Vraagbaak: 1
Balanced Scorecard voor
inkoop
Ir. R. van der Honing (bewerkt door Ir. F. Schotanus)
Begripsomschrijving
De Balanced Scorecard is een relatief jonge methode die toelaat de
prestaties van een onderneming te meten. Het is voor de bedrijfslei-
ding een uitgebreid middel om de strategische doelstellingen van de
organisatie te vertalen in een samenhangende set van kritische suc-
cesfactoren.
Toelichting
Een Balanced Scorecard kan ontwikkeld worden voor de hele orga-
nisatie, maar ook voor onderdelen daarvan. In dit artikel wordt inge-
gaan op de ontwikkeling van een Balanced Scorecard voor de in-
koopafdeling.
De Balanced Scorecard is ontwikkeld door Robert S. Kaplan en Da-
vid P. Norton. De theorie op zich is niet nieuw. Het is een combinatie
van bestaande concepten en modellen. De behoefte aan een nieuwe
methodiek ontstond toen bleek dat veel nieuwe ideeën snel werden
opgeborgen, omdat ze met oude methoden worden geëvalueerd. Be-
paalde nieuwe projecten voldoen aan de ondernemingsstrategie, maar
voldoen niet aan operationele doelstellingen zoals stijging van de
Rentabiliteit op het Totaal Vermogen (Return on Investment). Om
die reden (de geringe bijdrage aan operationele prestatie-indicatoren)
wordt vaak besloten om op projecten te bezuinigen of ze zelfs te
# Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek #datum
c/cap_manag
2 Vraagbaak
stoppen. Door het gebruik van de Balanced Scorecard zijn deze prak-
tijken verleden tijd. De criteria die in de Balanced Scorecard worden
gebruikt zijn allen gericht op de (lange termijn)ontwikkeling van de
onderneming.
Vanuit de ondernemingsstrategie wordt een model gebouwd dat uit-
mondt in een samenhangende set van criteria voor evaluatie van de
complete organisatie, de business unit of een afdeling. Deze samen-
hang wordt mogelijk gemaakt doordat de Balanced Scorecard is in-
gedeeld naar vier verschillende perspectieven:
1. Financieel perspectief
De toegevoegde waarde van bedrijfsactiviteiten wordt uitgedrukt in
het financiële perspectief.
2. Klantperspectief
Voor het klantperspectief dient te worden nagegaan of er voldaan
wordt aan de wensen van de (interne) klant.
3. Interne proces perspectief
Voor het interne proces perspectief wordt bepaald welke zaken es-
sentieel zijn in de eigen bedrijfsprocessen.
4. Innovatieperspectief
Vanuit het innovatieperspectief worden die zaken vastgesteld, welke
voor de organisatie van belang zijn om te kunnen blijven inspelen op
veranderende omgevingsomstandigheden.
De ontwikkeling van de Balanced Scorecard verloopt zoals aangege-
ven in figuur 1. Over het algemeen bevat de uiteindelijke Balanced
Scorecard tussen de twintig tot vijfentwintig prestatie-indicatoren.
# Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek #datum
Vraagbaak: 3
Wat is
Afdelingsstrategie
visie op
Mission
toekomst
Als
Belang
Belang
Invloed
Invloed
succesvo
aandeel
intern
intern
kennis
is, wat
houder
klan
processe
ervarin
Wat zijn
kritiek
succesfac
toren
Wat zijn
specifiek
prestatie
indicatoren
Figuur 1: ontwikkeling van de Balanced Scorecard
Voor de ontwikkeling van een Balanced Scorecard voor een inkoop-
afdeling moeten er vier vragen worden beantwoord, die de richting
aangeven waarin de inkoopafdeling gestuurd wordt:
1. In hoe verre slaagt de inkoopafdeling erin de haar gestelde doe-
len en taken te bereiken tegen zo laag mogelijke kosten?
2. Zorgt de inkoopafdeling voor een bevredigende invulling van de
wensen van de interne klant/organisatie?
3. Hoe is het gesteld met de kwaliteit van de interne processen en
leveranciers en hoe verloopt de samenwerking met hen?
4. Wordt er voldoende aandacht gegeven aan de ontwikkeling van
kennis en ervaring van de werknemers binnen de inkoopafde-
ling?
# Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek #datum
c/cap_manag
4 Vraagbaak
In een diagram ziet dit er als volgt uit:
2. Voorzien in
behoeften van
ondernemin
1. Doelen bereiken
Sturing van
3. Efficiëntie van
tegen zo laag
inkoopafdelin
interne processen
mogelijke kosten
kwaliteit van
leveranciers
4. Kennis en
ervaring
medewerker
Figuur 2: sturing van de inkoopafdeling
Aandachtspunten / Checklist
De opbouw en ontwikkeling van een Balanced Scorecard voor de
inkoopfunctie vindt plaats middels vier stappen:
Stap 1: afstemming van doelstellingen inkoopfunctie
Eerst worden de doelstellingen van de inkoopfunctie / inkoopafde-
ling afgestemd op de specifieke omgeving en structuur van de onder-
neming.
# Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek #datum
Vraagbaak: 5
Stap 2: vaststellen van de kritische succesfactoren en prestatie-
indicatoren
Per perspectief (de vier perspectieven die zijn gegeven in figuur 2)
worden kritische succesfactoren bepaald. Deze kritische succesfacto-
ren dienen meetbaar gemaakt te worden aan de hand van prestatie-
indicatoren. Per perspectief staat hieronder een korte uitleg en een
aantal mogelijke indicatoren.
1. Doelen bereiken tegen zo laag mogelijke kosten
Inkoopresultaat en afwijkingen ten opzichte van het budget zijn veel
gebruikte financiële indicatoren voor inkoopafdelingen. Voor de
meeste inkoopafdelingen geldt ook nog steeds dat het laag houden of
terugbrengen van de materiaalkosten belangrijk is. Een manier om
dit te meten is "materiaalkosten per geproduceerde eenheid".
Ten aanzien van het financiële perspectief kunnen verder de volgen-
de prestatie-indicatoren gebruikt worden:
- inkoopresultaat;
- inkoopkosten;
- inkoopomzet;
- inkoopomzet / totale omzet;
- afwijking ten opzichte van het budget;
- materiaalkosten per geproduceerde eenheid;
- voorraadkosten per geproduceerde eenheid.
2. Voorzien in behoeften van de onderneming
De toegevoegde waarde van de inkoopafdeling met betrekking tot
het klantperspectief ligt met name op het gebied van extra service-
verlening en op het verbeteren van de kwaliteit van producten en / of
diensten. Deze kunnen bijvoorbeeld gemeten worden aan de hand
van de hoeveelheid klachten die bij de afdeling binnenkomen.
Verdere mogelijke prestatie-indicatoren zijn:
- aantal klachten van interne klanten;
- doorlooptijd inkoopaanvragen;
- doorlooptijd bestellingen;
# Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek #datum
c/cap_manag
6 Vraagbaak
- aantal leveringen conform afspraak;
- kwaliteitsrating van product of dienst;
- beschikbaarheid van informatie voor de klant;
- contractparticipatie;
- benchmark met prijzen van vorig jaar of vergelijkbare bedrijven.
3. Efficiëntie van interne processen en kwaliteit van leveranciers
3a. Efficiëntie van interne processen
De mate van efficiëntie van de eigen werkprocessen kunnen beoor-
deeld worden volgens twee methoden:
1. Wat kost het doorlopen van een bepaalde procedure?
2. Hoe lang duurt de uitvoering van een bepaalde procedure?
Interne processen kunnen ook anders worden bekeken, bijvoorbeeld
door te kijken naar standaardisatie van procedures of het aanbrengen
van verbeteringen in het aantal artikelen, typen, systemen, aantal
leveranciers, soorten aanvraagbonnen en hoeveelheid contracten.
Samenvattend zijn de volgende prestatie-indicatoren te noemen:
- aantal artikelen, typen, modellen;
- aantal artikelen / types;
- bestellingen per medewerker;
- omloopsnelheid van voorraad;
- kosten van het koopproces in relatie tot de aanschafprijs;
- de mate waarin het inkoopvolume wordt afgedekt door contracten;
- de tijd nodig voor het doorlopen van een bepaalde procedure;
- kwaliteit van managementinformatie;
- mate van gebruik van auditing instrumenten;
- mate van gebruik van leveranciersrating instrumenten.
