Contractmanagement
101
Contractmanagement
Ir. T. W. van der Heijde
1
Inleiding
10 3
2
Beginselen van contractmanage-
ment
10 4
3
Relatie tijdens de uitvoering van
het contract
10 9
4
Kick-off meeting
1010
5
Opvolging van de werkomschrij-
ving
1012
6
Rapportage door de leverancier
1014
7
Contractinterpretatie
1015
8
Incentiveprogramma
1019
9
Veranderingen
1020
10
Claims
1025
11
Inspectie en expediting
1031
12
Gebrekkig werk/waarborgen/
garanties
1033
13
Accepteren/testen
1035
14
Uitstel/opzegging
1037
15
Persberichten
1038
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
102
Contractmanagement
16
Prijsaanpassingen
1039
17
Rekening en betaling
1043
18
Documentatie
1046
19
Voltooiing, acceptatie en con-
tractbeëindiging
1049
20
Beoordeling
1053
21
Verkoop van surplusmateriaal
1059
22
Contractverlenging
1059
23
Contractadministrateur
1060
Bijlage 1.
Voorbeeld: Checklist
voor een kick-off
meeting
1064
Bijlage 2.
Rapport van bespro-
ken onderwerpen
met de werknemer
van de leverancier
1068
Bijlage 3.
Voorbeeld: Claim en
de behandeling I
1069
Bijlage 4.
Voorbeeld: Claim en
de behandeling II
1073
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
103
1
Inleiding
Nadat een contract is afgesloten, dient het te worden op-
gevolgd teneinde zeker te stellen dat het tot op de letter
wordt uitgevoerd. De mate van succes van elk project
wordt beïnvloed door de wijze waarop contracten wor-
den opgevolgd of geadministreerd. Een slechte admini-
stratie kan leiden tot ongewenste gedragspatronen van
zowel de leverancier als de opdrachtgever en als derge-
lijke patronen zich ontwikkeld hebben, zijn ze moeilijk
terug te draaien of te corrigeren.
Nadat het contract tussen de opdrachtgever en de leve-
rancier is afgesloten, komt het nogal eens voor dat het
projectteam verrast wordt door tekortkomingen in het
contract met betrekking tot de volgende onderwerpen:
Ligt het project nog steeds op het tijdschema?
Zijn de specificaties nog steeds in overeenstemming
met de eisen en wensen van de opdrachtgever?
Hoe worden veranderingen geprijsd en hoe worden
ze goedgekeurd voor implementatie?
Is de overdracht aan de opdrachtgever goed gere-
geld?
Is de opdrachtgever nog steeds in staat op tijd infor-
matie en materialen te verschaffen?
Zijn er in het contract voldoende incentives voor de
leverancier opgenomen?
Wat zegt het contract ten aanzien van de grenzen
van aansprakelijkheid, fouten veroorzaakt door de
leverancier en vertragingen als gevolg daarvan op
de contractuele oplevering?
Welke werkzaamheden dienen gereed te zijn en hoe
worden ze gecontroleerd voordat betaling daarvan
plaatsvindt?
Was uiteindelijk de juiste contractvorm gekozen?
Waren de administratieve procedures duidelijk en
in detail gedefinieerd?
Het contract is een overeenkomst tussen de opdrachtge-
ver en de leverancier. Eventuele veranderingen en toe-
voegingen op de voorwaarden en bepalingen van het
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
104
Contractmanagement
contract vergen de toestemming van beide partijen,
veelal in de vorm van een amendering op het contract
met de door beide partijen overeengekomen verande-
ringen.
Om praktische en administratieve redenen is het ver-
standig om onderscheid te maken tussen de verschil-
lende contracttoevoegingen en hoe er administratief
mee moet worden omgegaan, zoals veranderingen in:
de contractcondities, waarvoor een amendement
op het contract nodig is;
de projectspecificaties op basis van een verande-
ringsorder;
instructies voor de leverancier, die per brief of op
een andere manier schriftelijk worden vastgelegd.
In de meeste contracten heeft de opdrachtgever eenzij-
dig het recht om de projectspecificaties te wijzigen. Ech-
ter, er moet wel van worden uitgegaan dat de financiële
consquenties voor de leverancier bekend zijn voordat de
verandering kan worden geïmplementeerd.
2
Beginselen van contractmanagement
De beginselen van het contractmanagement (contract-
nazorg, contractbeheer of contractadministratie) zijn
het:
beschermen van de investering van de onderne-
ming, het zorgen dat de kosten zijn gebaseerd op
het contract, en dit onder handhaving van kwaliteit,
een veilig gedrag en een tijdige oplevering;
voltooien en opleveren van een veilige en werkbare
faciliteit, die voldoet aan alle eisen die gesteld zijn in
de specificatie of die wettelijk vereist zijn;
voeren van een eerlijke maar vastberaden admini-
stratie, daarbij de belangen in het oog houdend van
zowel de leverancier als de onderneming.
Daartoe moet de onderneming:
een werkomschrijving verstrekken met de benodig-
de vergunningen;
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
105
het werk aan de leverancier gunnen;
de benodigde gelden ter beschikking stellen;
de bouwlocatie en de vereiste utiliteiten en facilitei-
ten ter beschikking stellen;
de vereiste diensten leveren die niet in het contract
zijn omschreven, maar wel nodig zijn;
de personeelsleden van de leverancier beschermen
terwijl zij op het terrein van de onderneming aan-
wezig zijn;
de leverancier betalen voor de geleverde diensten.
De leverancier van zijn kant moet:
beginnen met de gecontracteerde diensten direct
na ondertekening van het contract;
gebruikmaken van geaccepteerde standaarden en
praktijken;
voldoende gekwalificeerd personeel ter beschik-
king stellen;
direct omissies, fouten of tegenstrijdigheden in de
werkomschrijving melden;
de onderneming helpen om bepaalde vergunnin-
gen te verkrijgen;
adviserende diensten verlenen indien deze vereist
zijn.
