
gen het prijstechnisch meest aantrekkelijke contract. Al-
leen wanneer de aanbieder hiervan niet in staat is te le-
veren, moet een afroep tegen een ander contract wor-
den gemaakt.
2.5 Planning en
Om een goede uitvoering van een dienst of werk zeker te
prijsstelling
stellen is het van belang dat een goede planning wordt
opgezet van de weg die leidt naar een afgeleverd product.
Een belangrijk deel hiervan is dat deel dat de optimale
strategie geeft en leidt tot de selectie van de juiste aanne-
mer die het project gaat uitvoeren. (Zie hoofdstuk 6,
Contractplanning.)
Indien duidelijk wordt dat een groot project tot uitvoe-
ring gaat komen, wordt er een projectuitvoeringsplan
gemaakt. Het is een basisdocument voor een effectief
projectmanagement, waarop in de loop van het project
kan worden teruggegrepen. In dit plan, dat onder de lei-
ding van de projectmanager door het projectteam ge-
maakt wordt, worden de doelstellingen van het project
beschreven, de parameters gedefinieerd waarbinnen
het project wordt uitgevoerd en de eisen vastgelegd van
datgene wat men in de verschillende fasen bereikt wil
hebben, bijvoorbeeld engineering, procurement, con-
structie, inbedrijfname. De verschillende potentiële kri-
tische punten worden geïdentificeerd en alternatieve
routes bekeken om vertraging en kostenoverschrijding
te vermijden. Daarnaast worden de rollen vastgelegd van
de leden van het projectteam en wordt de betrokken-
heid van de belangrijkste afdelingen in de organisatie
bepaald. Als belangrijk onderdeel van dit plan wordt
vastgelegd de contractplanning, waarin opgenomen de
uitvoeringsstrategie om tot een contract te komen, de
data van gereedkomen van de specificatie(s) en de selec-
tie van de aannemer.
Bij kleinere projecten wordt volstaan met enkel het con-
tractingplan, dat kan worden aangevuld met enkele za-
ken uit het uitvoeringsplan. Van belang is echter dat er
altijd een plan gemaakt wordt. Zonder plan vaart men
een blinde koers.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
121
Het plan is een document dat realistisch moet zijn, con-
structief en gericht op het doel; het bevat geen gedetail-
leerde procedures, maar legt het framewerk vast voor
het zoeken naar oplossingen. Het document wordt naar
behoefte bijgewerkt indien meer gegevens beschikbaar
zijn.
2.5.1
Uitbesteden van
(Zie hoofdstuk 5, Contractvormen.)
diensten en
Het uitbesteden van werk is iedereen die ooit een huis
werken
heeft laten bouwen, bekend. Een huis bouwen betekent
meestal dat men een timmerman/aannemer zoekt die
het ontwerp van een architect uitvoert. Zelden is de ar-
chitect de aannemer, al komt daar verandering in. De ci-
viele aannemer zorgt voor het totaal en neemt het werk
aan dat door anderen, onder wie de grondwerker, de
ijzervlechter, de elektricien, de loodgieter, de tegelzet-
ter en de behanger, wordt verricht. Hij is de coördinator
en in laatste instantie de verantwoordelijke voor het to-
tale werk.
In de grotere industrieën was het gebruikelijk in de ei-
gen organisatie afdelingen te hebben om al het onder-
houd in eigen beheer te kunnen doen en daarnaast een
afdeling nieuwbouw te hebben, die ook alles door eigen
personeel kon laten uitvoeren. Dit betekende een eigen
timmermanswerkplaats, een eigen schildersbedrijf, ei-
gen loodgieters, enzovoort. Dat er daardoor soms leeg-
loop was, werd op de koop toe genomen. Met het stre-
ven om terug te gaan naar de core business werden veel
van deze afdelingen afgebouwd en werd het werk uitbe-
steed. Er zijn bedrijven waar het totale onderhoud is uit-
besteed aan specialistische bedrijven.
Met het groter worden van de fabrieken en het toepas-
sen van nieuwe technologieën ontstond er een behoefte
om enerzijds het ontwerpen uit te besteden en ander-
zijds de bouw en het toezicht daarop door anderen te la-
ten verrichten. Het zijn voornamelijk de Amerikaanse
ingenieursbureaus geweest die na de Tweede Wereld-
oorlog hun stempel drukten op deze activiteit. Vandaar
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
122
Introductie
ook dat veel gebruikte termen van Angelsaksische oor-
sprong zijn.
Bij de beslissing van wat men wel of niet uitbesteedt, spe-
len vele factoren een rol, zoals:
Kunnen derden het beter of goedkoper?
Is er een noodzaak als gevolg van de concurrentie-
positie?
Is er wel iemand op de markt die het kan en wil?
Heeft het eigen bedrijf de capaciteit of de kennis
om het zelf te doen?
Wil men de eigen knowhow beschermen?
Heeft men zekerheid omtrent de tijdige toelevering
of oplevering?
Nadat de beslissing is gevallen dat men een dienst of
werk uitbesteedt, dient een plan van actie te worden op-
gezet.
Om een goed plan te maken is het van belang de vele
manieren om diensten en werken uit te besteden te ken-
nen:
Het kunnen eenmalige opdrachten zijn om een
goed gedefinieerd werk in een bepaalde tijd te laten
uitvoeren. Dit werk kan dan worden uitgevoerd:
·
tegen een vaste prijs. Er wordt een vaste onver-
anderbare prijs afgesproken voor het uitvoeren
van het werk. Bij deze vorm worden geen con-
troles verricht op de hoeveelheid gepresteerde
eenheden;
·
op basis van een regiecontract. Hierbij worden
de prestaties afgerekend op basis van contrac-
tueel vastgelegde eenheidsprijzen voor de duur-
tijd (uren), materiaal en huur van toestellen en
machines;
·
op basis van afrekening tegen eenheidsprijzen.
Dit is mogelijk indien het gaat om welgedefini-
eerde en na uitvoering meetbare prestaties die
deel uitmaken van een bepaald werk, waarbij
voor elk van de prestaties een eenheidstarief is
vastgelegd, zoals m2 geschilderde muur, m3 be-
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
123
ton, m2 bestrating, gemonteerde 4 afsluiter,
enzovoort;
·
het kost-plus-contract. Hierbij vindt de betaling
plaats op basis van de reële kostprijs van de pres-
tatie plus een vooraf bepaalde marge voor de
aannemer.
Bij onderhoudscontracten zijn er ook verschillende
mogelijkheden:
·
een onderhoudscontract op basis van een ver-
lengbaar (dus opzegbaar) `abonnement';
·
een onderhoudscontract op basis van reserve-
onderdelen plus uren voor de volledige levens-
duur van de machine;
·
`full service'-contracten. Hier verkoopt men
geen prestatie meer, maar een resultaat (bij-
voorbeeld beschikbaarheid van de machine).
Hoe dit wordt gerealiseerd is een zaak van de le-
verancier op basis van een contract waarbij de
verwachte resultaten in meetbare parameters
worden aangegeven. De toeleverancier levert
calorieën, frigorieën, graden hardheid, draai-
uren, enzovoort.
Diensten worden veelal gecontracteerd tegen een vaste
prijs. Is dit onmogelijk dan dienen zoveel mogelijk een-
heidsprijzen opgevraagd te worden om in de uitvoering
geen verrassingen te krijgen over tarieven die niet con-
tractueel vastgelegd zijn.
Het verdient de voorkeur geen escalatieclausules met
vaste indices op te nemen, maar slechts te clausuleren
dat als een van de partijen na een bepaalde periode be-
hoefte heeft aan een gesprek over de prijzen, dit tot de
mogelijkheden behoort. Ook kan worden gekozen voor
het vastleggen van prijzen op iets langere termijn. Hier-
bij nemen beide partijen risico's voor wat betreft de
prijsontwikkelingen.
Als in een werk of dienst ook goederen moeten worden
geleverd, kan in de aanvraag aan de aannemers worden
gevraagd om hun aanbieding op een bepaalde prijsbasis
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
124
Introductie
in te sturen. De keuze van de specifieke prijsbasis is vaak
afhankelijk van de volgende factoren:
het soort materiaal dat geleverd wordt;
de aard van de industrie;
de mate van bestaande concurrentie in die markt;
bestaande of te verwachten marktinvloeden;
de looptijd van het voorgestelde contract;
de tijd van het jaar;
de mate van inflatie, enzovoort.
De meest gebruikelijke prijsstellingen waaruit gekozen
wordt, zijn:
Vaste prijzen
Vaste prijzen betekent dat de leverancier/aanne-
mer ermee instemt de prijzen vast te houden voor
de looptijd van het contract, dat wil zeggen dat de
prijzen gefixeerd zijn en niet kunnen worden gewij-
zigd.
Vaste prijzen met escalatie
Vaste prijzen met een escalatieclausule betekent dat
de leverancier ermee akkoord gaat dat de prijzen
vast zijn gedurende een bepaalde periode in de
looptijd (bijvoorbeeld een kalenderjaar) van het
contract. Daarna kunnen de prijzen worden gewij-
zigd.
Prijslijst minus korting
Prijslijst verminderd met een korting betekent dat
de leverancier een prijslijst aanbiedt met een vaste
korting voor alle behoeften gedurende een bepaal-
de looptijd. De prijslijst kan vast zijn of onderhevig
aan wijzigingen.
Andere prijsstellingen
Er zijn nog andere prijsstellingen die onder be-
paalde omstandigheden acceptabel kunnen zijn, zo-
als staffels of in combinatie met andere leveringen.
De prijsbasis `prijzen zijn van toepassing op het moment
van verzending of van verwerking' moet worden verme-
den, omdat dergelijke prijzen zeer onzeker zijn.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
125
2.5.2
Prijsmanage-
Naast de planning van het uitbesteden is het van belang
ment1
een gevoel te hebben van de prijzen die men kan ver-
wachten. Bij grotere industrële ondernemingen is er
een afdeling Cost Estimating; heeft men een dergelijke
afdeling niet dan zal degene die het uitbesteden ver-
zorgt een prijsgevoel moeten hebben.
In het algemeen wordt verondersteld dat prijzen een re-
latie hebben tot de kosten van een product of dienst.
Niets is echter minder waar.
De prijzen die door een aannemer of leverancier be-
paald worden, kunnen echter een heel verschillende in-
valshoek hebben. Zo kunnen prijzen:
gerelateerd zijn aan de kosten;
ten dele gerelateerd zijn aan de kosten;
geen enkele relatie hebben tot de kosten.
Belangrijk is dat de inkoper een gevoel heeft van de ele-
menten die hebben bijgedragen aan de vaststelling van
de prijs door de leverancier of aannemer, om zodoende
te kunnen bereiken dat hij een reële prijs betaalt.
Kosten
Daar waar de kosten belangrijk zijn bij het vaststellen
van de prijs, kunnen deze kosten worden beïnvloed
door:
het soort materiaal dat gebruikt wordt en de prijs;
de hoeveelheden die hiervan gekocht worden (hoe-
veelheidskorting);
de methoden of processen voor de fabricage en de
efficiency hiervan;
de levertijd van de onderdelen (inflatie-effecten);
het type vakman en de bekwaamheid die nodig is
voor de uitvoering van de dienst of het werk;
het faseren van de voortgangsbetalingen;
de wijze waarop de overheads worden verdeeld over
verschillende projecten (relevantie en nauwkeurig-
heid).
1
Deze paragraaf is ten dele overgenomen met toestemming van PMMS Consul-
ting Group, Lytham, England.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
126
Introductie
Daar waar de kosten hoger zijn dan de prijs zijn er en-
kele alternatieven voor de leverancier of aannemer:
op tijdelijke basis verkopen tegen een verliesge-
vende prijs, door bijvoorbeeld de overheadkosten
geheel of ten dele te laten vallen;
het product of de dienst niet meer aanbieden tegen
de lage prijs, tot de markt een hogere prijs toelaat;
zich terugtrekken uit de markt;
zich zeer actief inzetten om de kosten te verlagen.
Daar waar de kosten weinig of niet relevant zijn bij het
bepalen van de prijs zal veel afhangen van de marktom-
standigheden en van de eigen omstandigheden van de
leverancier. Een belangrijk punt dat men zich hierbij
voor ogen moet houden is dat de verkoper een prijs kan
aanbieden die, zoals gezegd, ongerelateerd is aan de
kosten. Een leverancier die bijvoorbeeld een probleem
heeft met kasgeld kan bereid zijn een lagere prijs vast te
stellen om snel kasgeld te genereren.
De prijzen worden het sterkst bepaald door vraag en
aanbod, terwijl de technologische ontwikkeling een be-
langrijke rol speelt bij prijsreducties. Het gebruik van
CAD/2D en 3D, met direct hieraan gekoppelde verwer-
king van de materiaalbehoefte, heeft een besparing ge-
geven die aan aannemer en opdrachtgever ten goede is
gekomen. Begrip hebben van de prijs is een van de bij-
dragen die de professionele inkoper kan leveren. Het
gaat dan om vragen als: `Wat is de prijs?', `Hoe komt de
leverancier tot zijn prijs?' en `Hoe is de prijs te testen'.