3b. Leveranciersmanagement
De mate van succes waarmee het leveranciersmanagement wordt
uitgevoerd binnen een organisatie kan gemeten worden door een
systeem van leveranciersbeoordeling. Zo kan het aantal leveranciers
worden gemeten dat een bepaald prestatieniveau in het beoordelings-
# Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek #datum
Vraagbaak: 7
systeem (vendor-rating) bereikt. Parameters zijn op tijd leveren,
prijsniveau, pro-actief gedrag, kwaliteit, gemiddelde levertijd,
knowhow, klachten van interne klanten, technische ondersteuning,
etc. Succes bij het verbeteren van de leveranciersstructuur is met een
aantal eenvoudige grootheden te meten: het aantal leveranciers voor
een bepaald product / dienst of het aantal met succes opgebouwde
relaties met nieuwe leveranciers om het risico van te grote afhanke-
lijkheid te vermijden. Het succes van onderhandelingen wordt geme-
ten door eventuele verhogingen te vergelijken met de prijsindices
voor de branche.
Ten aanzien van leveranciersmanagement kunnen de volgende pres-
tatie-indicatoren gebruikt worden:
- aantal leveranciers dat voldoet aan een bepaald prestatieniveau (op
het gebied van kwaliteit, levertijd, service, etc.);
- aantal grootste leveranciers dat verantwoordelijk is voor het groot-
ste
deel van de omzet (90-95% van de omzet);
- aantal opgebouwde nieuwe contacten;
- aantal kleine facturen;- aantal te laat vernieuwde contracten;
- assortimentsgrootte;
prijsveranderingen ten opzichte van branchegegevens;
- aantal en aard van klachten van interne klanten.
4. Kennis en ervaring van medewerkers
Aangezien de taakstelling van de inkoopfunctie niet alleen vandaag,
maar ook morgen gerealiseerd dient te worden, moeten de betrokken
medewerkers zich blijven ontwikkelen en verder leren. Dit kan door
het volgen van opleidingen en cursussen, maar ook door het doorlo-
pen van unieke trajecten, uitwisselingsprogramma's tussen verschil-
lende afdelingen en / of organisaties en het regelmatig wisselen van
de commodities die de betrokken medewerkers inkopen.
Ook voor dit perspectief van de Balanced Scorecard kunnen indica-
toren worden ontwikkeld, zoals het aantal dagen dat medewerkers
besteden aan cursussen en seminars (op het terrein van nieuwe ont-
wikkelingen (bv. e-procurement of Europese Aanbestedingen), on-
derhandelingsvaardigheden, technische know-how, talen, etc.). Of
# Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek #datum
c/cap_manag
8 Vraagbaak
het aantal verbeteringsvoorstellen op het gebied van inkoop die de
medewerkers per jaar produceren. Het aantal projectteams waarin
inkoopmedewerkers participeren is een andere indicator. Dit maakt
de kennisoverdracht binnen de organisatie traceer- en meetbaar. Er
kan ook een kennistransfer zijn tussen de onderneming en de omge-
ving. Denk hierbij aan ontwikkelingstrajecten die door de inkoper
zijn opgestart met daarin een rol voor externe leveranciers.
Prestatie-indicatoren voor dit perspectief luiden als volgt:
- cursus- en seminardagen per inkoper / medewerker;
- gemiddeld opleidingsniveau;
- ingediende en / of uitgevoerde verbeteringsvoorstellen per mede-
werker;
- deelname van de medewerker aan interne projectteams;
- aantal gezamenlijke verbeterprojecten met leveranciers;
- initiatieven voor kennisoverdracht of verandering / uitbreiding van
werkzaamheden.
De keuze voor de kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren
kan en moet regelmatig worden bekeken en aangepast. Hierdoor
kunnen ook afzonderlijke deelprojecten ontstaan. Als voorbeeld zou
een project gestart kunnen worden om de talenkennis van de mede-
werkers te vergroten, omdat er een aantal internationale projecten
worden verwacht. Het aantal geplande taalkennistests kan dan gedu-
rende twee jaar een indicator zijn in het Balanced Scorecard-systeem,
maar moet daarna ook verwijderd worden om het systeem niet langer
(onnodig) te belasten.