De doelstellingen van het contractmanagement zijn:
zeker stellen dat de leverancier voldoet aan de eisen
gesteld in het contract;
de rechten van de onderneming beschermen;
aan de verplichtingen van de onderneming vol-
doen.
Een contract dient in eerste instantie zodanig te zijn op-
gesteld dat het doorzichtig, gemakkelijk toegankelijk en
leesbaar is. De belangrijkste punten in het contract zijn
de werkzaamheden die moeten worden verricht en de
prijs die moet worden betaald voor deze diensten. Het
contract bevat de voorwaarden en bepalingen waaron-
der deze diensten moeten worden verricht. (Zie hoofd-
stuk 4, Contracten.)
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
106
Contractmanagement
Nadat het contract is getekend, draagt het projectteam
of soms de onderhoudsorganisatie (meestal voor te ver-
lenen diensten) zorg voor de uitvoering van het contract
en de nazorg van het contract, waarbij het team ge-
steund wordt door andere functionele groepen als de
inkoopafdeling, de boekhouding en de juridische afde-
ling.
Voor eenvoudige contracten is de nazorg een routine-
aangelegenheid, maar voor meer ingewikkelde contrac-
ten kan het nodig zijn er een fulltime team op te zetten
dat gedurende de engineering in het kantoor van de le-
verancier verblijft en tijdens de constructie op de werk-
locatie. Hierbij zijn de vele activiteiten vaak geen routi-
nezaken.
De grootte en de samenstelling van het projectteam zijn
afhankelijk van een gedetailleerde analyse van de pro-
jectbehoeften. Deze analyse kan soms pas worden afge-
rond nadat de leverancier is geselecteerd. Enkele van
belang zijnde factoren zijn:
de grootte van het project;
het type contract(en) en het aantal leveranciers;
het aantal en de locaties van de engineeringkanto-
ren;
bekende zwakheden van de geselecteerde leveran-
cier;
de urgentie van het tijdschema;
ongebruikelijke problemen die verwacht worden
tijdens de constructie;
ongebruikelijke inkoopprocedures;
verwachte moeilijkheden op de markt.
Voorts hangt de invulling van het contract af van de te
leveren prestatie van beide partijen en de relatie die zij
tot elkaar hebben. Zo is er verder een groot verschil of
het een contract voor een advies betreft of een onder-
houdscontract van lage waarde dan wel of het gaat om
een bouwcontract voor een groot werk.
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
107
Eenvoudig gezegd betekent contractmanagement het
toezien dat zekerheid wordt verkregen dat de leveran-
cier voldoet aan de eisen en verplichtingen als omschre-
ven in het contract. Afhankelijk van de aard van het werk
kan dit betekenen dat de manier waarop het werk wordt
uitgevoerd, wordt beoordeeld, alsook de wijze waarop
het product dat moet worden afgeleverd, wordt gepro-
duceerd, daarbij in acht genomen de financiële en tijds-
limieten.
Contractmanagement moet efficiënt zijn en dient de
kostenaspecten goed in het vizier te houden. Dit veron-
derstelt dat een zorgvuldige administratie wordt ge-
voerd van alle elementen die contractueel zijn vastge-
legd.
In algemene termen betekent dit het vaststellen dat de
leverancier voldoet aan de volgende punten:
Procedures: Volgt de leverancier de overeengekomen
procedures?
Inhoud: Levert de leverancier alle goederen en dien-
sten in de vereiste hoeveelheden?
Techniek/Uitvoering: Voldoen de goederen en dien-
sten (procedures zowel als opgeleverde producten)
aan de specificaties?
Reviews/Goedkeuringen: Verkrijgt de leverancier goed-
keuring waar deze nodig is van de onderneming of
van de overheid?
Rekeningen: Zijn de door te belasten kosten consis-
tent met de betalingsbasis in het contract?
Documentatie: Houdt de leverancier op de juiste ma-
nier de vereiste gegevens bij en verschaft hij de ver-
eiste rapporten, enzovoort?
Een van de uitgangspunten van goed contractmanage-
ment is dat er zich tijdens de uitvoering van het contract
geen verrassingen voordoen. Dit betekent dat door mid-
del van een effectief programma de prestaties van de le-
verancier regelmatig beoordeeld worden, zodanig dat
de verwachtingen met betrekking tot de uitvoering van
de werkzaamheden, de veranderingen, de kosten, de
voortgang en de claims altijd vooraf bekend zijn, force
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
108
Contractmanagement
majeur-situaties, inclusief belangrijke landelijke stakin-
gen, uitgezonderd.
Niet alleen moet er een goede relatie zijn tussen de op-
drachtgever en de leverancier voor de engineering en
constructie, maar ook tussen de leverancier voor de en-
gineering en de onderaannemers.
Een goed opvolgingssysteem bevat een aantal essentiële
ingrediënten, zoals:
Doelstelling: Wat moet worden gedaan?
Voortgang: Wat is tot nu toe bereikt?
Toekomstplanning: Wat moet nog worden gedaan?
Analyse: Hoe verhoudt de prestatie van vandaag zich
tot de verwachte doelstellingen?
Opvolging: Zijn corrigerende maatregelen nodig en
zo ja, welke?
De verantwoordelijkheid voor het contractmanagement
ligt bij de interne opdrachtgever, die dit voor projecten
meestal uitbesteedt aan een projectmanager met een
(reeds besproken) projectteam. In sommige organisa-
ties heet dit een bouwbureau. De opvolging van het con-
tract in de uitvoeringsfase kan gebeuren door de pro-
jectmanager, de projectengineers uit verschillende dis-
ciplines, de projectinkoper, de contractengineer of een
speciaal benoemde contractadministrateur en tijdens
de werkzaamheden door de constructiemanager, field-
engineers en inspecteurs. Allen dienen te rapporteren
aan de projectmanager. De functionarissen zijn, als het
ideaal verloopt, reeds tijdens de planningfase benoemd
en bij het gehele contractingproces betrokken.
Voor de opvolging van dienstencontracten is meestal de
chef belast van de afdeling die er het meeste belang bij
heeft.