De inkoper moet zich niet laten hypnotiseren door de
prijs en de zaken zien in termen van totale kosten.
Er zijn nog vele andere prijsbepalende, meer subjec-
tieve, factoren. Bijvoorbeeld de vraag wie bij wie op de
deur klopte. Heb jij de aannemer/verkoper gevraagd
om langs te komen, waarbij je misschien onbewust de in-
druk hebt gegeven dat je een probleem had met de hui-
dige aannemer?
Wat is jouw imago? Imago wordt overgedragen op aan-
nemers door het gedrag en de verschijning van inkopers
en hun omgeving en door de documenten die worden
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
127
uitgestuurd door de inkoopafdeling (aanvraagbrieven,
tenderformaliteiten, informatiebrochures, zaken die
worden verteld door niet-inkooppersoneel aan de leve-
rancier, enzovoort). In een organisatie met professio-
nele inkopers bepalen deze hoe ze gezien willen wor-
den; zij managen hun invloed liever dan dat het imago
voor zichzelf zorgt. Het imago kan de beslissende factor
zijn in het hoofd van de verkoper bij het vaststellen van
de prijs. Deze kan hoger of lager zijn dan de prijs die de
verkoper van andere klanten vraagt.
Prijsopbouw
Het begrijpen van de prijsopbouw is het startpunt van
prijsmanagement. De prijs is het overeengekomen even-
wicht tussen dat wat de inkoper bereid is te betalen en
wat de verkoper bereid is te accepteren. Daarom dient de
focus van prijsmanagement veeleer gericht te zijn op het
managen van mensen en organisatie dan op de gegevens.
De benadering van de kostenopbouw om de prijs te be-
grijpen is een goede start, zolang men maar in de gaten
houdt dat dit niet het enige is wat de prijs bepaalt.
Begrip van de prijsopbouw zal de inkoper helpen om de
logica van de verkoper te begrijpen, die laatstgenoemde
ongetwijfeld verwoordt om zijn prijs of prijsverhoging te
ondersteunen, maar die tevens de inkoper helpt om zijn
verweer hiertegen op te bouwen. Hierbij moet uitdruk-
kelijk worden vermeld dat begrip voor de prijs of prijs-
verhoging niet identiek is met het akkoord gaan met
deze prijs of prijsverhoging.
Door inzicht in de prijsopbouw komt men eventuele
fouten in de prijszetting of in de inhoud van de ge-
vraagde dienst op het spoor. Daarnaast geeft het de mo-
gelijkheid zekere elementen ook van een winnende
aanbieding te verbeteren.
Prijsbepaling
Om zekere doelstellingen te bereiken wordt de prijs
vastgesteld. Bijvoorbeeld:
kost-plus-prijs: de prijs wordt zodanig gezet dat de
kosten worden gedekt en een vastgestelde winst, als
percentage of vast bedrag, wordt gemaakt;
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
128
Introductie
break-evenprijs: de prijs dekt wel de kosten maar ge-
nereert geen winst; kan bedoeld zijn om in de markt
te blijven;
marginale kostprijs: de prijs dekt alleen de variabele
kosten, de vaste kosten moeten dan gedekt worden
door andere orders;
prijs op het niveau van de concurrentie of eronder;
penetratieprijs: de prijs wordt extreem laag gezet
om een deel van de markt te veroveren;
afroomprijs, met als doel een extra winst te behalen
boven de normale omdat men weet dat de klant be-
reid is die te betalen;
overlevingsprijs, met als doel kasgeld te verkrijgen;
de leverancier is meer gebaat bij kasgeld dan bij
winst om bankroet te vermijden.
Achter de prijs komen
Na alles wat gezegd is over kosten, prijsopbouw en prijs-
zetting is het interessant te zien hoe de verhoudingen
kunnen liggen.
Het volgende voorbeeld, uit het leven gegrepen, laat zien hoe
complex een prijsniveau kan worden bereikt, waarbij de relatie
tussen de eindprijs van materiaal en dienst met de markt volledig
verloren is geraakt door allerlei factoren in te voeren, en waaruit
tevens blijkt dat de aannemer/leverancier zich niet in zijn kaart
wil laten kijken.
1.
Achtergrond
Een leverancier wordt benaderd om een nieuw systeem te leveren
en te laten monteren, waarbij een korte levertijd noodzakelijk is.
De experts van de leverancier maken altijd de specificatie en het is
bekend dat de leverancier 70% van de lokale markt beheerst.
De leverancier is, langzaam maar zeker, ook succesvol aan het wor-
den op de internationale markt.
2.
Business
De leverancier heeft reeds veel apparatuur aan de onderneming
geleverd en men wil dat de leverancier ook deze installatie levert,
waarbij de leverancier naast de levering van de apparatuur ook
constructiesupervisie kan geven.
3.
Prijsinformatie
De prijsinformatie die de onderneming heeft is zeer gelimiteerd,
er is echter concurrerende apparatuur.
In het verleden zijn het altijd `sleutel op de deur' (turnkey)-pro-
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
129
jecten geweest, waarbij geen kennis van de prijsopbouw is verkre-
gen.
Wel is een kostenschatting beschikbaar voor budgettaire doelein-
den.
4.
Cultuur van de leverancier
De leverancier is zeer gebruikersvriendelijk, je/jij met technici en
allerlei besprekingen, maar zonder prijsdiscussies. Commercieel
is hij echter zeer onvriendelijk.
Over de prijs en de prijsopbouw valt niet te praten: `take it or leave
it'.
Men is dus zeer achterdochtig, partnerschap is bespreekbaar maar
dan met gesloten boeken.
De meeste verkopers zijn niet van zins enig risico te nemen en zij
zijn niet bereid grote onzekerheden te accepteren tenzij zij in staat
zijn de onzekerheid bij de inkoper neer te leggen.
5.
Verwachting
De inschatting is dat de prijs tussen de 80 en 110% te duur is.
Bevestiging hiervan werd verkregen door concurrerend aanvra-
gen van niet- specialistisch werk, zoals de montage van de appara-
tuur.
De aannemer/leverancier vroeg hiervoor 65.000 (anderen ech-
ter 45.000, 35.000 en 28.000).
6.
Opbouw van het uurtarief
Door een geconcentreerd actieplan, waarbij de technische en
commerciële functies van de onderneming een rol speelden, werd
de volgende informatie verzameld over de prijsopbouw:
Basisuurtarief
36 per uur
Productiviteit (85%)
× 1,176
Wachttijd (4%)
× 1,04
Overwerk (10-20%)
× 1,10-1,20
Werkvoorbereiding (10-17.5%)
× 1,10-1,175
Reserve (contingency) (10%)
× 1,10
Winstmarge (standaard) (11%)
× 1,11
Uiteindelijke uurtarief
65- 76 per uur
7.
Conclusie
Vermijd het laten maken van een detailspecificatie door de
specialistische leverancier, vooral als werk met een vaste prijs
volgt. Door een ruim pakket van eisen te maken kan daarmee
ook de markt verkend worden.
Bij gebruik van de leverancier ook als montagetoezicht, geeft
het onderhandelen over bepaalde prijselementen een inzicht
in de methodiek van de opbouw van hun tarieven voor toe-
zicht en apparaten.
Besteed de montage concurrerend uit.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
130
Introductie
Werk met een vaste winst (fixed fee) en eventueel een incen-
tive als geen vaste prijs kan worden afgesproken.
Maak een eenheidsprijzencontract.
Betaal voor wat je krijgt.
2.5.3
Verkooptech-
Ervaren verkopers kunnen soms technieken gebruiken
nieken
om de koper in een bepaalde positie te manoeuvreren.
Over het algemeen zijn zij beter getraind, daarom is het
van belang dat de inkopers aandacht geven aan het ge-
drag van de verkoper en dat van henzelf.
Doel van de verkoper
Het doel van de verkoper is de inkoper datgene te laten
doen wat hij graag ziet. Voorbeelden hiervan zijn:
de order nu te plaatsen;
de gevraagde prijs te betalen;
het product of de dienst van hem en niet van de con-
currentie te kopen;
meer te kopen dan nodig is of een langere looptijd
te krijgen dan vereist;
de inkoper zenuwachtig te maken als hij overweegt
met een andere leverancier in zee te gaan;
de inkoper een gevoel van machteloosheid te ge-
ven.
Conditioneren
Om zijn doel te bereiken worden door de verkoper al-
lerlei technieken gebruikt om de inkoper te conditione-
ren. Dit wil zeggen een verwachting in de geest van de
inkoper brengen die ertoe leidt dat hij of zij antwoordt
op de wijze die de verkoper graag ziet. Deze handelwijze
is niet specifiek voor het inkopen en verkopen. Het is
het gedragspatroon dat onderzocht is door de Russische
fysiologist I. Pavlov (1849-1936), bekend vanwege zijn
experimenteel werk over het gedrag van dieren.
Sommige van deze conditioneringstechnieken die wor-
den toegepast door de verkopers zijn:
het aanbieden van smeergeld/cadeautjes/gunsten
of overdadig vermaak. Zij brengen een zekere af-
hankelijkheid van de inkoper teweeg waardoor deze
geen nee meer kan zeggen;
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
131
het voorwenden dat hij maar een beperkte bevoegd-
heid heeft. Hiermee insinueert de verkoper dat hij
niet bevoegd is om over de prijs te praten of andere
concessies te doen;
het bieden van commerciële gunsten. Zaken als
vroegere levertijd, gratis training, betalingsvoor-
waarden, enzovoort kunnen interessant zijn voor de
koper;
het afwijken van het gevraagde product. Door iets
beters of anders aan te bieden tegen een meestal ho-
gere prijs kan de indruk gewekt worden, dat iets ver-
kregen kan worden voor een nominale extra prijs,
waarbij een beter product of betere dienst verkre-
gen wordt;
het tonen van vriendelijke belangstelling. Dit geeft
de koper een goed gevoel en is hem soms iets waard,
bijvoorbeeld het plaatsen van een order;
het leveren van service van hoge kwaliteit. Veel be-
loven en weinig geven doet de gek in vreugde leven;
de vraag blijft of men die dienst nodig heeft;
het laten merken dat men maar een kleine klant is.
De verkoper geeft aan dat de koper een kleine klant
is en blij mag zijn dat hij überhaupt bij hem mag ko-
pen;
het dreigen met een op handen zijnde prijsverho-
ging. Als nu besteld wordt kan deze verhoging wor-
den vermeden. Zeer effectief als de verkoper weet
dat het budget vaststaat;
het afgeven op de concurrentie. Dit kan de koper in
verwarring brengen, hij weet niet meer wat hij moet
denken van wat er op de markt gebeurt;
klagen over de lage winsten. Dit kan de indruk ge-
ven dat bij een lagere prijs de firma failliet gaat;
het schermen met de prijslijst. Dit kan de indruk ge-
ven dat hier iets officieels op papier staat, waar niet
van kan worden afgeweken;
het suggereren van een prijsdoorbraak. Hierbij
wordt de indruk gegeven dat deze prijs uniek is en
alleen nu gegeven kan worden vanwege speciale om-
standigheden;
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
132
Introductie
het suggereren van een speciale deal. Dit geeft de
indruk dat de klant iets krijgt wat nog niemand voor
hem gehad heeft en ook na hem niet zal krijgen
(vaak met een hoge prijs). Soms worden hierbij fic-
tieve papieren gebruikt;
het praten met de gebruiker en het management.
Hierdoor kan er een druk ontstaan op de inkoper
om bij deze leverancier te kopen en krijgt de verko-
per dus steun uit de eigen organisatie van de inko-
per;
het aangeven dat het volume bepalend is voor prijs-
afspraken en kortingen. De inkoper ziet zich daar-
door genoodzaakt een order niet te splitsen maar
bij één leverancier te plaatsen.
Gebaseerd op het succes dat de verkoper inschat van
zijn conditionering van de tegenpartij kan het prijsni-
veau op een onverwachte hoogte terechtkomen. Slechts
een professionele inkoper die onafhankelijk kan opere-
ren, kan door dit alles heen prikken en een beslissing
nemen op zakelijke gronden, gebaseerd op prijs en tech-
nische behoefte, alsmede de capaciteit en bekwaamheid
van de leverancier.
Positie van de inkoper
Toch zijn er gelukkig nog andere factoren die bijdragen
aan de prijsvaststelling, zowel ten gunste als ten nadele.
Belangrijk is te weten of de positie van de inkoper sterk
is. Dit is het geval als:
1.
de aanbesteding niet urgent is en kan worden uitge-
steld;
2.
aannemers erop gebrand zijn de order te krijgen;
3.
er veel potentiële leveranciers zijn;
4.
de firma de enige of een van de weinige onderne-
mingen is die dit product of deze dienst nodig heeft;
5.
aan de vraag ook kan worden voldaan met een alter-
natief of een vervangingsmiddel;
6.
`make or buy'-alternatieven voorhanden zijn;
7.
de inkoper bekend staat om zijn gezond zakendoen
en correcte betaling, en geen bluffer is;
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
133
8.
de inkoper een goede kennis heeft van het order-
boek van de aannemer, de financiële situatie, de
processen, enzovoort.