Stap 3: Vaststellen targetwaarden
Nadat de prestatie-indicatoren bepaald zijn, worden deze vastgesteld
en vastgelegd als nulmeting. Daarna dient te worden besloten naar
welke waarden van de individuele indicatoren gestreefd moet worden
en op welke termijn. Ook moet overeenstemming bereikt worden
over de wijze waarop de verschillende waarden in praktijk gemeten
en gerealiseerd gaan worden. De invoering van de Balanced Score-
card heeft gevolgen voor de organisatie. Er zijn systemen nodig om
de prestatie-indicatoren te meten. Daarnaast moet de organisatie ook
# Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek #datum
Vraagbaak: 9
bereid zijn om verbeteringsvoorstellen die uit de Balanced Scorecard
te voorschijn komen te implementeren. Zo'n proces is moeilijk om-
dat oude patronen overboord gezet moeten worden.
Stap 4: Evaluatie
Zoals in het kader van een gebruikelijke planningscyclus in de orga-
nisatie regelmatig gemeten wordt in hoeverre de targets gehaald
worden, gebeurt dat met de Balanced Scorecard ook. Indien de doel-
stellingen niet gehaald (dreigen te) worden kan tot aanvullende maat-
regelen worden besloten of moeten de targets worden aangepast.
Na het voor de eerste keer doorlopen van bovengenoemde stappen is
de Balanced Scorecard in feite geïmplementeerd in de organisatie.
Als het goed is, ontwikkelt het instrument zich tot een vast onderdeel
van het korte- en langetermijn-management van de inkoopafdeling.
Van een grotere afstand wordt de (strategische) opdracht van de in-
koopafdeling heroverwogen. Verder is er nu een groter aantal indica-
toren waarop de prestaties worden beoordeeld. Iets vaker wordt ook
nagegaan of de gehanteerde prestatie-indicatoren echt dat meten wat
ze moeten meten. Doelstellingen en targetwaarden worden jaarlijks
aangepast, het meten vindt normaal gesproken op maand- of kwar-
taalbasis plaats.
# Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek #datum
c/cap_manag
10 Vraagbaak
De cyclus van de Balanced Scorecard ziet er als volgt uit:
Strategische opdracht
van inkoopafdeling
Meten van
Keuze van
prestaties
kengetallen
Bepalen van
targetwaarden
Figuur 3: de Balanced Scorecard cyclus
Bron: S. Eschenbach, Balanced Scorecards fur die Materialwirt-
schaft, Beschaffung Aktuell, oktober 1999
Instant Probleemoplosser (1)
Probleem
Een organisatie die op revolutionaire wijze zijn inkoop wil beoorde-
len besluit om de Balanced Scorecard voor deze afdeling in te voe-
ren. Laatst is tijdens een strategiedag de volgende mission statement
voor de inkoopafdeling geformuleerd:
"De inkoopafdeling moet zorgen voor een gunstige verwerving van
materialen en diensten met de juiste kwaliteit tegen een goede prijs."
# Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek #datum
Vraagbaak: 11
De organisatie bevindt zich in de hightech industrie en moet een
manier vinden om goedkopere concurrenten te bestrijden.
Welke prestatie-indicatoren zou deze organisatie op zijn Balanced
Scorecard moeten zetten?
Oplossing
De prestatie-indicatoren die de organisatie zou kunnen gebruiken
zijn:
1. Doelen bereiken tegen zo laag mogelijke kosten
Met behulp van de indicator inkoopresultaat zal de toegevoegde
waarde van de inkoopfunctie worden aangetoond. Om na te gaan hoe
goed gepresteerd wordt ten opzichte van budgetten, kan ook hiervoor
een indicator worden gebruikt. De "juistheid" van de prijs kan wor-
den vastgesteld door middel van benchmarks.
Prestatie-indicatoren zijn:
- inkoopresultaat;
- afwijking ten opzichte van het budget;
- prijs ten aanzien van branchegenoten via benchmarking.
2. Voorzien in behoeften van onderneming
Gezien de kwaliteit van de producten als een kritische succesfactor
wordt gezien, zal er in ieder geval gemeten kunnen worden op het
aantal klachten. Daarnaast streeft de branche waarin de organisatie
zich bevindt (hightech) naar lage voorraadkosten, omdat de produc-
ten / onderdelen duur zijn.