Het contractmanagement voor een bouwcontract is aan-
zienlijk breder van omvang dan voor een dienstencon-
tract. De belangrijkste elementen die deel uitmaken van
de opvolging van het contract en derhalve van contract-
management zullen in dit hoofdstuk worden bespro-
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
109
ken, al zullen zij dus voor een aantal contracten van min-
der of geen belang zijn. Deze elementen zijn:
kick-off meeting; dit is de eerste vergadering na on-
dertekening van het contract met de leverancier, be-
doeld om alle uitvoeringselementen, procedures,
vergunningen, enzovoort door te nemen;
opvolging van de werkomschrijving;
rapportage door de leverancier over de voortgang;
contractinterpretatie; niet zelden worden er later
vragen gesteld over de betekenis van bepaalde clau-
sules;
incentiveprogramma; soms wordt een incentivepro-
gramma opgezet tijdens de contractonderhande-
lingsfase, maar vaak ook gebeurt dit tijdens de uit-
voering;
veranderingen; de procedure voor veranderingen is
vastgelegd in de coördinatieprocedure, de verwer-
king van alle veranderingen vereist een strakke dis-
cipline tijdens de uitvoering om deze in de hand te
houden;
claims;
gebrekkig werk/waarborgen/garanties;
accepteren/testen;
uitstel/opzegging;
persberichten;
prijsaanpassingen;
rekening en betaling;
documentatie;
voltooiing en acceptatie;
beoordeling;
surplus;
contractverlenging/vernieuwing.
3
Relatie tijdens de uitvoering van het contract
Van belang bij het uitvoeren van het contract is de rela-
tie tussen afnemer en leverancier. Zeker bij levering van
strategische goederen of diensten kan het gewenst zijn
dat beide partijen investeren in de relatie. Dit kan ener-
zijds zijn door het afsluiten van een partnershipcontract
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1010
Contractmanagement
voor bijvoorbeeld research en ontwikkeling, verkoop,
engineering, transport en distributie, maar anderzijds
ook doordat beide partijen zich verbinden tot het wer-
ken aan verbeteringen tijdens de uitvoering van het con-
tract.
Het streven van vandaag is gericht op reductie van het
aantal leveranciers, vermindering van de complexiteit
van de productie, langdurige relaties, wederzijdse infor-
matie-uitwisseling en de ontwikkeling van partnerships
of allianties. (Zie ook hoofdstuk 2, Specificatie, pagina
2.51-2.57.)
Contractmanagement betekent ook dat men nauwlet-
tend in de gaten houdt dat beide partijen zich inspan-
nen om aan de diensten en goederen in kwestie de nood-
zakelijke zorg te geven.
Een preselectie heeft plaatsgevonden van leveranciers
die mogen aanbieden (zie hoofdstuk 3, Selectie), waar-
bij voor ogen moet worden gehouden dat een harmoni-
satie van de specificaties een besparing kan opleveren
van ongeveer 5%. Na de finale selectie (als omschreven
in hoofdstuk 8, Offerte-evaluatie), waarbij bekend is dat
aggregatie van volumina, een effectieve planning en een
meerjarencontract kunnen resulteren in prijzen die
5-15% lager zijn, is het noodzakelijk voor de opdracht-
gever de uitvoering van het contract in al zijn vormen te
controleren.
4
Kick-off meeting
De eerste stap nadat het contract is getekend en voordat
met het werk wordt aangevangen, omvat een vergade-
ring (kick-off meeting) met als doel alle details van de
uitvoering, de veiligheidsregels, de toegangsregels, en-
zovoort met de leverancier te bespreken. Daarnaast wor-
den eventueel nog openstaande vragen over uitvoerings-
punten beantwoord, zodat de leverancier met het werk
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1011
kan beginnen zonder dat er nog vragen omtrent wat
en/of hoe spelen.
Op deze vergadering dienen aanwezig te zijn alle toe-
zichthoudende personen van de onderneming en de
voor de uitvoering verantwoordelijke chefs van de leve-
rancier, alle veiligheidsbeambten van de onderneming
en de leverancier, alsook specialistisch personeel en ad-
ministrateurs van beide partijen.
Het vastleggen van deze vergadering op een gestructu-
reerde wijze vereist het noteren van de deelnemers, het
ondertekenen nadat de leverancier instemt met het be-
sprokene en vastgelegde, en zich akkoord verklaart zich
hieraan te houden en verder de status van relevante za-
ken. Dit geeft een gezonde basis voor opvolging van uit-
staande punten en geeft tevens een grotere betrokken-
heid van de leverancier.
Belangrijke vast te leggen punten zijn:
de verantwoordelijkheid van de onderneming voor
alle elementen die zij voor de opdrachtnemer moet
doen, uitvoeren of leveren;
de verantwoordelijkheid van de onderneming en de
leverancier om uitstaande punten op te lossen;
de verantwoordelijkheid van de leverancier dat hij
zijn personeel controleert op de uitvoering;
de afspraken die gemaakt, gedocumenteerd en op-
gevolgd dienen te worden;
veiligheidspunten met eventueel correctieve en
noodoplossingen voorzover bekend op dit ogen-
blik;
de namen van contactpersonen die het contact van
onderneming met leverancier verzorgen op het
technische vlak;
de namen van de financiële contactpersonen voor
het zeker stellen dat de betalingen lopen volgens de
methode in het contract;
de namen van personen die als aanspreekpunt fun-
geren om zeker te stellen dat alle ontstane of open-
staande vragen die aandacht krijgen die nodig is om
de voortgang van het proces te bevorderen.
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1012
Contractmanagement
Zeker dient te worden gesteld dat het beide partijen dui-
delijk is wat tot hun terrein behoort, zodat er geen zaken
tussen wal en schip vallen omdat ieder dacht dat het tot
het terrein van een ander behoort.
Een voorbeeld van een checklist is gegeven in bijlage 1.
De leverancier zal deze kick-off checklist beschikbaar
stellen en bespreken met al het personeel alvorens met
het werk te starten.