Daarentegen is de positie van de inkoper zwakker wan-
neer:
1.
het werk urgent is;
2.
de aannemers niet sterk geïnteresseerd zijn in de
opdracht;
3.
de leverancier in een monopolistische positie ver-
keert;
4.
de inkoper met de aannemer zaken wil doen van-
wege zijn reputatie voor kwaliteit, betrouwbaarheid
voor het halen van het tijdschema, enzovoort;
5.
de aannemer eigenaar is van de gereedschappen,
werktuigen en mallen of gespecialiseerde appara-
tuur bezit;
6.
de aannemer zeer goed op de hoogte is van de po-
sitie van de inkoper.
2.5.4
Filosofie van het
In de planning dient te worden aangegeven of men al of
in concurrentie
niet in concurrentie aanvraagt. Dit is sterk afhankelijk
aanvragen
van de politiek van de onderneming.
Concurrerende aanbiedingen dienen te worden ge-
vraagd bij contractwerk en aankoop van goederen en
diensten waarvan de waarde een bepaalde geldgrens te
boven gaat. Deze grens, afhankelijk van de onderne-
ming, dient echter zo gesteld te worden dat er door het
in concurrentie aanvragen een toegevoegde waarde ont-
staat, omdat de kosten die ermee gemoeid zijn lager zijn
dan de revenuen.
De meeste ondernemingen prefereren open concur-
rentie tussen gekwalificeerde, ethische leveranciers en
aannemers, die er gezonde zakelijke praktijken op na
houden. In het algemeen resulteert concurrentie in een
betere efficiency en is het meer economisch voor de on-
derneming, doordat:
zij verbeteringen stimuleert in de prestatie van leve-
rancier en aannemer;
zij de uiteindelijke kosten reduceert.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
134
Introductie
Elke onderneming dient een open blik te hebben voor
nieuwe materialen en verbeterde of alternatieve dien-
sten. Daarom moet een onderneming het aanboren van
nieuwe bronnen entameren om zodoende in eerste in-
stantie maximale concurrentie te krijgen van een zo groot
mogelijk scala van leveranciers. In een later stadium kan
men dan tot bijvoorbeeld partnerschap overgaan.
In bepaalde situaties kan het zaken doen met uitsluitend
één enkele bron voorkomen, zoals wanneer:
1.
een afroep wordt geplaatst tegen een raamcontract,
waarbij de hoeveelheid echter de limieten, als ge-
steld in het contract, overschrijdt. Het dient dan aan
de inkoopafdeling te worden overgelaten of men te-
gen de gelijke condities doorgaat, over de prijzen
opnieuw onderhandelt of dat men in concurrentie
de markt opgaat;
2.
er behoefte is aan reserveonderdelen of diensten
voor specifieke apparaten, waarbij er maar één leve-
rancier beschikbaar is en geen alternatieve materi-
alen of diensten kunnen of mogen worden ge-
bruikt;
3.
zich een noodsituatie voordoet, waarbij de verliezen
voor de onderneming niet opwegen tegen de moge-
lijke besparingen die bereikt kunnen worden door
in concurrentie aan te vragen;
4.
recente aanbiedingen of ervaring met dezelfde hoe-
veelheden van soortgelijk materiaal of identieke
diensten voldoende aanwijzing geven dat het in con-
currentie aanvragen beslist geen prijsverbetering
zal geven;
5.
een contractingplan aangeeft dat de optimale pro-
curementstrategie is om maar met één aannemer in
zee te gaan, bijvoorbeeld om reden van kartelvor-
ming;
6.
als gevolg van de krappe markt maar één leveran-
cier in staat is de gevraagde goederen of diensten op
tijd te leveren;
7.
overheids- of lokale wettelijke redenen ertoe dwin-
gen een specifieke leverancier te gebruiken, bijvoor-
beeld de enige leverancier die wettelijk is goedge-
keurd.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
135
Het is verstandig de reden waarom men niet in concur-
rentie aanvraagt altijd te documenteren, zodat elke
vraag hierover kan worden beantwoord.
In deze gevallen is het belangrijk dat de inkoopafdeling
ernaar streeft de beste commerciële transactie tot stand
te brengen. Daartoe kunnen de volgende richtlijnen ge-
volgd worden:
1.
Tracht een inkoopsituatie met een concurrerende
leverantie te verkrijgen door:
·
vragen over de technische specificatie te stellen
om na te gaan of deze versoepeld of veranderd
kan worden om te bereiken dat andere leveran-
ciers of materialen ook kunnen worden overwo-
gen;
·
het verder evalueren van het risico en de voor-
delen om de aankoop uit te stellen om meer en
betere marktinformatie te verkrijgen;
·
het aanboren van de internationale markt.
Indien het onder 1 genoemde niet tot succes leidt:
2.
Verkrijg de beste schatting van een redelijke prijs,
door gebruik te maken van marktonderzoekgege-
vens en de geschatte opbouw van de kostprijs.
3.
Onderhandel over de best mogelijke transactie op
basis van:
·
het totale volume van andere goederen of dien-
sten dat de onderneming bij deze leverancier,
op basis van concurrentie, koopt;
·
het totale volume van goederen of diensten dat
de onderneming op een internationale basis bij
deze leverancier koopt;
·
discussies over prijsdetails wanneer de opbouw
van een prijs of tarief bekend is.
Voor langetermijncontracten:
4.
dienen procedures voor de prijsaanpassing te wor-
den geïdentificeerd, gekoppeld aan algemene indi-
ces en valutaschommelingen of, en dit heeft de voor-
keur, het openen van onderhandelingen op verzoek
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
136
Introductie
van een van de partijen, waardoor er geen automa-
tisme ontstaat in de prijsstelling (zie figuur 2);
5.
dient indien van toepassing, bijvoorbeeld bij door-
belastingen, een auditclausule te worden opgeno-
men in het contract, zodat verificatie mogelijk is.
0069-0002
Prijs
Onderneming
Opnieuw
Aannemer
aanvragen
Figuur 2.
Uitdaging weerstand tegen prijsverhoging
Verloop van het tarief
van een aannemer na een
Tijd
aantal jaren.
2.5.5
Reciprociteit
Dit is in veel ondernemingen een geladen onderwerp,
dat men echter vrij eenvoudig kan afdoen. Het is vol-
strekt normaal dat de eigen klanten van de onderne-
ming, die voldoen aan de bovengenoemde criteria, een
volledige en eerlijke kans gegeven wordt om een aanbie-
ding te maken voor de goederen of diensten van de on-
derneming. Het dient hen echter duidelijk te worden
gemaakt dat de selectie alleen plaatsvindt op grond van
de bovengenoemde principes. Het is in dit geval van be-
lang om nauw samen te werken met de verkoopafdeling,
die dagelijks zaken doet met de afnemer en die als eerste
de verwijten krijgt, indien een activiteit op goede gron-
den niet aan deze afnemer wordt gegund. Een verkoper
moet op de hoogte zijn wie in onderneming diensten en
goederen koopt, terwijl de inkoper moet weten aan wie
de diensten en goederen van de onderneming worden
geleverd.
2.6 Aanbiedingen
(Zie hoofdstuk 7, Offerteaanvraag.)
Het dient elke firma die aangevraagd wordt, duidelijk
gemaakt te worden dat zijn eerste aanbieding zijn beste
offerte moet zijn en dat aanbiedingen die ontvangen
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
137
worden na sluitingsdatum in principe niet in overwe-
ging worden genomen. Het is aan de onderneming of er
al of niet op een prijs in de aanbieding nader wordt in-
gegaan.
Offertes worden gevraagd op de basis dat zij, zowel voor-
dat als nadat de zaak is afgesloten, als vertrouwelijk wor-
den beschouwd.
De aanbieders worden, tenzij om economische redenen,
geïnformeerd op een individuele basis. Dit kan bijvoor-
beeld het geval zijn bij grote projecten waarbij veel po-
tentiële aanbieders tegelijk worden geïnformeerd om-
trent de projectinhoud, de procedures en de gang van
zaken bij de aanvraag; in zo'n geval worden dan vaak de
verschillende disciplines tegelijkertijd uitgenodigd. In
geen geval worden de leveranciers of aannemers geïn-
formeerd over de namen van de andere firma's die zijn
uitgenodigd om een aanbieding te maken.
Leveranciers moeten worden aangemoedigd om naast
de hun gevraagde aanbieding elk alternatief aan te bie-
den, dat verbeterde of vervangende materialen, dien-
sten of methoden aangeeft, die ten voordele van de on-
derneming kunnen zijn, zowel door verbeterde prestatie
als door een meer aantrekkelijke bedrijfsvoering.
Wanneer een leverancier of aannemer een alternatief
materiaal, dienst of idee aanbiedt dat acceptabel is, dan
kan aan deze firma de order worden gegund zonder een
aanvraag voor het alternatieve materiaal aan de andere
aanbieders te doen, aangezien zij dezelfde gelegenheid
hebben gehad om in eerste instantie een soortgelijk al-
ternatief voorstel in te dienen.
Het gebruik van concurrerende aanbiedingen is niet al-
tijd de beste inkoopstrategie. Dit is bijvoorbeeld het geval:
als het bekend is dat er mogelijk kartels legaal of il-
legaal actief zijn op de markt;
als het aantal leveranciers zeer beperkt is;
als een leverancier in een zeer bevoorrechte positie
verkeert;
als er behoefte bestaat aan nieuwe/ongewone/
hightech goederen of diensten;
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
138
Introductie
op veraf gelegen plaatsen;
als er een grote waarschijnlijkheid is dat de logis-
tieke processen of procescontrole goed op elkaar
kunnen worden afgestemd;
voor zeer specialistische diensten;
in beschermde markten;
waar de kwaliteit of betrouwbaarheid van de leve-
ring het belangrijkste is.
De nadelen van het zakendoen met een enkele aanne-
mer of leverancier zijn:
grotere wederzijdse afhankelijkheid (stakingen,
kostenvoordeel, enzovoort);
verlies van contact met de markt;
hoge kosten voor verandering van aannemer of le-
verancier;
risico dat er geen gevoel meer is voor de kostenont-
wikkeling van de aannemer of leverancier.
2.6.1
Verlenging van
Alle verzoeken voor een verlenging van de aanbiedings-
de aanbiedings-
tijd moeten worden overwogen en al of niet worden toe-
tijd
gestaan. Als de verlenging wordt gegeven, moeten alle
leveranciers en aannemers:
onmiddellijk hierover worden geïnformeerd;
dezelfde verlenging toegewezen krijgen.
Indien één of meer leveranciers of aannemers bericht
geven dat zij geen aanbieding zullen maken, dient over-
wogen te worden om:
de oorspronkelijke lijst van aanbieders uit te brei-
den met andere leveranciers of aannemers; en
de sluitingsdatum voor het insturen van de aanbie-
dingen op een latere datum te zetten, zodat ook de
nieuwe aanbieders een eerlijke kans krijgen om hun
aanbieding te maken.
2.6.2
Tabuleren van
Een eerste tabel dient te worden gemaakt van de aanbie-
de aanbiedingen
dingen, waarbij alle gegevens op een vergelijkbare wijze
in een openings-
worden opgenomen, zodat de totale kosten van elke af-
rapport
zonderlijke leverancier onderling vergeleken kunnen
worden.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
139
Ook dienen alle relevante technische en commerciële
voorwaarden en bepalingen in dit overzicht van aanbie-
dingen te worden opgenomen. Daarnaast kan men, in-
dien deze bekend is, de prijs vermelden van een vorige
levering of dienst.
Waar van belang dient eveneens de prijs van reserveon-
derdelen naast die van de apparatuur te worden opge-
nomen en de totale kosten van beide.
2.6.3
Vertrouwelijk-
Alle aanbiedingen dienen vertrouwelijk te worden be-
heid
handeld en mogen onder geen beding bekendgemaakt
worden aan concurrenten of niet bevoegd personeel van
de onderneming. Zelfs aanwijzingen geven over de aard
van de offertes kan het vertrouwen beschamen en lei-
den tot slechte relaties met de aannemers/leveranciers.
Ook alle prijzen en condities die ontvangen worden op
de aanvraag of bij een onderhandeling dienen vertrou-
welijk te worden behandeld en niet openbaar gemaakt
te worden, behalve in die situaties waarbij alle aanbie-
ders hierover van tevoren zijn geïnformeerd in de prijs-
aanvraag.
2.7 Evalueren van
(Zie hoofdstuk 8, Offerte-evaluatie.)
de aanbie-
dingen
Aangezien men op de lijst van aanbieders slechts aanne-
2.7.1
Grondbeginselen
mers/leveranciersheeft gezet die financieel gezond en
van goede reputatie zijn en daarnaast aan de wensen van
de onderneming kunnen voldoen, is het gebruik bij de
meeste ondernemingen de aanbiedingen te evalueren
en de order te gunnen zuiver op basis van concurrentie
op het commerciële en technische vlak. Hierbiij gaat
men voorbij aan het feit of deze firma's internationaal,
nationaal of lokaal opereren. Om tot een beslissing te
komen of een firma op de lijst van aanbieders komt, die-
nen alle punten die een belemmering zijn om een order
te plaatsen, vooraf te worden overwogen en niet op het
moment dat blijkt dat deze firma de winnaar is.