Prestatie-indicatoren zijn:
- aantal klachten van interne klanten;
- gemiddeld aantal voorraaddagen van onderdelen / materialen.
3. Efficiëntie van interne processen en kwaliteit van leveranciers
3a. Efficiëntie van interne processen
De efficiëntie van processen is enigszins onafhankelijk van de strate-
gische doelstellingen van de organisatie. Want wat de strategie ook
# Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek #datum
c/cap_manag
12 Vraagbaak
is, de processen moeten effectief en efficiënt worden uitgevoerd.
Gezien de nadruk op een lage voorraad (vanwege de hoge kosten)
wordt ook gestuurd op de omloopsnelheid van de voorraad.
Prestatie-indicatoren zijn:
- aantal artikelen / types;
- aantal leveranciers;
- omloopsnelheid van voorraad.
3b. Kwaliteit van de leveranciers en samenwerking
Vooral op het gebied van de kwaliteit van producten moeten leveran-
ciers bewijzen dat ze het waard zijn om aan deze organisatie te leve-
ren. Gezien de hoge kosten en afhankelijkheid van deze producten
wordt de nadruk gelegd op kwaliteitsverbeteringen. Ook de levertijd
en leverbetrouwbaarheid zijn belangrijk, gezien de hoge kosten van
voorraad. De afhankelijkheid van leveranciers is groot. Vandaar dat
er gemeten wordt hoeveel nieuwe contacten er worden gelegd om
deze afhankelijkheid te verminderen.
Prestatie-indicatoren zijn:
- aantal leveranciers dat kwaliteitsniveau haalt op het gebied van
kwaliteit, levertijd en leverbetrouwbaarheid;
- specifieke kwaliteitsverbeteringen aan producten;
- nieuwe contacten met leveranciers om afhankelijkheidsprobleem op
te lossen.
4. Kennis en ervaring van medewerkers
Een kritische succesfactor in deze hightech omgeving is technische
kennis. Daarnaast moet aandacht besteed worden aan inkoopvaardig-
heden om de voorwaarden waaronder ingekocht wordt scherp te
stellen en te houden.
Prestatie-indicatoren zijn:
- aantal cursusdagen;
- deelname van inkoopmedewerkers aan projectteams op het gebied
van verbetering van technologie;
- het behalen van inkoopspecifieke diploma's of certificaten.
# Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek #datum
Vraagbaak: 13
Instant Probleemoplosser (2)
Probleem
Een afdeling concern inkoop van een grote organisatie wil de presta-
ties van een aantal organisatiebreed opererende inkoopteams meet-
baar maken, opdat er bijsturingmogelijkheden ontstaan. Hiertoe zal
er een Balanced Scorecard ontworpen moeten worden welke door
alle inkoopteams te gebruiken zal moeten zijn.
Hoe moet een Balanced Scorecard er uit komen te zien en geïmple-
menteerd worden om bijsturing mogelijk te maken voor de door de
afdeling concern inkoop te beïnvloeden bedrijfsactiviteiten?
Oplossing
Aan de hand van een negental kritische succesfactoren met bijbeho-
rende prestatie-indicatoren is een Balanced Scorecard opgesteld (zie
figuur 4). Onderlinge relaties tussen de verschillende kritische suc-
cesfactoren worden aangegeven met behulp van pijlen. Dezer wijze
kunnen de gevolgen nagegaan worden als op een kritische succesfac-
tor goed of juist slecht wordt gepresteerd.
De implementatie van de Balanced Scorecard bij alle inkoopteams
zal middels een 5-fasenplan gedaan worden.
Fase 1: voorbereidingsfase, leggen van eerste contacten met de in-
koopteams met betrekking tot de Balanced Scorecard. Duidelijk zal
moeten worden gemaakt waarom de Balanced Scorecard toegepast
gaat worden en wat de gevolgen zijn voor de teams. Kritische suc-
cesfactoren en prestatie-indicatoren worden gezamenlijk bepaald.
Fase 2: managementsupportfase, behalen van managementsupport
voor de Balanced Scorecard. Deze fase loopt simultaan met fase 1.