De onderneming heeft het recht om van het personeel
van de leverancier dat werkzaam is op de werklocatie
kwalificatiedocumenten (bijvoorbeeld van lassers) in te
zien en eventueel tests te laten uitvoeren. Ook kan getest
worden of er taalproblemen zijn door op een vraag een
correct antwoord te eisen.
De onderneming heeft de plicht een veilige werkomge-
ving te garanderen.
Een van de zaken die zeer belangrijk zijn bij het laten
werken van een nieuwe leverancier en zijn werknemers,
is zeker te stellen dat al de employés bekend zijn met de
veiligheidsinstructies.
Een voorbeeld van een rapport over de besproken on-
derwerpen met de employé van de leverancier alvorens
hij aan het werk mag gaan, kan er uitzien als gegeven in
bijlage 2.
5
Opvolging van de werkomschrijving
Voor elk contract dient het team van de onderneming
de kwaliteit van het uitgevoerde werk te beoordelen en
erop toe te zien dat al het werk als gedefinieerd in het
contract wordt uitgevoerd.
Indien de basis van het werk een eenheidsprijzencon-
tract is, dient zowel het aantal van de verschillende een-
heden te worden geteld, als de kwaliteit te worden be-
waakt.
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1013
Bij een kost-plus-contract moeten de werkuren worden
bijgehouden en de kwaliteit van het werk worden gecon-
troleerd. Daarnaast moet worden opgevolgd dat de in
de werkomschrijving vereiste documentatie wordt ge-
maakt, met betrekking tot zowel de inhoud als de nauw-
keurigheid en de geplande tijd. Aan te bevelen is een
overzicht te maken waarop de vereiste documenten met
de tijdsperiode of de gebeurtenissen waarmee zij ver-
bonden zijn, dienen te worden geproduceerd.
Een goede gewoonte is om vanuit de werkomschrijving
en het contract een overzicht te maken van alle activitei-
ten en daaraan verbonden prijzen voor de bedrijfslei-
ding in het veld om zeker te stellen dat zij op de hoogte
is van de inhoud van het contract en de prestatie die de
leverancier moet leveren.
Vaak is er een discrepantie tussen de kennis van de op-
zichter op de plaats waar het werk wordt uitgevoerd en
de inhoud van het getekende contract. In een professio-
neel opgezette organisatie weet iedereen van de project-
organisatie wat gekocht is en waarvoor men verantwoor-
delijkheid draagt en welke prijs ervoor betaald wordt.
In hoofdstuk 4, Contracten, pagina 4-40 zijn enkele pro-
bleemgebieden aangegeven, die gedurende de uitvoe-
ring aandacht moeten krijgen. De lijst is beslist niet vol-
ledig en iedere inkoper kan er zeker nog een aantal
voorbeelden aan toevoegen.
Een belangrijk element is dat contractueel is vastgelegd
dat de onderneming een onderzoek mag instellen bij de
leverancier indien deze kosten doorberekent. De erva-
ring heeft geleerd dat zo'n audit als een vangnet werkt
en vaak veel geld oplevert, daarnaast werkt het zeker ook
preventief. Het verdient aanbeveling zo'n audit uit te
voeren in een team bestaande uit een accountant/audi-
tor (leider), een inkoper en een technicus. Wel dient
men een goede kosten/baten-analyse te maken, aange-
zien zo'n audit al gauw enkele tienduizenden guldens
kost.
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1014
Contractmanagement
6
Rapportage door de leverancier
Rapportage door de leverancier stelt de opdrachtgever
in staat tot een heldere prestatieopvolging, zodat hij:
weet wat tot nu toe gedaan is;
weet wat nog gedaan moet worden;
weet hoe de prestatie van vandaag zich vergelijkt
met de gestelde doelen;
zo nodig correctieve maatregelen kan nemen.
In een regiecontract is de leverancier verplicht op afge-
sproken tijden, meestal per maand, interim-rapporten
te maken over onder andere de status van de onderaan-
besteding. Drie onderwerpen zijn van belang: kwaliteit,
geld en tijd. Wat ging bijzonder goed, wat ging niet goed
en wat zijn de aandachtspunten voor de komende pe-
riode? Deze rapporten, die nauwgezet door de op-
drachtgever moeten worden bestudeerd om vertraging
te voorkomen, bevatten:
een maandelijks gemaakt overzicht van de status van
de onderaannemingscontracten, waarin opgeno-
men alle activiteiten als vermeld in het onderaanne-
mingsplan met de status van de geplande versus de
verwachte datum voor de belangrijkste activiteiten
inclusief de gunning van het contract en aanbeve-
lingen om te verwachten problemen te vermijden
of te corrigeren;
een maandelijks rapport over elk contract dat is on-
deraanbesteed, bevattende: de waarde van het con-
tract, het controlebudget, de goedgekeurde veran-
deringen, de verwachte veranderingen en de extra
werkorders, de afgehandelde claims, de lopende
claims, de bestede manuren, de geplande en be-
reikte voortgang, de verwachte datum van voltooi-
ing, de geplande en actueel gebruikte manuren.
Dit rapport is bedoeld om elke afwijking te signale-
ren en corrigerende maatregelen te kunnen nemen
met een analyse van het effect ervan op het totale
projectconstructieplan;
een dagelijks rapport van het aantal mensen van de
onderaannemers dat op de bouwlocatie aanwezig is.
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1015
Controle van de kosten en controle van de planning
gaan hand in hand, aangezien een realistische planning
slechts mogelijk is indien de totale engineering- en con-
structie-uren nauwkeurig zijn geschat, waarbij de defini-
tie van de installatie met alle belangrijke componenten
is beschreven.
Goede kostencontrole bewerkstelligt dat alle goederen
en materialen binnen budget worden gekocht en alle
engineering- en montage-uren binnen de geschatte
uren blijven.
Het overall-schema wordt gecontroleerd door het totale
werk op te splitsen in zoveel stappen als mogelijk is,
waarbij elke stap is vastgelegd in een begin- en een eind-
datum.
Het inkoopplan dient data te bevatten waarop de aan-
biedingen worden gevraagd, wanneer zij binnen moe-
ten zijn en wanneer goedkeuring moet worden gegeven
om de order te plaatsen.