2.7.2
Factoren om te
Wanneer aanbiedingen geëvalueerd worden, moet een
overwegen
aantal factoren worden overwogen. In beginsel dienen
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
140
Introductie
bekende voordelen of belemmeringen eerst te worden
gekwantificeerd en tegen elkaar te worden afgewogen;
over de uitkomst daarvan dient een akkoord te worden
bereikt met de gebruiker, hetgeen tot slot wordt gedo-
cumenteerd.
De volgende lijst geeft een opsomming van een aantal
elementen die men kan hanteren bij de selectie van de
aanbieders en bij de evaluatie van de aanbiedingen.
1.
Kwaliteit en/of geschiktheid van de materialen of
aangeboden diensten om aan de economische be-
hoeften van de onderneming te voldoen.
2.
Levering van materialen of uitvoering van diensten
op het moment dat deze nodig zijn.
3.
Back-up service, met inbegrip van:
·
beschikbaarheid en in voorraad hebben van re-
serveonderdelen;
·
beschikbaar hebben van de goederen in voor-
raad;
·
technische assistentie;
·
onderhoud en onderhoudsfaciliteiten.
4.
Totale kosten voor aflevering, met inbegrip van:
·
alle kosten van verpakking, inspectie, vracht,
lossen, uitpakken, opstellen, installeren en ver-
zekering;
·
elke korting, prijsverlaging, bonus, enzovoort;
·
alle kosten van import, belasting en accijns;
·
valutakosten en valutafluctuaties;
·
betalingscondities;
·
aangeboden garantie en waarborgen;
·
kosten van vervanging van onderdelen, met in-
begrip van afspraken over het in voorraad hou-
den. Waar mogelijk dienen de aanbiedingen
over reserveonderdelen tegelijk met de aanbie-
ding voor de originele apparatuur te worden
geëvalueerd;
·
voorzieningen voor het terugkopen van overtol-
lig materiaal.
5.
De waarde van de leverancier of aannemer voor de
onderneming om haar algemene doelstellingen te
bereiken en/of de meest voordelige distributie van
zijn zaken, wanneer alle andere factoren gelijk zijn.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
141
6.
Het hebben van meer dan één leverancier of aanne-
mer voor elk materiaal of elke dienst kan in be-
paalde omstandigheden een nadelig punt zijn.
7.
Het gebruik maken van dezelfde aannemer op vas-
teprijscontracten en regie- of tijd- en materiaalcon-
tracten op dezelfde werkplek dient te worden ver-
meden, behalve in buitengewone omstandigheden
of in noodgevallen. In zo'n geval dienen speciale
maatregelen te worden genomen om controle op
het personeel van de aannemer te kunnen waarbor-
gen en scheiding te hebben van verantwoordelijk-
heid en kosten.
8.
De directe extra kosten voor de onderneming die
komen boven op de prijzen zoals aangeboden door
de leverancier. Deze kosten kunnen ook het resul-
taat zijn van bijvoorbeeld verandering van leveran-
cier of aannemer.
Enkele voorbeelden van deze kosten zijn:
·
de kosten van inspectie, expediting en enginee-
ring follow-up op een verafgelegen locatie in
vergelijking met inspectie om de hoek, enzo-
voort;
·
de kosten van inspectie bij ontvangst en tijd van
de gebruiker;
·
de kosten van verandering, veroorzaakt door
extra training en bijbrengen van veiligheidsbe-
wustzijn, extra toezicht gedurende de eerste
maanden, veldmobilisatie en opruiming, ver-
schaffen van voorzieningen, enzovoort;
·
de kosten van kwalificatiereviews van leveran-
ciers voor kritische apparaten en bezoeken voor
evaluatie van de aanbieding;
·
de kosten van het opereren en van het gebruik
van nutsvoorzieningen als water en energie.
9.
De waarde van andere niet-geprijsde factoren (soft
money) is een inschatting van de prestatie van de le-
verancier voor het voldoen aan de eisen van de or-
der. Dit kan geschieden via een systematische bena-
dering van de invloed van bepaalde elementen op
de totale kosten van de order. Aangezien alle orders
verschillend zijn is er geen uniforme lijst van deze
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
142
Introductie
elementen. Dat wat belangrijk is in het ene geval,
kan van nul en generlei waarde zijn in het andere
geval.
Daarom moet iedere aankoop op zijn eigen merites
worden beoordeeld.
Elementen die in overweging kunnen worden ge-
nomen, zijn bijvoorbeeld:
·
organisatie en management van de aannemer;
·
ervaring van de aannemer;
·
bronnen van de aannemer;
·
werkorganisatie en uitvoering;
·
technische evaluatie;
·
garanties en aansprakelijkheden van de aanne-
mer;
·
uitvoering van het werk en opvolging.
De technische evaluatie van de aanbiedingen dient te
worden uitgevoerd door de technische experts van de
gebruiker, waarbij vertrouwelijkheid van de aanbiedin-
gen dient te worden gegarandeerd. Vaak wordt het tech-
nische deel van de aanbieding apart ingestuurd, zodat
prijzen niet in de hele organisatie bekend raken. Soms
ook vraagt men de aanbieder indien de technische en
commerciële aanbieding in één document zijn vervat,
enkele kopieën te maken waarin de prijzen onzichtbaar
zijn gemaakt.
2.7.3
Evaluatie van
Indien de betalingscondities verschillend zijn, is het niet
betalingscon-
direct duidelijk welke aanbieding de meest aantrekke-
dities
lijke is. Waar nodig dient men deze condities op basis
van Net Present Value te evalueren, waarbij de accoun-
tantsafdeling van de onderneming goede assistentie kan
verlenen.
Wanneer men aanbiedingen in verschillende valuta
moet beoordelen, is de meest gangbare methode om al-
les terug te brengen tot de meest gebruikte valuta door
het toepassen van de termijnwisselkoersen op de datum
waarop de betalingen geacht worden te worden gedaan,
hetgeen beter is dan uit te gaan van de koersen van het
moment.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
143
In het algemeen is het voordeliger voor de onderne-
ming om een aanbieding in vreemde valuta te accepte-
ren, dan om aan te dringen de aanbieding in een speci-
fieke valuta (de lokale valuta) te ontvangen; dit laatste
zal in de praktijk resulteren in een aanzienlijke verho-
ging om het risico van een koersverschil te dekken.
Voor individuele inkopen en contracten waarbij betalin-
gen plaatsvinden binnen een jaar na plaatsing van het
contract of de order, dient evaluatie van vreemde valuta
te geschieden met referentie aan de bijbehorende ter-
mijnkoers gerelateerd aan de betalingstermijn. Deze
koersen worden normaliter gequoteerd voor een ter-
mijn van drie, zes, negen en twaalf maanden vooruit en
staan gepubliceerd in bijvoorbeeld Het Financieele Dag-
blad of de London Financial Times.
Voor aankopen waarbij de betaling plaatsvindt op een
termijn langer dan een jaar na plaatsing van de order,
verdient het aanbeveling contact op te nemen met de
accountant van de onderneming om een beoordeling te
maken van de wisselkoers op termijn voor deze valuta.
In het algemeen dienen aanbieders te worden vrijgela-
ten in welke valuta zij hun aanbieding aan de onderne-
ming willen maken. In het geval van een regiecontract is
dit ook van toepassing voor de onderaannemers en le-
veranciers die aanbieden aan de hoofdaannemer die
door de onderneming is geselecteerd.
De beslissing om het risico van de vreemde valuta voor
het aangaan van een contract in deze vreemde valuta al
of niet in te dekken dient te worden genomen door de
accountant. Een beslissing voor indekking is meestal ge-
baseerd op overwegingen van algemeen risico, de in-
komsten in deze valuta en de verwachting van de ontwik-
kelingen van deze valuta.
2.7.4
Verduidelijken
Verduidelijkingen van de aanbieding dienen te worden
van de
gegeven voor ingewikkelde aanvragen voor materialen
aanbiedingen
en diensten en in gevallen waarin de onderneming vol-
ledig moet begrijpen wat de implicatie van de aanbie-
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
144
Introductie
ding is, terwijl aan de andere kant de leverancier of aan-
nemer een volledig begrip heeft van de eisen van de
onderneming.
Zo'n toelichting is in het algemeen nodig om:
zeker te stellen dat de eisen van de onderneming en
de oplossing die wordt voorgesteld door de leveran-
cier of aannemer volledig op elkaar aansluiten, dat
de eisen begrepen worden door beide partijen en
hun weerklank vinden in de aanbieding;
verdere veranderingen en alternatieven als voorge-
steld door de leverancier te bespreken;
de omvang van veranderingen van de werkomschrij-
ving die ontstaan zijn als gevolg van de aanvraag te
bespreken;
verdachte rekenfouten of typefouten in de aanbie-
ding te bediscussiëren;
een opgemaakte technische vragenlijst te bespre-
ken;
de aanbieding die niet wordt gemaakt overeenkom-
stig de aangevraagde basis (bijvoorbeeld af-fabriek
in plaats van geleverd) of die niet kan worden geëx-
trapoleerd naar de correcte basis, te vervolmaken;
antwoorden te krijgen op vragen ten aanzien van
belastingen, invoerrechten en accijnzen;
te onderzoeken waarom een aantal potentieel suc-
cesvolle aanbieders onverwacht buiten de boot valt
voor wat betreft prijs, verwacht proces, condities of
extra geld voor speciale zaken;
eventueel te onderhandelen over prijs en condities.
Het doel van zo'n overleg om is om zeker te stellen dat
een potentieel succesvolle leverancier of aannemer niet
wordt uitgesloten zonder een redelijke en eerlijke over-
weging van zijn aanbieding.
Dit wordt zeker niet gedaan om een onderhandeling aan
te gaan met de leverancier of aannemer om een verbe-
tering te krijgen van zijn prijs, maar om duidelijkheid te
krijgen over de aanbieding, wat zit erin en wat niet. Een
dergelijke bijeenkomst is verder bedoeld om de aanne-
mers te laten zien dat zij in het algemeen hun beste prij-
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
145
zen moeten aanbieden bij de eerste gelegenheid die hen
geboden wordt.
Soms laat de verduidelijking zien dat de aanbieders de
kosten niet goed hebben verdeeld over de verschillende
elementen, hetgeen dan heeft geleid tot de totale geof-
freerde prijs. Bij die omstandigheden moet het mogelijk
zijn dat de aannemer zijn kosten opnieuw toewijst aan
de verschillende kostenelementen binnen uiteraard de-
zelfde totale prijsaanbieding.
Soms komt het ook voor dat de toelichting fouten bloot-
legt in de berekening van de aannemer, fouten als ge-
volg van een onjuiste interpretatie van de eisen van de
onderneming, en andere zaken. Deze fouten dienen te
worden gecorrigeerd en kunnen resulteren in een legi-
tieme financiële wijziging van de concurrerende aanbie-
ding van de aannemer.
Men dient zich te realiseren dat elk akkoord met de ver-
anderingen of alternatieven als voorgesteld door de le-
verancier, alsook het effect van veranderingen in de aard
van het werk als voorgesteld door de onderneming, kun-
nen resulteren in een prijsverandering van de gedane
aanbieding.
Gedurende dit hele proces zal er correspondentie wor-
den gevoerd door middel van brieven en faxen met de
potentieel succesvolle leveranciers of aannemers. Daar-
naast wordt er met hen vergaderd. De laagste aanbieder
en de twee volgende die concurrerend zijn, moeten wor-
den uitgenodigd voor een vergadering om de aanbie-
ding uit te leggen en te verduidelijken. Vindt een der-
gelijke vergadering niet plaats, dan dient de reden hier-
van vastgelegd te worden. Zo'n geval doet zich voor
wanneer het absoluut duidelijk is, dat slechts een of twee
een kans hebben om het contract te krijgen, ofschoon
de noodzaak aanwezig blijft om de concurrentiedruk op
de potentiële winnaar te handhaven en daarbij twee of
meer aanbieders in de competitie te houden tot aan de
gunning.
Bij vergaderingen om de aanbieding toe te lichten moet
worden voorkomen dat slechts één persoon de onder-
neming vertegenwoordigt, waardoor deze eenling in de
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
146
Introductie
positie kan worden gebracht de onderneming te verbin-
den. Bij voorkeur dienen deze vergaderingen daarom,
indien zij gaan over prijzen, veranderingen en commer-
ciële condities, te worden bijgewoond door ten minste
twee personen van de onderneming. Vaak is dit één man
van de inkoop en één van de gebruikersorganisatie of de
technische expert.
2.7.5
Technische
De technische inhoud van de toelichtingsvergadering
evaluatie
dient te worden gebaseerd op de uiteindelijke techni-
sche specificatie van het materiaal of op de uiteindelijke
omschrijving van het werk, op een manier die alle de-
tails dekt, zodat de noodzaak van veranderingen in deze
specificatie zoveel mogelijk kan worden geëlimineerd.
Men dient de aanbieder volledig te doordringen van
datgene wat van hem wordt verlangd.
De commerciële inhoud van genoemde vergadering
dient zo uitgebreid mogelijk te zijn om latere vragen van
beide kanten te voorkomen. Een overzicht waarin alle
commerciële details zijn verwerkt, werkt verhelderend.