Fase 3: test- en voorlichtingsfase, testen van gebruik van de Balan-
ced Scorecard in de praktijk bij 1 inkoopteam. De overige teams
dienen op de hoogte te worden gehouden van de vorderingen.
# Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek #datum
c/cap_manag
14 Vraagbaak
Fase 4: installatiefase, installeren van de Balanced Scorecard bij alle
inkoopteams.
Fase 5: gebruiksfase, gebruik maken van de Balanced Scorecard
wordt niet meer gezien als een nieuwe ontwikkeling maar als een
normaal en integraal onderdeel van organisationele activiteiten.
Wanneer een Balanced Scorecard voor een team in gebruik is, zal de
Balanced Scorecard maandelijks nader beschouwd moeten worden
door het team zelf en door de concern inkoop afdeling. Elk team zal
steeds moeten besluiten of naar aanleiding van de resultaten acties
moeten worden ondernomen. Bij opvallende resultaten zal concern
inkoop contact opnemen met het betreffende team om gezamenlijk
oorzaken te achterhalen en corrigerende acties te ondernemen. Door-
dat de teams elke maand een geüpdate Balanced Scorecard aanleve-
ren, houdt concern inkoop steeds een actueel overall-beeld van de
problemen en successen van de verschillende teams. Teams kunnen
succesvolle of probleemoplossende methodes overnemen van andere
teams.
Elk team zal verantwoordelijk gesteld worden voor het bijhouden
van de eigen Balanced Scorecard. Controle of alle prestatie-
indicatoren tijdig berekend worden, zal gedaan worden door concern
inkoop. De Balanced Scorecard-rapportages zullen maandelijks op
het intranet geplaatst moeten worden. Dit om de prestatie-indicatoren
ook zichtbaar te maken voor de interne klanten van de inkoopteams.
# Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek #datum
Vraagbaak: 1
Inkoopresultaat
inkoopresultaat
0,5
0,8
Proces transparantie
Beschikbaarheid product
Kwaliteit product
beschikbaarheid info
9,0. 9,5
doorlooptijd aanvraag 2 mnd 3 mnd kwaliteitsrating
9,0 9,0
contractparticipatie
85% 71%
doorlooptijd bestelling 5 days 6 days
levering conf. afspraak 95%
91%
Inzet teamleden
Proces kwaliteit
Leveranciersmanagement
aanwezigheid
90% 85% kwaliteit info
9,0
9,0
- inkoopomzet
2,8 2,3
uitgevoerde acties
85% 90%
borging proces
goed red.
assortimentsgrootte 700 765
uniformiteit proces
goed goed - facturen < 1000,- 5
4
Autonomie
strat.,toetsing,planning goed goed - 90%-leveranciers
3
3
inkoopomzet team
70% 55%
gebruik auditing
70%
65%
te late contractvern. 0
0
-
management support goed red. -
gebruik rating
85% 83% verbeterprojecten
4
4
Materiedeskundigheid
verloop
10%
15%
opleidingsniveau
uitst. goed
per KSF van links naar rechts:
kennisoverdracht
goed goed - stand,omschrijving,norm,score,scoretrend
# Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek #datum
c/cap_manag
Figuur 4: Balanced Scorecard voor concernbrede inkoopteams
Vraagbaak: 1
Verwijzingen
Continue verbeteren
Doelstellingen inkoop
Effectiviteitsmeting van de inkoop
Inkoopdoorlichting
Literatuur
Ahaus, C.T.B., Diepman, F.J., Lugt, A. van der, Balanced Scorecard & Model Nederlandse
Kwaliteit, 1e druk, Kluwer, 1998
Eschenbach, S., Balanced Scorecards fur die Materialwirtschaft, Beschaffung Aktuell, oktober
1999
Kaplan, R.S. & Norton, D.P., Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business
Review, September October 1993
Kaplan, R.S. & Norton, D.P., Focus op strategie, Uitgeverij Business Contact, Amsterdam,
2001
Kerklaan, L.A.F.M., Kingma, ir. J., Kleef, drs. F.P.J. van, De cockpit van de organisatie, 2e
oplage, Kluwer bedrijfswetenschappen, Deventer, 1995
# Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek #datum
c/cap_manag