Ook voor een vasteprijscontract moet maandelijks ge-
rapporteerd worden wat de voortgang is per categorie
werk en welke afwijkingen er zijn ten opzichte van de af-
gesproken doelen. Verder dient een overzicht te worden
gegeven van de kosten van de goedgekeurde en lopende
veranderingen.
Door een overzicht te geven van de problemen die de
leverancier heeft gehad, alsook de acties die hij heeft on-
dernomen om het effect te minimaliseren, kan de op-
drachtgever zien of hij moet ingrijpen om vertraging te
voorkomen.
Een inschatting van het werk dat de komende periode
voltooid zal worden, completeert het rapport.
7
Contractinterpretatie
Interpretatie van het contract gedurende de uitvoering
van het werk is zeer belangrijk, evenals bijstellingen door
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1016
Contractmanagement
middel van de herzieningen (amendments) en meer-
werk, en interpretaties van de werkomschrijving.
Met instemming van beide partijen kunnen wijzigingen
in het contract worden aangebracht, indien er een:
verandering optreedt in de rechten en plichten van
de partijen;
wijziging is in de basis van de vergoeding.
De opdrachtgever behoudt zich meestal het recht voor
om wijzigingen aan te brengen, al of niet met prijscon-
sequenties, in de:
werkomschrijving voor de diensten of het gevraagde
product;
technische eisen;
administratieve en procedurele vereisten.
In het contract kunnen bepalingen zijn opgenomen die
het toelaten administratieve wijzigingen aan te brengen,
uiteraard met goedkeuring van de opdrachtgever, voor
de:
contractprijs;
oplevertijd.
De leverancier heeft zijn gedetailleerde werkschema in-
geleverd, opgebouwd uit onderdelen die beheersbaar
zijn, waarbij de producten van elke fase duidelijk iden-
tificeerbaar zijn. Mijlpalen bepalen het einde van elke
fase. De onderneming dient deze vastgestelde punten
nauwgezet te controleren, aangezien de voortgangsbe-
taling vaak op deze punten geschiedt.
Aangezien de leverancier te werk is gesteld als een pro-
fessionele organisatie met kennis van de vereiste stan-
daarden, de overheidseisen, enzovoort, hoeft de onder-
neming alleen maar de tekeningen en specificaties te
beoordelen die door de leverancier zijn gemaakt, om te
zien of zij aan de wensen en omschrijving van de onder-
neming voldoen. Hierbij blijft de volle verantwoordelijk-
heid voor het werk bij de leverancier. Anderzijds dient
de leverancier goedkeuring te vragen voor het gebruik
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1017
van uitzendkrachten, onderaannemers, adviseurs en an-
dere kosten die moeten worden vergoed, zoals voor het
gebruik van technische computerprogramma's en be-
zoeken buiten de deur.
In principe dient alle communicatie tussen de leveran-
cier en de onderneming schriftelijk te zijn of op schrift
te worden bevestigd in bijvoorbeeld notulen van verga-
deringen. Voor de van-dag-tot-dag-contacten is het vaak
niet praktisch alle conversaties op papier te zetten; toch
moet een goede discipline in acht worden genomen om
de belangrijke afspraken te documenteren, zodat ach-
teraf geen problemen ontstaan of iets wel of niet geac-
cordeerd was en meerwerk dus al of niet in het spel was.
In het algemeen is de leverancier verantwoordelijk voor:
de voortgang en de leiding van de dagelijkse opera-
ties;
het werkschema en de maatregelen om daar de
hand aan te houden;
de rapportage van de voortgang aan de onderne-
ming.
Deze en andere zaken staan omschreven in de coördi-
natieprocedure. Hierin staan de gedetailleerde werk-
procedures voor de praktische uitvoering van de werk-
zaamheden als omschreven in andere delen van de
offerteaanvraag en de specificatie.
Voor een goede contractinterpretatie is het van groot
belang de inhoud van de coördinatieprocedure te ken-
nen.
De coördinatieprocedure beschrijft nauwkeurig:
de projectdoelstellingen;
de wijze van communicatie;
de wijze waarop de doelstellingen moeten worden
bereikt, waardoor opdrachtnemer en opdrachtge-
ver op dezelfde golflengte zitten;
het projectplan;
belangrijke data als mijlpalen en reviews;
het organisatieschema van beide partijen;
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1018
Contractmanagement
de taken en verantwoordelijkheden van de betrok-
ken partijen;
namen en adressen, inclusief telefoon- en faxnum-
mers, van de betrokken partijen;
kostencodes en documentennummeringssystemen;
schema's van de belangrijkste documenten en hun
circulatie/goedkeuring;
veiligheids- en beveiligingsprocedures;
overdracht- en opstartprocedures.
De voorlopige index, die is meegestuurd met de offer-
teaanvraag, geeft een indruk van het soort onderwer-
pen waarvoor een procedure bestaat of waarvoor er nog
een moet worden ontwikkeld. De lijst is zeker niet bin-
dend en kan naar behoefte worden aangevuld in de loop
van het project. De aanbieders dienen ervan op de
hoogte te zijn en deze indien nodig te verwerken in hun
offerte.
Indien een aanbieder informatie wil hebben over een
bepaalde procedure kan hij om een kopie vragen.
Aangezien een procedure zeer belangrijk is voor de vei-
lige uitvoering van het werk en daartoe bepaalde maat-
regelen moeten worden genomen, wordt meestal de
werkvergunningenprocedure bij de aanvraag gevoegd.
Na gunning van het contract worden de andere proce-
dures beschikbaar gesteld aan de leverancier en moet
hij voor ontvangst tekenen.