Wanneer alle uitstaande punten zijn opgelost, dienen
de aanbieders de belangrijkste veranderingen van hun
aanbieding schriftelijk te bevestigen. Daar waar geen
nieuwe aanbieding noodzakelijk is, kan volstaan worden
met de notulen van de vergadering die door beide par-
tijen worden ondertekend. Indien tot een contract ge-
komen wordt kunnen deze documenten verder tot on-
derdeel van het contract worden gemaakt.
Indien dit proces of andere redenen leiden tot een
grootse wijziging van de werkomschrijving, dient een
nieuwe aanbieding te worden gevraagd. Als richtsnoer
kan vermeld worden, dat veel maatschappijen 20-25%
wijziging van de waarde van het contract beschouwen als
een aanzienlijke wijziging, die aanleiding is om een
nieuwe offerteprocedure te starten, waarbij men dit al-
leen doet onder de in eerste instantie succesvolle aan-
bieders.
Alle documenten dienen strikt vertrouwelijk te worden
gehouden, in het bijzonder indien de transactie nog niet
is afgesloten.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
147
2.7.6
Onderhandelen
(Zie hoofdstuk 9, Onderhandelen.)
Na of tijdens de vergaderingen ter verduidelijking van
de aanbieding kan een onderhandeling over prijzen
en/of condities volgen, maar dit is zeker geen noodzaak.
De meeste maatschappijen hebben als regel dat concur-
rerende aanbiedingen dienen te worden aangevraagd
voor alle behoeften boven een bepaalde waarde, behalve
onder zekere goed gedefinieerde omstandigheden. In
een aantal van die omstandigheden is onderhandeling
echter essentieel.
Prijzen en condities voor goederen en diensten kunnen
worden onderhandeld wanneer:
er slechts één leverancier beschikbaar is;
besloten is om met één leverancier verder te gaan,
bijvoorbeeld voor het maken van een speciale order,
in een bestaande kartelsituatie, enzovoort;
alle aanbiedingen van verschillende bronnen gelijk
zijn en de ervaring heeft geleerd dat er geen winst in
zit om deze aanbiedingen af te wijzen en een nieuwe
aanvraagprocedure te starten;
de specificaties of eisen veranderd zijn, nadat een le-
verancier of aannemer de order heeft gekregen;
een overeenkomst kan worden bereikt, die niet ver-
loopt volgens de normale procurementpraktijken
van de onderneming, maar die voordelig is, zowel
voor de onderneming als voor de leverancier of aan-
nemer en waarbij het niet praktisch lijkt om concur-
rerende aanbiedingen aan te vragen;
een bestaande order of contract toestaat dat be-
paalde punten, zoals prijzen, condities, opzegging
of vernieuwing, onder bepaalde omstandigheden
kunnen worden onderhandeld;
de inkoper weet dat bepaalde componenten van de
kostenfactoren (basis- of eindproduct en/of arbeid)
een prijsontwikkeling laten zien, die aangeven dat
de prijs die wordt gerekend door de huidige leve-
rancier of distributeur te hoog is;
een verkoper aan de onderneming materialen of
diensten aanbiedt tegen prijzen of tarieven die aan-
trekkelijker zijn dan die welke aangeboden worden
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
148
Introductie
door andere leden van dezelfde branche, hetgeen
de mogelijkheid biedt tot onderhandeling over de
condities waaronder de aanbieding wordt gedaan
alsmede de lengte van de verplichting;
de leverancier of aannemer een verzoek indient om
meer geld te ontvangen (claim).
De redenen waarom men tot onderhandeling besloten
heeft, dienen te worden vastgelegd in het dossier. Ver-
der moet ervoor worden gewaakt dat iemand tijdens de
onderhandelingen in een positie komt, waarbij ver-
wacht wordt dat hij namens de onderneming in zijn een-
tje verplichtingen aangaat.
Een veelvoorkomende vraag is met welke aanbieders men, na in
competitie gedane aanbiedingen te hebben geëvalueerd, moet
gaan onderhandelen. De mogelijkheden zijn de leverancier die:
A.
voor de laagste prijs heeft ingeschreven;
B.
voor de op een na laagste prijs heeft ingeschreven;
C.
de laagste materiaalkosten heeft;
D.
de laagste arbeid/overheadkosten heeft;
E.
voor de hoogste prijs heeft ingeschreven;
F.
voor de op drie na laagste prijs heeft ingeschreven.
Een mogelijk voorstel is A, C en D, waarbij tevens nog een onder-
handelingsdoel kan worden gesteld.
Een voorbeeld met een aantal fictieve getallen mag dit verduide-
lijken:
Richtprijs
Aanne-
voor onder-
mers
A
B
C
D
E
F
handeling
Arbeid
30
29
40
26
35
28
26
Overhead
10
11
15
9
15
12
9
Materiaal
60
63
55
70
70
64
55
Totaal
100
103
110
105
120
104
90
Reden:
De kansen zijn groot dat de laagste aanbieding nog verbeterd kan
worden door analyse van en vergelijking met de verschillende kos-
tenelementen in de andere aanbiedingen.
C is laag in materiaal maar hoog in arbeid: is er een relatie?
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
149
D is laag in arbeid en overhead maar hoog in materiaal: zit er ver-
band tussen?
A is in totaal laag, maar kan deze prijs met de ervaring opgedaan
uit de gesprekken met C en D nog verbeterd worden, of kunnen C
of D nog onder A's prijsniveau worden gebracht?
2.7.7
Vernieuwde
Een vernieuwde aanbieding wordt aangevraagd wan-
aanbiedingen
neer:
de geldigheidsduur van één of meer van de oor-
spronkelijke aanbiedingen verstreken is. In dat ge-
val dienen alle oorspronkelijke aanbieders gevraagd
te worden een nieuwe aanbieding te maken;
besloten wordt om alle originele aanbiedingen te
weigeren;
met enkele aanbieders een toelichtingsvergadering
is gehouden en zij uitgenodigd zijn een nieuwe aan-
bieding te maken;
zich onvoorziene omstandigheden hebben voorge-
daan (zoals belangrijke commerciële veranderin-
gen of wijzigingen in de werkomschrijving), die een
invloed hebben op de aanbiedingen of zelfs op de
keuze van de aanbieders.
Alhoewel men hierover van mening kan verschillen, is
het een goede reden om een nieuwe aanbieding aan te
vragen wanneer er een belangrijke wijziging in de werk-
omschrijving is opgetreden. Als vuistregel kan gelden
dat een wijziging van meer dan 25% aanzienlijk is en dat
dit rechtvaardigt de oorspronkelijke aanvraag te herroe-
pen en een nieuwe aanvraag te doen uitgaan.
2.7.8
Conditioneren
Het conditioneren van de aanbieding is een intern pro-
en gunnen
ces binnen de onderneming, waarbij de aanbiedingen
van de leveranciers/aannemers zodanig op een rijtje
worden gezet, dat zij onderling vergeleken kunnen wor-
den. Dit gebeurt nadat de vergaderingen met de leve-
ranciers of aannemers zijn gehouden.
Hiertoe is het nodig dat de aanbiedingen van de leve-
ranciers/aannemers worden aangepast met kostenele-
menten, die al of niet in de aanbieding voorkomen en
die óf het gevolg zijn van kosten die de onderneming
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
150
Introductie
moet maken óf verwacht mogen worden indien met die
leverancier of aannemer in zee wordt gegaan.
Nadat een volledige commerciële en technische evalua-
tie van de aanbiedingen heeft plaatsgevonden, alsmede
een toelichtingsvergadering is gehouden, worden de
aanbiedingen geconditioneerd en wordt een overzicht
gemaakt waaruit blijkt welke leverancier of aannemer
als winnaar uit de bus komt. Deze aanbeveling behoeft
vervolgens de goedkeuring op het juiste besluitvor-
mingsniveau in de onderneming.1
Indien de aanbeveling leidt tot de conclusie dat de op-
dracht moet gaan naar een aanbieder die niet de laagste
totale of integrale kosten heeft, dienen de redenen goed
gedocumenteerd te worden en in het dossier bewaard te
worden.
Het contract wordt gegund aan de succesvolle leveran-
cier of aannemer door deze een toepasselijke order of
contract, volledig aangepast en ondertekend toe te stu-
ren. Indien het materiaal of de dienst dringend nodig is
kan de gunning plaatsvinden per fax (intentieverkla-
ring), maar slechts na goedkeuring van de bevoegde in-
stantie op de fax. De fax dient tevens, indien mogelijk,
het order- of contractnummer te bevatten. Een bevesti-
gende order of contract dient zo spoedig mogelijk hier-
na te worden verzonden.
2.7.9
Niet-succesvolle
Leveranciers en aannemers hebben een aanzienlijke
aanbieders
hoeveelheid tijd en inspanning gestopt in de aanbie-
ding. Het is daarom niet meer dan beleefd en sportief
hen die niet gewonnen hebben, mee te delen dat de on-
derneming een contract met een andere aannemer
heeft gesloten. Dit moet bij voorkeur geschieden nadat
het contract met de winnaar is ondertekend.
Niet-succesvolle aanbieders dient te worden meege-
deeld dat een gesprek over het hoe en waarom mogelijk
is. Als zij zich willen informeren waarom zij het contract
1
De aanbeveling van de winnaar van de aanbiedingen is het einde van het bie-
dingsproces. Verondersteld wordt dan ook dat alle relevante communicatie tus-
sen de inkoopafdeling en de gebruiker, alsook de nodige interne reviews heb-
ben plaatsgevonden.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
151
niet gekregen hebben, kan hen in algemene termen de
reden worden gegeven, bijvoorbeeld:
De kwaliteit die zij aanboden, voldeed niet aan de
gestelde eisen als vermeld in de specificatie.
De prijzen waren, op vele punten en in het totale
overzicht, niet concurrerend.
Het afleveringsschema was niet gelijk of zelfs aan-
zienlijk later dan dat van de concurrentie.
De operationele kosten van de installatie waren ho-
ger dan van andere aanbiedingen.
Van de voorgestelde voorwaarden en bepalingen
werden er vele niet geaccepteerd.
2.8 Contract-
(Zie hoofdstuk 10, Contractmanagement.)
management
2.8.1
Archief
Diegene die verantwoordelijk is voor de afhandeling van
de inschrijfprocedure, met inbegrip van de verwerking
van de aanbiedingen en eventuele onderhandelingen,
moet een dossier maken van elke requisitie.
Het dossier moet goed overzichtelijk en volledig zijn,
vertrouwelijk blijven en bewaard worden op een veilige
plaats voor toekomstige referentie, inspectie of audit.
Deze dossiers dienen minimaal de volgende informatie
te bevatten:
requisitie en rechtvaardiging om naar één bepaalde
leverancier te gaan;
lijst van aanbieders;
rechtvaardiging voor onderhandeling;
de aanvraagdocumenten;
alle evaluatiecriteria;
alle ontvangen aanbiedingen;
het rapport van de opening van de aanbiedingen;
documentatie in verband met de onderhandeling;
notulen van de toelichtingsvergadering met leve-
rancier of aannemer;
tabellering van de aanbiedingen;
alle eventueel herziene aanbiedingen;
alle eventueel opnieuw aangevraagde aanbiedingen;
documentatie van de gebruiker, waarin de reden
wordt gegeven om eventueel een alternatieve leve-
rancier te nemen;
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
152
Introductie
kopie van de order of het contract;
volledige documentatie over veranderingen in de
werkomschrijving;
orderbevestiging, indien nodig.
2.8.2
Contractbeheer
Voor elke order of contract ligt de verantwoordelijkheid
voor het verkrijgen van de bedoelde resultaten als om-
schreven in het contract, inclusief de controle en de
goedkeuring, in eerste instantie bij de organisatie die de
koopaanvraag heeft uitgestuurd.
Van de gebruikers wordt verwacht dat zij gebruik maken
van afgesloten raamcontracten en afroeporders.
Gedurende de afwikkeling van de order, de uitvoering
van het contract en gedurende de looptijd van het raam-
contract of de afroeporder, is de inkoopfunctie die de
order of het contract heeft afgesloten, verantwoordelijk
voor het beheer van die order of dat contract. Dit kan
inhouden:
het zekerstellen dat de gebruikers tevreden zijn met
de materialen of diensten die zij ontvangen;
het assisteren van de gebruikers bij het ontstaan van
elk probleem als gevolg van het contract;
het toezien op het gebruik van de raamcontracten
of afroeporders;
het toezien op de hoeveelheden afgenomen van de
raamcontracten of afroeporders om te zien of be-
paalde mijlpalen worden bereikt;
het zekerstellen dat elke retroactieve korting wordt
geïnd;
het behandelen van elke verandering in de order of
het contract en het uitgeven van de noodzakelijke
aanvullingen op de order of het contract;
het zorgen voor opvolging en expediting, indien
van toepassing en op verzoek;
het assisteren bij elk transport-, verschepings- of af-
leverprobleem;
het assisteren bij elk probleem over rekeningen of
betaling;
het vroegtijdig beginnen met het ontwikkelen van
raamcontracten en afroeporders, voordat de hui-
dige niet meer van toepassing zijn, om zeker te stel-
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
153
len dat nieuwe raamcontracten of afroeporders
kunnen beginnen op het moment dat de oude ver-
lopen zijn. (Zie figuur 3.)
het afhandelen van alle claims van de onderneming,
indien materiaal of apparatuur wordt geleverd met
schade of met een tekort, indien herstelwerkzaam-
heden nodig zijn door de aannemer of indien leve-
ranciers dan wel aannemers extra geld vragen of tijd
voor oplevering;
het afhandelen van de bankgaranties.
0069-0003
Standaarden gehanteerd
door de onderneming
100
Uitdaging handhaven van de standaarden
Figuur 3.
Het verloop
Opnieuw
aanvragen
van de prestatie van de
aannemer tijdens de
Tijd
looptijd van een contract.
2.9 Overzicht
Een samenvatting van de activiteiten bij een inkoop van
belangrijke goederen of diensten wordt gegeven in het
volgende overzicht:
Maak een lijst op van de aanbieders.
Stel de sluitingsdatum vast.
Verzamel alle benodigde documentatie voor het uit-
sturen van de aanvraag.
Doe de aanvraag naar alle leveranciers tegelijkertijd
de deur uit.
Controleer dat bevestiging wordt gegeven dat een
aanbieding gemaakt zal worden.
Verleng indien nodig de termijn voor het insturen
van de aanbieding.
Beantwoord vragen van leveranciers/aannemers;
een goede gewoonte is de vraag en het antwoord
naar alle aanbieders te sturen, zodat allen dezelfde
informatie hebben.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
154
Introductie
Neem de aanbiedingen in ontvangst.
Open verzegelde enveloppen volgens de bestaande
procedure.
Maak een protocol van de opening van de offertes.
Overweeg met de gebruiker aangeboden alternatie-
ven.
Tabuleer de gegevens in de aanbieding.
Beslis met wie vergaderingen worden belegd.
Zorg ervoor dat alle aanbiedingen een gelijke basis
krijgen, zodat men appels met appels vergelijkt.
Evalueer en vergelijk de aanbiedingen.
Kies in overleg met de gebruiker de beste leveran-
cier/aannemer.
Informeer de winnaar en teken de order of contract.
Informeer de verliezers omkleed met redenen, zo-
dat zij bij een volgende gelegenheid mogelijk een
betere aanbieding zullen doen.
3
Structuur
3.1 Scheiding van
Het uitbestedingsproces kent een aantal duidelijk on-
verantwoorde-
derscheidbare stappen:
lijkheden
1.
de aanvraag tot uitbesteding (requisitie) met daarin
opgenomen de goedkeuring van de benodigde
fondsen, alsook de specificatie;
2.
het uitbesteden in de markt afgesloten met het ma-
ken en ondertekenen van een contract (commit-
ment);
3.
de ontvangst en goedkeuring van de verleende dien-
sten;
4.
de goedkeuring van de betaling van de ontvangen
rekeningen.
Teneinde belangenconflicten te vermijden is het een
goed gebruik om het aanvragen te scheiden van het aan-
gaan van de verplichting (commitment). Het is echter
niet noodzakelijk dat de aanvrager een ander is dan de-
gene die de rekening goedkeurt, vooropgesteld dat de
persoon die de verplichting aangaat niet dezelfde is als
de aanvrager/fiatteur.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
155
Voor een goed begrip kan het mogelijk verduidelijkend
werken de verantwoordelijkheden van de verschillende
functies op een rij te zetten, waarbij opgemerkt kan wor-
den dat afwijkingen van de opzet in de volgende para-
grafen mogelijk zijn, zonder afbreuk te doen aan het
principe van scheiding van verantwoordelijkheid.
3.2 Verantwoorde-
In het uitbestedingsproces zijn veel functies en perso-
lijkheden
nen betrokken, die elk hun eigen verantwoordelijkheid
hebben.
De gebruiker of opdrachtgever is verantwoordelijk voor:
de tijdige vaststelling van de behoefte en autorisatie
om de aankoop of uitbesteding te laten starten;
het maken of laten maken van de technische speci-
ficatie en eisen voor het werk of de dienst die wordt
uitbesteed;
het verkrijgen van goedkeuring om de uitgave of in-
vestering te doen;
het assisteren bij het maken van het contract door
technische beoordeling van de aanbieding en be-
oordeling van afwijkingen tijdens onderhandelin-
gen;
de ontvangst van de diensten en goederen;
het op de juiste wijze gebruiken van de diensten;
het ter beschikking stellen van bepaalde materialen,
diensten, nutsvoorzieningen, enzovoort, zoals con-
tractueel vastgelegd;
het codenummer of de aanduiding van de afdeling;
alle van belang zijnde commerciële details;
de gewenste leverdatum;
een schatting van de kosten;
het rekeningnummer van de afdeling waarop de
kosten geboekt moeten worden;
namen van leverancier/aannemers die vroeger ge-
bruikt zijn of die nu overwogen dienen te worden;
standaarden, normen en inspectie-eisen.
Elke latere wijziging op de aanvraag dient uitgegeven te
worden met een volgnummer en behandeld te worden
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
156
Introductie
op dezelfde wijze als de originele aanvraag, zoals hierbo-
ven beschreven.
De boekhouding is verantwoordelijk voor:
het assisteren in het maken van de instructies nodig
voor de vereiste financiële procedures;
de betaling van alle goedgekeurde rekeningen;
de beoordeling van ongebruikelijke financiële
transacties;
het bewaren van kopieën van alle contracten en
meerwerkorders.
Alhoewel dit van onderneming tot onderneming anders
geregeld kan zijn, wordt hierbij een werkbare situatie
weergegeven, waarbij het de verantwoordelijkheid van
de inkoopafdeling is om:
diensten of projecten uit te besteden;
aannemers te identificeren, te evalueren en te selec-
teren;
de contracting-strategie op te zetten;
overtollig en afvalmateriaal te verkopen of te verwij-
deren;
de aanvraag tot inkoop te controleren op de cor-
recte autorisatie;
na te gaan of de aanvraag een voldoende omschrij-
ving geeft, zonder zodanig beperkend te zijn dat het
gebruik van alternatieve aannemers, materialen en
leveranciers onmogelijk is.
Ook kan het van belang zijn andere afdelingen zoals de
juridische dienst en de belastingafdeling in te schakelen
bij het afsluiten van een contract. Dit is helemaal afhan-
kelijk van soort, aard en complexiteit van het contract.
3.3 Organisatie
In veel ondernemingen is er een splitsing van de aan-
schaf van goederen en diensten over het gehele bedrijf,
waarbij er zelden professionele inkopers worden inge-
zet. In de automatiseringsafdeling koopt elke technicus
in, in de onderhoudsafdeling wordt door de afdeling
zelf ingekocht, bij projecten koopt de projectmanager
in, grote contracten worden door de directie zelf ge-
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
157
daan. Al met al een versnipperd beeld, waarbij meestal
geen sprake is van inkoop maar meer van bestellen. Een
professionele organisatie die het belang van de waarde
van inkopen onderkent, zal streven naar vakkundige
medewerkers op dit terrein. Vaak verwart men inkopen
met het ter beschikking stellen van gelden al of niet uit
een budget. De inkoper kan alleen dan inkopen wan-
neer hem gelden door een daartoe bevoegd persoon ter
beschikking worden gesteld.
Eisen te stellen aan een procurementfunctie
Een efficiënte en effectieve procurementorganisatie
heeft:
professionele inkopers; dit betekent opgeleide, ge-
trainde en ervaren inkopers. In sommige organisa-
ties zijn dit vaak veelbelovende mensen met een op-
leiding op academisch of hbo-niveau, die na een
aantal jaren carrière maken in andere functies bin-
nen de onderneming;
een beleid en een goed gedefinieerd systeem van
bevoegdheden, dat het raamwerk geeft waarbinnen
gewerkt wordt;
gereedschap, standaarden en technieken, die het
mogelijk maken een effectief gebruik te maken van
geld, tijd en systemen;
een goed systeem voor het verkrijgen van marktin-
formatie;
een functie als centrum voor informatie over de
markt waarop wordt ingekocht, die ten dienste staat
van de gehele organisatie;
binnen de onderneming erkenning verworven als
een centrum van expertise;
een meetsysteem waarmee de effectiviteit van de af-
deling kan worden vastgesteld.
Of een inkoopafdeling zelfstandig is en aan de directeur
rapporteert of als onderafdeling van de financiële afde-
ling of van de logistieke afdeling fungeert, is hierbij min-
der van belang. Het gaat om de professionaliteit van de
inkoper, die al zijn aandacht kan schenken aan het in-
koopproces en kan zorgen dat het goed of de dienst
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
158
Introductie
wordt ingekocht tegen de beste prijs voor de onderne-
ming, ook op lange termijn. Voor de technicus of onder-
houdsman is het soms niet van belang wat de prijs is, le-
vertijd en beschikbaarheid wegen voor hem zwaarder.
Bij ondernemingen met meerdere filialen kunnen klei-
nere lokale groepen georganiseerd in een centraal ge-
leide organisatie een waardevolle bijdrage leveren. Elke
groep zal oog hebben voor de belangen van de eigen lo-
catie, maar daarnaast is er de garantie van eenheid van
procedures en proces, zodat op elk moment plaatsver-
vangers kunnen worden ingezet bij extra drukte of ziek-
te. Daar waar het interessant is kan men dan nog be-
paalde diensten centraal inkopen, bijvoorbeeld voor
groot onderhoud of voor door uitzendkrachten te ver-
richten werkzaamheden.
Ook kan men besluiten de inkoop van die diensten of
goederen waarvan een van de locaties grootverbruiker
is, door haar centraal te laten coördineren voor de hele
onderneming.
Voor organisaties met een Europees karakter kan het
zinvol zijn ook in dit verband te denken aan een centrale
structuur waarbij de centrale inkoop zich alleen bemoeit
met inkopen die elk van de onderdelen van de onder-
neming maar eens in de paar jaar doet, maar die door
centralisatie vanuit één punt meermalen per jaar plaats-
vinden. Hierdoor ontstaat centrale expertise, waar alle
vestigingen dan gebruik van moeten maken. De erva-
ring leert dat dit een aanzienlijke kostenbesparing met
zich meebrengt zowel in de prijs van de dienst of het ap-
paraat alsook in de behandelingskosten van de order.
De verscheidenheid in organisatiestructuur blijkt uit het
volgende overzicht, dat een momentopname geeft, waar-
bij opgemerkt dient te worden dat er een voortdurende
verandering is zowel in de ene richting als in de andere:
Inkoop centraal georganiseerd
40%
Grote aankopen centraal georganiseerd
20%
Gemeenschappelijke behoeften centraal ingekocht
10%
Inkoop decentraal georganiseerd
20%
Anders georganiseerd
10%
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
159
Voor- en nadelen van centraal c.q. decentraal inkopen
De voordelen van een centrale inkooporganisatie zijn:
efficiënte inzet van mensen, geen versnippering van
krachten;
vervanging in tijden van vakantie, ziekte, enzovoort;
carrièremogelijkheden van inkopers op verschil-
lend niveau;
afstemming van strategie en procurementplan met
professionele collega's;
geen conflicterende situaties bij gebruik van de-
zelfde leveranciers;
uniforme toepassing van procedures;
expertiseopbouw;
standaardisatie waar mogelijk;
mogelijkheid tot het samenvoegen van volumina.
Naast voordelen zitten er ook nadelen aan een centrale
inkooporganisatie:
mogelijk grote afstand tot de gebruiker;
idee van aantasting van de lokale vrijheid;
lokale cultuurverschillen soms niet of nauwelijks te
onderkennen;
gevoeligheden moeilijk in te schatten;
prioriteiten soms moeilijker te beoordelen;
mogelijkheid van hogere transportkosten.
Voordelen van een decentrale inkooporganisatie zijn:
lokale kennis waardoor meer betrokkenheid;
snellere actie mogelijk;
snellere reactie van aannemers/leveranciers;
relaties met aannemers/leveranciers minder afstan-
delijk;
service vaak sneller en beter door plaatselijke situa-
tie.
De nadelen van decentrale inkoop vinden hun tegen-
hanger in de voordelen van de centrale inkoop.
Aangezien er op dit punt van verantwoordelijkheid vaak
discussie is, heeft het zin om in een organisatie het hele
aanbestedingsproces in zijn onderdelen op een rijtje te
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
160
Introductie
zetten in een verantwoordelijkheidsdiagram en te zien
hoe de meningen liggen. Dit werkt vaak zeer verhelde-
rend. De in de volgende paragraaf gegeven tabel geeft
een mogelijke oplossing.