Een voorbeeld van een aantal procedures en de moge-
lijke invloed op de offerte zijn:
1. de werkvergunningenprocedure (a);
2. de procedure voor toegang tot het werkterrein (be-
veiligingsprocedure) (b);
3. de meer- of minderwerkprocedure (b);
4. de procedure voor de prijsstelling (b);
5. de procedure voor het gebruik van werktuigen (b);
6. de procedure voor de uitgifte van materiaal (b);
7. de inspectieprocedure voor werktuigen en materi-
aal geleverd door de leverancier (b);
8. de procedure voor kwaliteitscontrole (a);
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1019
9. de procedure voor de administratie voor vergoed-
bare uren (a);
10. de procedure voor de betaling van standby-materi-
aal gedurende stoppen en starten (a);
11. de procedure voor het rapporteren van ongevallen
en incidenten (b);
12. de procedure voor het installeren van tijdelijke voor-
zieningen (a).
Verklaring:
a.
Mogelijk van invloed op de prijsaanbieding, is mee-
gestuurd met de aanvraag.
b.
Geen invloed op de prijs. De detailprocedure moet
worden besproken met de leverancier na de onder-
tekening van het contract en kan een onderdeel zijn
van de kick-off meeting.
8
Incentiveprogramma1
Een incentiveprogramma kan worden opgezet voor bij-
zondere zaken, met verschillende doelstellingen als bij-
voorbeeld een extra prestatie wordt gevraagd van de le-
verancier, voor kwaliteit, veiligheid, schedule, budget of
andere belangrijke elementen. Een incentiveplan dient
zorgvuldig te worden opgezet en afgesloten met de vaste
bedoeling van de onderneming en het management van
de leverancier om dit te realiseren. Er dienen duidelijke
doelstellingen gedefinieerd te worden en verder moe-
ten er duidelijke procedures zijn, die ook gemakkelijk te
administreren zijn. Het plan moet tot het einde van het
project een reële incentive zijn en in lijn met de doel-
stellingen van het werk. Daarnaast moeten herzienin-
gen voor meer- en minderwerk, die in elk project voor-
komen en vaak tot 20% van de prijs bepalen, in het plan
worden meegenomen. Belangrijk is uiteraard dat de
kwaliteit van het werk gehandhaafd blijft.
1
Zie ook hoofdstuk 5, Contractvormen.
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1020
Contractmanagement
Incentiveregelingen worden veelal afgesloten en con-
tractueel vastgelegd in een aanhangsel aan het contract
nadat de definitieve budget schatting (circa 5% nauw-
keurig) door beide partijen is goedgekeurd. Onafhan-
kelijk van de incentiveregelingen die gekozen worden,
laat men het totale revenu voor de leverancier nooit ho-
ger worden dan 1,5% van de `total installed cost' van het
betreffende project.
9
Veranderingen
Autorisatie voor nieuw werk moet worden gegeven in
overeenstemming met de procedure voor veranderin-
gen (Change order procedure), die beschreven dient te
staan in de meer/minderwerkprocedure, die is opgeno-
men in de coördinatieprocedure en dus onderdeel van
het contract uitmaakt. De verwerking van de verande-
ringen tijdens de uitvoering van het contract is een be-
langrijk onderdeel van het contractmanagement.
Zowel voor een vasteprijscontract als voor een regiecon-
tract vereist het aanbrengen van veranderingen een zeer
rigide discipline en een zeer goede administratieve ver-
werking door de administrateur van de goedgekeurde
veranderingen.
Voor vasteprijscontracten moet op de volgende punten
worden gelet:
Het op de juiste wijze behandelen van meer/min-
derwerk is een absolute noodzaak. Als het niet op de
juiste manier gedaan wordt, zal het controleren er-
van een nachtmerrie worden.
Er zijn altijd veel veranderingen (reken op 10-15%),
maar contractwijzigingen die de werkomschrijving
verdubbelen dienen vermeden te worden. Zo'n in-
grijpende wijziging kan leiden tot andere serieuze
problemen (tijdschema, veiligheid, kwaliteit), zeker
indien de leverancier of onderaannemer niet vol-
doende geschoold personeel hiervoor in dienst
heeft.
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1021
Het opnemen van veel eenheidsprijzen in het con-
tract kan dispuut over prijzen achteraf voorkomen.
Sommige leveranciers zijn berucht om hun najagen
van extra geld door elke verandering aan te grijpen
om een claim in te dienen (zie paragraaf 10) en
daarom is het het beste op het ergste voorbereid te
zijn.
Meer/minderwerk-
Deze vorm van management heeft tot doel het vastleg-
management
gen van meer- en minderwerk in een systeem dat ge-
bruikt wordt voor het evalueren van de kosten en voor
het aangeven van de consequenties voor de planning
van een wijziging van de projectwerkomschrijving, de
autorisatie van de wijziging en de wijze waarop alle be-
trokkenen worden geïnformeerd met een duidelijke
omschrijving van die wijziging.
Hierbij spelen de volgende begrippen een rol:
Verandering (Change): een verhoging of verlaging van
de goedgekeurde kosten en/of planning als gevolg
van wijzigingen in de projectwerkomschrijving ver-
zocht en/of goedgekeurd door de opdrachtgever;
Goedgekeurde verandering (Change order): een gerecht-
vaardigde wijziging van het project goedgekeurd
door de opdrachtgever, meestal door de projectma-
nager, tenzij deze wijziging vanwege de grootte van
het bedrag boven diens bevoegdheid uitgaat;
Veranderingsformulier (Change order form): door de
projectmanager te gebruiken formulier (zie hier-
na).
Nadat is vastgesteld dat een wijziging in de projectwerk-
omschrijving gerechtvaardigd dan wel noodzakelijk is,
wordt door of namens de projectmanager van de op-
drachtgever een duidelijke omschrijving gemaakt. Op
basis hiervan wordt, indien mogelijk, door de opdracht-
gever een begroting gemaakt van de te verwachten kos-
ten en de consequenties voor de engineering, de kosten,
de planning en de oplevering van het project. Afhanke-
lijk van de vastgelegde bevoegdheden kan de wijziging
door de projectmanager worden goedgekeurd of dient
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1022
Contractmanagement
zij gepresenteerd te worden aan de directie met de vraag
voor formele budgetgoedkeuring.