3.4
Verantwoor-
Dit diagram heeft betrekking op de uitbesteding van
delijkheids-
diensten en projecten.
diagram
Inkoper/
Gebruiker/
Contractengineer
Opdrachtgever
Requisitiefase
Bepaal behoefte
Informatie
Verantwoordelijk
Maak specificatie,
bestek
Steun
Verantwoordelijk
Maak kostenschatting
Steun
Verantwoordelijk
Maak een schedule
Informatie
Verantwoordelijk
Verkrijg goedkeuring
uitgave
Informatie
Verantwoordelijk
Contractfase
Marktonderzoek
(aannemers, capaci-
teit, geschiktheid)
Verantwoordelijk
Steun
Maak contractingplan
Verantwoordelijk
Steun
Voorstel aannemers-
lijst
Verantwoordelijk
Steun
Voorstel type contract
Verantwoordelijk
Steun
Goedkeuring procu-
rementplan
Verantwoordelijk
Steun
Ontwikkel voorwaar-
den & condities
Verantwoordelijk
Steun
Uitsturen aanvraag
Verantwoordelijk
Informatie
Evalueer aanbieding
commercieel
Verantwoordelijk
Steun
Evalueer aanbieding
technisch
Steun
Verantwoordelijk
Onderhandel
contract
Verantwoordelijk
Steun
Aanbeveling welke
aannemer
Verantwoordelijk
Steun
Gunning van contract
Verantwoordelijk
Informatie
Informeer verliezers
Verantwoordelijk
Steun
Uitvoeringsfase
Afroepen tegen
contract
Informatie
Verantwoordelijk
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
161
Inkoper/
Gebruiker/
Contractengineer
Opdrachtgever
Chasseren/inspectie/
schedule
Steun
Verantwoordelijk
Ontvangst diensten
Verantwoordelijk
Behandelen claims
Verantwoordelijk
Steun
Evaluatie prestatie
aannemer
Steun
Verantwoordelijk
Opvolging datum
afloop contract
Verantwoordelijk
Informatie
3.5 Partnering
In het streven naar kostprijsverlaging en zekerstelling
van de dienst is de relatie met de leverancier van groot
belang. Door langeretermijncontracten af te sluiten kan
men komen tot een samenwerkingsverband, gebaseerd
op vertrouwen, waardoor aanzienlijke besparingen te
bereiken zijn. Deze besparingen liggen op het vlak van
kwaliteit, administratieve kosten, vastlegging van een
deel van de capaciteit van de aannemer, en communica-
tie.
Dit samenwerkingsverband alliantie, co-makership of
partnership is een langetermijnverplichting tussen op-
drachtgever en leverancier om specifieke business-doel-
stellingen te bereiken door maximaal gebruik te maken
van de krachten van elkaar. De relatie is gebaseerd op:
vertrouwen en wederzijdse verplichtingen;
het continue werken aan verbeteringen van en in de
relatie;
begrip voor elkaars verwachtingen en waarden.
Om te komen tot een keuze met welke leveranciers men
een alliantie zou willen sluiten, moet men een selectie
maken die gericht is op die contracten die de hoogste
impact hebben op de overall kwaliteit en de integrale
kosten, en die daarnaast mogelijkheden tot verbetering
in zich hebben.
Specifieke selectiecriteria die met het oog op dit streven
een leidraad kunnen vormen, zijn:
hoge waarde van de omzet of het verbruik;
hoog risico;
groot volume;
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
162
Introductie
mogelijkheden tot standaardisatie;
belangstelling bij interne gebruikers en bedrijfslei-
ding, want er zal moeten worden geïnvesteerd in
mankracht, dus in tijd en soms in geld.
In het algemeen zijn die diensten of goederen die niet
kritisch zijn, een laag commercieel effect hebben, geen
effect hebben op het eindproduct of die geen of weinig
administratief werk met zich meebrengen, niet interes-
sant als uitgangspunt voor een alliantie.
Indien men een keuze van de leverancier(s) gemaakt
heeft, is het van belang te weten of de tegenpartij in een
alliantie geïnteresseerd is. Diens interesse zal mede wor-
den bepaald door de vraag of hij aan een groot aantal
voorwaarden van de onderneming kan voldoen. Dit zul-
len inkoper en leverancier met elkaar moeten afstem-
men. Bedoelde voorwaarden zijn:
De directie van de leverancier steunt het partner-
ship-concept.
De leverancier is bereid mankracht in te zetten om
aan verbeteringen te werken.
De leverancier is technisch in staat zowel aan de hui-
dige als aan de toekomstige behoefte te voldoen en
heeft daartoe de capaciteit.
Daarnaast zijn er omstandigheden die moeten worden
overwogen om te zien of de leverancier interessant ge-
noeg is om verder mee in zee te gaan, zoals:
De leverancier is kosten- en/of technologisch leider
in de markt.
De leverancier voelt zich verplicht mee te werken
aan verbeteringen.
De leverancier hanteert concurrerende prijzen.
De leverancier kan zeer waarschijnlijk de integrale
kosten verlagen.
De leverancier wekt vertrouwen en/of de inkoper in
de leverancier kan dat vertrouwen in de leverancier
ontwikkelen.
De leverancier is innovatief, creatief en reageert snel
op technische en commerciële vragen.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
163
Naast onder meer de zekerstelling van het leveren van
de dienst is de opzet van partnership te komen tot ver-
betering van de integrale kosten. Daartoe is het nodig
dat zowel de leverancier als de opdrachtgever werkt aan
verbeteringsmogelijkheden, die in gezamenlijk overleg
gekwantificeerd kunnen worden en gezamenlijk of
apart worden uitgewerkt.
Bij de keuze van gebieden waarop verbeteringen moge-
lijk zijn, valt te overwegen:
reductie van kosten van het inkoopproces, door on-
der andere planning van de afroep;
harmonisatie van specificaties;
standaardisatie en gebruik van industriële standaar-
den;
reduceren van inspectiekosten;
elimineren van opnieuw bewerken;
reductie van de omlooptijd van bijvoorbeeld teke-
ningen;
verbeteringen aan de informatiestroom (e-mail);
administratieve verbeteringen (orders, chasseren,
rekeningen, enzovoort).
4
Procedures
4.1 De zakelijke
Ethiek is de wetenschap van de moraalfilosofie. Zij con-
ethiek
stateert hoe de mens feitelijk handelt, maar stelt ook vast
hoe de mens behoort te handelen. Het is het waardesys-
teem dat ons standaarden levert voor het vaststellen van
wat juist is of verkeerd, goed of slecht.
Ethiek is gegrondvest in de maatschappij door religie,
cultuur, traditie, wetten en gewoonten. Daarom is de za-
kelijke ethiek ook sterk afhankelijk van het beleid van de
onderneming.
Ethiek gaat uit boven de regels of standaarden die door
individuen, groepen of belangenverenigingen worden
gesteld. Daarom kunnen gewoonten die in een tak van
industrie gelden niet van toepassing zijn in een andere.
Of sterker nog, door de andere tak worden verworpen.
Een goed voorbeeld hiervan is de gewoonte in de civiele
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
164
Introductie
aannemerswereld, maar ook in andere, om prijsaanvra-
gen te melden aan de vereniging en aanbiedingen te
vergelijken alvorens die in te sturen. Een praktijk die
overigens door een beslissing van de Europese Gemeen-
schap is verboden, omdat zij het vrije marktmechanisme
verstoort en de vrijheid van de opdrachtgever belem-
mert.
Van al het personeel dat betrokken is bij het inkooppro-
ces moet verwacht worden dat het hoge ethische stan-
daarden heeft in alle zakelijke verhoudingen en zich be-
wust is van potentiële compromitterende situaties.
Wanneer men zaken doet met leveranciers, worden de
volgende algemene richtlijnen aanbevolen voor uw per-
soonlijk gedrag daarbij:
Baseer beslissingen op gezond zakelijk oordeel en
eerlijke evaluaties.
Volg alle van toepassing zijnde wetten.
Doe zaken op een faire, eerlijke en onpartijdige
wijze.
Herken en bescherm confidentiële informatie.
Bedrieg of bedreig geen leveranciers.
Prijs niet de concurrent in het openbaar.
Geef de positie van andere leveranciers niet bloot.
Speel de aanbieders niet tegen elkaar uit.
Verschaf informatie over in welke richting uw prijs-
verwachting gaat; dit is niet verwerpelijk en kan een
bepaalde strategie zijn.
Geef alle aanbieders dezelfde kans en in geval van
een nieuwe aanbieding ook dezelfde tijd om deze te
maken.
Accepteer ongevraagde nieuwe of gecorrigeerde
aanbiedingen slechts onder speciale condities.
Tracht geen voordeel te halen uit een fout van de le-
verancier.
Vermijd gedrag dat lijkt op partijdigheid.
Probeer niet te verkrijgen of accepteer geen voor-
keursbehandeling voor persoonlijke verrijking
weiger elke gunst of gift of vermaak dat aanleiding
kan geven tot enige verplichting.
Let op de business-praktijken van uw leveranciers.
Nodig geen aanbieder met voorkeur (niet de laag-
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
165
ste) uit voor onderhandeling en geef geen valse
hoop.
Ga niet in op ondoorzichtige betalingsvoorwaarden
en stem niet in met een leverancier om iets illegaals
of onethisch te doen in uw naam.
Vermijd intensief contact met leveranciers gedu-
rende het aanbiedingsproces, de offerte-evaluatie of
de claimafhandeling (zogenaamde gevoelige perio-
den), vermijd speciaal contact in een context van
vermaak.
Aarzel niet uw chef te informeren over enige situa-
tie met vraagtekens.
Voor wat betreft giften getuigt het van een goed beleid
als binnen de onderneming is uitgedragen dat het ac-
cepteren van giften die erop gericht zijn een tegenpres-
tatie te ontvangen uit den boze is en een reden voor ont-
slag kan zijn. Als gift kan worden beschouwd ieder goed
of elke dienst die in geld kan worden gewaardeerd en
die gegeven wordt aan of ontvangen wordt van een
derde, zonder dat de onderneming daarvoor een aan-
toonbaar gerelateerde en goedgekeurde tegenprestatie
ontvangt, verlangt of levert.
Het getuigt voorts van een goed beleid om deze visie uit
te dragen aan leveranciers en aannemers.
Een veelvuldig voorkomende vraag is of men een aan-
bod van een potentiële leverancier kan accepteren om
zijn fabriek en productieproces te komen bezichtigen,
waarbij hij alle reiskosten, zoals vliegtickets en hotels,
betaalt. Het antwoord hierop is kort en bondig dat het
niet gewenst is dit te accepteren, zodat men een vrij en
onafhankelijk oordeel over het product kan behouden.
Indien het echter door de opdrachtgever noodzakelijk
geacht wordt zo'n bezoek af te leggen, dan dient de on-
derneming alle kosten voor haar rekening te nemen om
te zorgen dat men een objectief standpunt kan blijven
innemen en niet onvoorzien in een kwetsbare positie te-
rechtkomt.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
166
Introductie
Het verdient aanbeveling deze opvatting ook uit te dra-
gen aan de aannemer die een werk voor de onderne-
ming uitvoert.
Het is in dit verband interessant kennis te nemen van:
`The Ethical Code of the Institute of Purchasing and
Supply' en `De Gedragsregels voor het Nederlandse be-
drijfsleven bij de aankoop van grotere investeringsgoe-
deren aanbevolen door VNO en NCW' (zie hierna).
The Ethical Code of the Institute of Purchasing and Supply
Introduction
1.
In applying to join the Institute, members undertake to
abide by `the Constitution, Memorandum and Articles of As-
sociation, Rules and By-Laws of the Institute'. The Code set
out below was approved by the Institute's Council on 26 Fe-
bruary, 1977 and is binding on members.
2.
The cases of members reported to have breached the
Code shall be investigated by a Disciplinary Committee ap-
pointed by the Council; where a case is proven, a member
may, depending on the circumstances and the gravity of the
charge, be admonished, reprimanded, suspended from mem-
bership or removed from the list of members. Details of cases
in which members are found in breach of the Code will be no-
tified in the publications of the Institute.
Precepts
3.
Membersshallneverusetheirauthorityorofficeforperson-
al gain and shall seek to uphold and enhance the standing of
the Purchasing and Supply profession and the Institute by:
a.
maintaining an unimpeachable standard of integrity in
all their business relationships both inside and outside orga-
nisations in which they are employed;
b.
fostering the highest possible standards of professional
competence amongst those for whom they are responsible;
c.
optimising the use of resources for which they are respon-
sible to provide the maximum benefit to their employing or-
ganisation;
d.
complying both with the letter and the spirit of:
i
the law of the country in which they practise;
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
167
ii
such guidance on professional practise as may be issued
by the Institute from time to time;
iii
contractual obligations;
e.
rejecting any business practice which might reasonably
be deemed improper.
Guidance
4.
Inapplyingtheseprecepts;membersshouldfollowtheguid-
ance set out below:
a.
Declaration of interest.Any personal interest which may
impinge or might reasonably be deemed by others to impinge
on a member's impartiality in any matter relevant to his or
her duties should be declared.
b.
Confidentiality and accuracy of information.The confi-
dence of information received in the course of duty should be
respected and should never be used for personal gain; infor-
mation given in the course of duty should be true and fair and
never designed to mislead.
c.
Competition.While bearing in mind the advantage to the
member's employing organisation of maintaining a con-
tinuing relationship with a supplier, any arrangement
d.
Business gifts.Business gifts, other than items of very
small intrinsic value such as business diaries or calenders
should not be accepted.
e.