Vervolgens wordt de betreffende leverancier door de
projectmanager geïnformeerd omtrent de beslissing
van de voorgestelde wijzigingen.
De opvolging van de verandering zal daarna geschieden
door de projectadministrateur.
Een Veranderingsformulier (zie voorbeeld; dit eerste
blad wordt vaak door vele aanhangsels gevolgd) wordt
door de projectmanager gebruikt om:
wijzigingen in detail te beschrijven;
de reden van de wijziging te specificeren;
de leverancier te verzoeken een begroting te maken
van de kosten van de wijziging en de consequenties
voor de planning en de oplevering van het project;
de leverancier formeel goedkeuring te geven voor
de uitvoering van de wijziging.
Nadat de betreffende leverancier het Veranderingsfor-
mulier heeft ingevuld, geheel in overeenstemming met
de procedure zoals omschreven in het contract, zal de
projectmanager de begroting van de leverancier verge-
lijken met die van de opdrachtgever. Afhankelijk van de
hoogte van het bedrag en of dit al of niet binnen het ge-
accordeerde budget valt, kan/mag de projectmanager
goedkeuring geven aan de leverancier voor de imple-
mentatie van de wijziging.
Een hulpmiddel dat bewezen heeft zeer behulpzaam te
zijn in de administratie van de vele honderden verande-
ringen gedurende een project is een stand-alone PC-sys-
teem, dat de input van gegevens verwerkt voor de rap-
portage en het aanmaken van inkooporders en verder
zorgt voor facturering en betaling. Dit systeem vermijdt
het schrijven van orders of contractamenderingen voor
elke verandering, maar staat toe goedgekeurde verande-
ringen op een lijst te zetten, waarbij elke verandering op
een regel staat. De regel bevat: titel, bedrag dat betaald
moet worden, doorbelastingsnummer voor kostenallo-
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1023
catie, referentie naar het nummer van het Veranderings-
formulier, het totaal van de lijst en het subtotaal per
doorbelastingsnummer. De lijst kan elk moment worden
uitgedraaid en met dit programma kan elke splitsing per
gebied of leverancier worden gemaakt.
Voorbeeld
Model van een veranderingsformulier
Projectnummer: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Nummer verandering: . . . . . . . . . . . . . . . .
Projectmanager: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pagina . . van . .
Beschrijving en reden voor de verandering.
Datum: . ./. ./. .
Wees specifiek: geef een lijst van de betrok-
Effect op de kosten: . . . . . . . . . . . . . . . .
ken documenten; voeg schetsen toe; tekenin-
Effect op de planning: . . . . . . . . . . . . . . .
gen, specificaties en andere informatie
indien noodzakelijk
Gezonden naar de leverancier
Datum: . ./. ./. .
Goedgekeurd door projectmanager
Datum: . ./. ./. .
Distributie:
Kruis de betrokken afdelingen aan:
h
engineering
h
procurement
h
constructie
h
andere, namelijk . . . . .
Bij alle veranderingen moet bedacht worden dat alleen
aan het begin van het project nog zonder veel proble-
men ingrijpende beslissingen tot verandering kunnen
worden genomen. Men kan beter met `delete' iets ver-
anderen dan met de snijbrander. Naarmate men verder
in het project komt wordt de speelruimte steeds kleiner,
terwijl de uitvoering van de alsmaar kleinere verande-
ringen steeds duurder wordt. (Zie figuur 1.)
In het begin van het project kan men grote veranderin-
gen aanbrengen met een klein effect op de investering.
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1024
Contractmanagement
0069-0035
Geld
Invloed
Investering
Figuur 1.
Invloed en
kosten van
veranderingen bij de
voortgang van een
Tijd
project.
Soorten veranderingen
Gewenste of noodzakelijke veranderingen kunnen zijn
ingegeven door heel verschillende omstandigheden. Er
zijn veranderingen:
in de werkopdracht; deze kunnen zeer kostbaar zijn
als zij later in het project naar voren komen, zie hier-
voor;
aangezien de bedoelingen aanzienlijk verschillen
van de condities in het contract;
van instructies, interpretaties of beslissingen van de
opdrachtgever, die door de leverancier worden ver-
eist;
in de volgorde van de voltooiing;
vanwege devaluatie of revaluatie van de geldeen-
heid waarin het contract werd afgesloten;
vanwege het eigendom van de opdrachtgever en het
gebruik van datgene wat klaar is;
vanwege het onderbrengen van andere contracten
of aanvullingen;
vanwege speciale diensten te verrichten door de op-
drachtgever of de leverancier (telefoon of kabels);
als gevolg van afgekeurd werk dat niet wordt her-
steld;
vanwege het weghalen van de totale of van een deel
van de opdracht bij de leverancier;
door overmacht;
vanwege uitstel van de opdracht;
vanwege beëindiging van de opdracht;
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1025
vanwege vervanging, herstel of reconstructie van
enig deel van het werk dat beschadigd, verwoest of
verloren is gegaan;
indien de onderneming besluit bepaalde zaken zelf
te verzekeren of het eigen risico zelf te dragen.
10
Claims
Een belangrijk aspect van contractmanagement is het
behandelen en tot oplossing brengen van claims van de
leverancier en het innen van doorbelastingen.
Een claim is een ongevraagd verzoek van de leverancier
om meer geld of meer tijd om het werk af te maken. Ge-
woonlijk wordt daarbij gesteld dat de extra kosten of ver-
tragingen waarmee de leverancier is geconfronteerd,
het gevolg zijn van speciale omstandigheden waar hij
geen grip op heeft, of worden veroorzaakt door de on-
derneming of landelijk/provinciaal bestuur.
Door het maken van goede en begrijpelijke contractdo-
cumenten, het kiezen van de juiste leverancier (met er-
varing, vertrouwd met het werk, voldoende capaciteit, fi-
nancieel gezond, enz.) en een goed begrip van de eisen
die aan het werk gesteld worden, kunnen dergelijke
claims worden voorkomen. Een verdere voorwaarde is
een verstandig contractmanagement dat boven op het
werk zit, naast een goede meer/minderwerkadministra-
tie.