Hospitality.Modest hospitality is an accepted courtesy of a
business relationship. However, the recipient should not al-
low him or herself to reach a position where he or she might
be or might be deemed by others to have been influenced in
making a business decision as a consequence of accepting
such hospitality; the frequency and scale of hospitality accep-
ted should not be significantly greater than the recipient's
employer would be likely to provide in return;
f.
when it is not easy to decide between what is and is not ac-
ceptable in terms of gifts or hospitality, the offer should be de-
clined or advice sought from the member's superior.
5.
Advice on any aspect of the precepts and guidance set out
above may be obtained on written request to the Institute.
Institute of Purchasing and Supply
Easton House
Easton on the Hill
Stamford
Lincs
PE9 3NZ
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
168
Introductie
Gedragsregels voor het Nederlandse bedrijfsleven bij de aan-
koop van grotere investeringsgoederen aanbevolen door
VNO en NCW
1.
In het offerte-stadium zal het opdrachtverlenende bedrijf
aangeven of het gaat om een richtofferte voor bijvoorbeeld
budgettaire doeleinden, of dat om een definitieve en dus bin-
dende offerte wordt gevraagd.
2.
Bij, in de regel complexe, investeringsprojecten zal de
aanvrager daar waar enigszins mogelijk, een zodanige rede-
lijke termijn voor het indienen van een offerte aangeven, dat
een optimaal functioneren aan de aanbiederszijde wordt be-
reikt. Onder investeringsprojecten worden in dit verband be-
doeld nieuwbouw of uitbreiding van gebouwen, fabrieken,
installaties, productiemiddelen zoals machines, apparatuur,
enzovoort.
3.
Afhankelijk van de aard van het project zal, naast of in
plaats van de uitgebreide specificatie, worden gestreefd naar
een zodanig functionele omschrijving van de eisen, dat ook
innovatieve en/of inventieve oplossingen als alternatief door
de aanbieder kunnen worden ingediend.
4.
De eventuele alternatieve aanbieding zal door de op-
drachtgever mede in beschouwing worden genomen.
5.
Bij het afwijzen van een qua omvang voor de aanbieder
belangrijke offerte, zal het opdrachtverlenende bedrijf aan
de aanbieder op het project afgestemde informatie verstrek-
ken omtrent de redenen die tot de afwijzing hebben geleid.
Deze informatie zal een zodanig algemeen karakter dienen te
hebben dat er geen bedrijfsgeheimen van het eigen bedrijf of
dat van de aanbieder zullen worden prijsgegeven. Anderzijds
zal de informatie zodanig specifiek zijn dat de aanbieder er in
grote trekken zijn positie op de markt mee kan inschatten.
6.
Het opdrachtverlenende bedrijf zal ook in gevallen waar-
in geen juridische verplichting bestaat op grond van wetge-
ving betreffende juridisch eigendom, geen oneigenlijk ge-
bruik maken van de in de aanbieding verstrekte know-how.
7.
Alleen wanneer vooraf uitdrukkelijk schriftelijk is over-
een gekomen, zal vergoeding van gemaakte project- en/of of-
fertekosten plaats vinden. Dit kan met name gelden indien er
sprake is van zeer complexe, relatief kostbare aanbiedingen.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
169
4.2 Belangen-
De inkoper doet er goed aan een conflict tussen de per-
conflict
soonlijke belangen en de belangen van de maatschappij
bij het zakendoen met firma's of individuen te vermij-
den. Dit speelt wanneer men belangen heeft in een on-
derneming die zakendoet of tracht zaken te gaan doen
met uw werkgever.
De vraag of men aandelen mag bezitten van een firma
die goederen of diensten levert aan de onderneming
komt in dit verband soms op. Van belang is hier de
grootte van de onderneming en van het aandelenpak-
ket. Als richtlijn zou men kunnen stellen dat een pakket
aandelen van minder dan 5% van het totale aantal aan-
delen van de leverancier geen tegenstrijdigheid van be-
lang geeft.
Een ander punt is of een werknemer van de onderne-
ming in zijn vrije tijd mag werken voor een leverancier,
consultant of zelfs een concurrent. Het antwoord hierop
dient te zijn dat dit strijdig is met het belang van de on-
derneming en dus niet moet worden toegestaan. Bij de
meeste ondernemingen geldt dat men verplicht is zijn
betrokkenheid bij andere firma's te melden, zodat pro-
blemen later voorkomen kunnen worden.
Ook het zakendoen met familie kan een gevoelig punt
zijn. Daarom verdient het aanbeveling als persoon in
kwestie hier buiten te blijven en de zaak door een objec-
tieve derde te laten behandelen. Om elke vorm van ver-
strengeling van belangen te vermijden en de werkne-
mer te beschermen van elke verdachtmaking dient de
employé de situatie aan zijn chef te melden.
Informatie die door een werknemer in zijn functie in-
tern of van een leverancier wordt verkregen, kan en mag
alleen maar worden gebruikt ten gunste van de onder-
neming. Dit betekent dat de werknemer niet snel een
aankoop mag doen als hij weet dat de onderneming be-
langstelling heeft, bijvoorbeeld voor een stuk grond of
een (bedrijfs)pand.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
170
Introductie
5
Gebruikte termen bij het uitbesteden
Veel van de gebruikte termen bij het aanbesteden van
industriële projecten zijn van Angelsaksische oor-
sprong, doordat vele van de grote ingenieursbureaus
deze oorsprong hebben en doordat veel grote indu-
striën een Amerikaanse moedermaatschappij hebben.
Ook de Nederlandse ondernemingen die wereldwijd
werken gebruiken dezelfde terminologie.
Award
Het gunnen van een order of contract aan een leveran-
cier of aannemer.
Aannemer
De partij waarmee opdrachtgever een overeenkomst tot
uitbesteden afsluit.
Attachment
Bijlage bij een contract, waarin zaken worden geregeld
die alleen betrekking hebben op de onderhavige uitbe-
steding.
Basis of design
Verzameling van uitgangspunten op basis waarvan het
conceptuele ontwerp is gemaakt.
Basic engineering
De fase in een project waarin het procesontwerp wordt
gemaakt.
Bid
De aanbieding van een leverancier of aannemer om
goederen of diensten te leveren.
Bid clarificatie
Het wederzijdse proces van toelichting en discussies met
leveranciers of aannemers om hun aanbieding en de
aanvraagspecificatie te verduidelijken.
Bid conditionering
Het proces om alle aanbiedingen op een gemeenschap-
pelijke noemer te krijgen en te vergelijken.
Bid evaluation
Het proces van evalueren van de aanbieding van de le-
verancier of aannemer.
Bidder
Een leverancier of aannemer die is uitgenodigd een aan-
bieding te maken.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
171
Bidders long list
Een lijst met potentiële aanbieders die eventueel ge-
vraagd worden een beoordelingsvragenlijst te beant-
woorden.
Bidders short list
Een lijst van aanbieders die gevraagd worden een aan-
bieding te maken.
Bid review
Bezoek aan de aannemer om te zien of hij het in zijn
aanbieding gestelde kan waarmaken en om een inschat-
ting te maken van zijn prestatie versus die van andere
aanbieders.
Bid slate
Zie bidders short list.
Buy back arrangement
Een overeenstemming met de leverancier waarbij over-
tollig materiaal dat oorspronkelijk van deze leverancier
is gekocht, na het project door deze terug zal worden ge-
kocht.
Claim
Een schriftelijk verzoek tot vergoeding of verlenging op
grond van vermeend recht tot vergoeding of meer tijd,
al of niet op basis van het contract.
Conceptual Design
Een omschrijving van het basisontwerp van het project.
Contract
Een schriftelijke overeenstemming tussen twee of meer
partijen voor het leveren van goederen en/of diensten
door een leverancier of aannemer.
Contractor
Een leverancier of aannemer die zich contractueel ver-
plicht de dienst of het project of delen ervan uit te voe-
ren.
Debriefing
Het bespreken met de verliezers van de redenen waarom
de keuze niet op hen is gevallen.
Detailed engineering
Het maken van werktekeningen voor het bestellen en
construeren van het project.
Discounted Cash Flow
Een methode om de investering te analyseren en te eva-
lueren, waarbij alle in- en uitgaande geldstromen wor-
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
172
Introductie
den verdisconteerd tegen een percentage, zodat een
nettogeldstroom van nul ontstaat. Het percentage wordt
DCF Return genoemd.
Eenheidsprijzen
Prijsvorm, waarbij de te leveren goederen of diensten af-
gerekend worden per eenheid uit een werkpakket. De
prijsvorm is gebaseerd op hoeveelheden geleverd werk
of goederen.
EPC contract
Contract waarbij detailengineering, procurement en
constructie wordt uitbesteed.
EPCM contract
Contract waarbij detailengineering, procurement en
constructie wordt uitbesteed, alsmede het onderhoud
in de toekomst.
Expediting
Het proces om zeker te stellen dat de gespecificeerde le-
vertijd van materialen en/of diensten wordt gehaald
(chasseren). Onderzoek hiernaar wordt onder meer ge-
daan door analyse van productieschema's tijdens fa-
brieksbezoeken.
Forwarding agent
Een firma die het importeren en exporteren van mate-
rialen verzorgt.
Functionele Specificatie
Geeft aan aan welke prestatie-eisen de installatie moet
voldoen na voltooiing van het project.
Incentives
Een vergoeding toegekend aan de leverancier bij een
prestatie boven normaal, welke een voordeel geeft voor
de aannemer als voor de opdrachtgever.
Incoterms
Internationaal vastgelegde omschrijving van de condi-
ties voor levering van goederen.
Isometrics
Detailtekeningen van leidingwerk op schaal en in per-
spectief getekend.
Lump Sum Contract
Contract waarbij tegen een vaste prijs een gespecifi-
(LS)
ceerde prestatie wordt geleverd.
Maintenance
Het uitvoeren van onderhoud aan de installatie of aan
specifieke apparatuur.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
Introductie
173
Net Present Value (NPV)
Investeringsanalyse die de nettokosten/netto-opbreng-
sten van toekomstige geldstromen laat zien als functie
van de huidige gebruikte rentevoet.
Offerte
De aanbieding van een leverancier of aannemer, inge-
diend op een prijsaanvraag van de opdrachtgever.
Open begroting
Uitbestedingsvorm, waarbij de details van de offerte van
de aannemer zichtbaar worden gemaakt.
Penalty
Boete te betalen door de leverancier of opdrachtgever
voor wanprestatie.
P & I Diagrams
Tekeningen waarin de leidingen, apparaten en de in-
strumenten wordt aangegeven.
Plot Plan
Plattegrond van de installatie.
Pre-kwalificeren
Het beoordelen van potentiële aannemers tegen vastge-
stelde normen teneinde de aannemers op te kunnen ne-
men in het aannemersbestand. (Zie ook Bidders long
list.)
Process Design
Geeft een beschrijving van de functies, capaciteiten, di-
Specificatie
mensies, hoofdmaten, lay out van het project op basis
waarvan het detailontwerp kan worden gemaakt.
Procurement
Het proces van specificeren, aanvraag en evaluatie, gun-
ning en contractbeheer.
Raamovereenkomst
Een overeenkomst tussen opdrachtgever en opdracht-
nemer, die ten doel heeft de voorwaarden met name in-
zake prijs en condities, van de in de loop van een be-
paalde periode te plaatsen opdrachten voor werk vast te
stellen. (Ook wel paraplucontract genoemd.)
Reimbursable Cost
Contract waarbij alle gemaakte en aantoonbare kosten
worden vergoed.
Request for Quotation
De aanvraag aan leveranciers om een aanbieding voor
(RFQ)
goed of dienst te maken.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998
174
Introductie
Requisitie
Een geschreven verzoek tot inkoop van goederen of
diensten.
Retentie
Het achterhouden van betalingen als garantie voor het
geleverde.
Scope
De omschrijving van de omvang van de levering.
Single source
Het plaatsen van een order bij een leverancier of aanne-
mer zonder vergelijkende offerteaanvraag.
Soft Money
Ongedefinieerde immateriële kosten bestaande uit óf
besparingen óf extra kosten als gevolg van de uitvoering
van het werk.
Specificatie
De in een document vastgelegde omschrijving vastge-
legd in documenten om het gewenste goed of de ge-
wenste dienst.
Supplier
De leverancier of aannemer van goederen of diensten.
Time and Material
Tijd en materiaal worden vergoed. (Zie ook Reimburs-
(T/M) contract
able contract.)
Total Cost of Ownership,
Dit zijn alle kosten die gedurende een bepaalde periode
Total Life Cycle Cost
ten laste komen van de opdrachtgever, zoals die voor
energieverbruik, onderhoud, reservedelen, inwerken.
Turn key project
Project dat sleutelklaar opleveren (bedrijfsklaar) wordt
opgeleverd.
Unit/Time Rate
Eenheidsprijzen voor goed of dienst. (Prijs per meter,
per stuk, per activiteit, per uur, enzovoort.)
Vaste aanneemsom
Prijsvorm, waarbij vooraf een vast bedrag met de leve-
rancier of de aannemer overeengekomen wordt voor de
te leveren goederen of diensten.
Verrekenbare kosten
Prijsvorm, waarbij de te leveren diensten op basis van
een nacalculatie (meetstaat) worden afgerekend.
Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
februari 1998