Van groot belang is te onderkennen en te weten wat de
contractprijs is in relatie met de kostenschatting van de
onderneming. Vaak wil een leverancier zijn te lage in-
schrijfprijs trachten te compenseren met claims, waarbij
een vuistregel is: `Vraag veel dan krijg je veel.' Een over-
vragen van meer dan driemaal is niet ongebruikelijk.
Goede analyse brengt dit gemakkelijk terug tot normale
proporties. De vuistregel dient te zijn dat een goed con-
tract geen garantie is voor een leverancier tegen verlies.
Hij is en blijft ondernemer die een risico draagt.
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1026
Contractmanagement
Claims moeten altijd schriftelijk worden ingediend, te-
zamen met de ondersteunende informatie, terwijl door
de leverancier wordt toegezegd dat het werk doorgaat
en dat toegang voor verificatie, waar nodig, is toege-
staan. Na bevestiging wordt de claim in detail geëva-
lueerd.
Enkele voorbeelden van claims:
goedgekeurde veranderingen waarvoor echter
geen vergoeding werd gegeven;
afwijzing van door de leverancier voorgestelde ver-
anderingen;
te late betalingen door de onderneming;
goedgekeurde veranderingen die te laag werden be-
groot door de leverancier of waarvan de prijs door
de onderneming werd verlaagd;
omstandigheden die niet werden onderkend als ver-
andering op dat moment;
verandering van omstandigheden op de werkloca-
tie;
het niet beschikbaar zijn van de werklocatie;
goederen die de onderneming ter beschikking zou
stellen, zijn niet aanwezig of ongeschikt;
het cumulatieve effect van een groot aantal verande-
ringen;
het effect van een verandering op het laatste ogen-
blik;
slechte prestatie van een onderaannemer die door
de onderneming is uitgekozen;
onduidelijke specificatie gemaakt door de onderne-
ming op het moment van gunning.
Afhandeling van claims
De claim moet worden opgesplitst in categorieën die
een relatie tot elkaar hebben. Bij de afhandeling wordt
zoveel mogelijk gebruikgemaakt van de interpretatie
van het contract en de meer/minderwerkprocedure.
De meeste claims kunnen worden afgehandeld met re-
ferentie aan de voorwaarden en bepalingen van het con-
tract. Daar waar de leverancier risico's heeft gelopen die
buiten het contract liggen dit kan bijvoorbeeld het ge-
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1027
volg zijn van normale business-risico's, maar ook van
buitengewone zaken of financieel verlies door bijvoor-
beeld devaluatie van een munteenheid is er geen con-
tractuele verplichting. In sommige omstandigheden is
tegemoetkoming echter gerechtvaardigd, omdat het
over risico's gaat die door geen van de partijen waren te
voorzien, zoals buitengewone escalatie, langdurige na-
tionale stakingen en extreem lange slechtweercondities.
De afhandeling moet gebaseerd zijn op feiten, analyses
en principes. Hierbij dienen in de overweging te wor-
den meegenomen:
de voorwaarden van het contract;
gezonde zakenpraktijken;
de prestatie van de leverancier tot nu toe;
de invloed op het tijdschema;
de reputatie van de onderneming;
het scheppen van een precedent op dit project, na-
tionaal of internationaal;
wat eventueel moet worden uitbetaald aan de on-
deraannemers;
het feit dat de settlement gebaseerd moet zijn op
grondige technische en commerciële evaluaties;
de mogelijkheid van het inwinnen van een onafhan-
kelijk advies;
de relevante lokale wetgeving;
de mogelijkheid dat de leverancier een geding over
de vordering kan instellen via arbitrage of recht-
spraak en de kosten van een geding in relatie tot de
claim;
de inspanning om de berekeningen van de leveran-
cier te controleren voor wat betreft de kosten en/of
het tijdschema;
de vergelijking, waar van toepassing, met eerdere re-
levante gegevens.
De doelstelling dient te allen tijde te zijn een oplossing
te vinden die redelijk is en aanvaardbaar voor beide par-
tijen. De aanbevolen regeling voor afhandeling van de
claim dient te worden beoordeeld door het manage-
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1028
Contractmanagement
ment, al kan dit afhankelijk zijn van de hoogte van het
bedrag en de autorisatie.
Claims van
Indien er claims van onderaannemers zijn, hangt de be-
onderaannemers
trokkenheid van de onderneming af van de aard van het
contract met de leveranciers, een vasteprijs- of een regie-
contract.
Bij een vasteprijscontract is er geen betrokkenheid van
de onderneming, tenzij:
de claim van de onderaannemer een deel is van een
gerechtvaardigde claim van de leverancier;
de claim kan resulteren in beslaglegging op het ei-
gendom van de onderneming;
de onderneming in dergelijke claims gekend wenst
te worden (bijv. indien er een aanzienlijke claim is
van een lokale onderaannemer).
Bij een regiecontract moet de leverancier:
de opdrachtgever informeren over elke claim of po-
tentiële claim van leveranciers of onderaannemers;
wachten met actie totdat de opdrachtgever die heeft
goedgekeurd.
Claims over beïnvloeding
Zoals reeds eerder gesteld kunnen er redenen zijn die
van effectiviteit van
een vraag voor extra compensatie zeker rechtvaardigen.
arbeid
Een claim ingediend door de leverancier in een van de
volgende situaties een greep uit de vele mogelijke om-
standigheden waarbij uiteraard de specifieke condities
ten aanzien van het project mee overwogen moeten wor-
den, kan invloed hebben op de arbeidskosten. In de nu
volgende voorbeelden geven de genoemde percentages
een orde van grootte aan.
Wanneer activiteiten plaatsvinden op zeer beperkte lo-
catie samen met andere leveranciers, betekent dat een
komen en gaan van mensen, onder wie veel bezoekers.
Het is dan moeilijk materiaal en werktuigen uit elkaar te
houden en de risico's van verlies van gereedschappen
en op het punt van veiligheid zijn extra groot. Het ge-
volg kan zijn dat niet met de optimale werkgroep kan
worden gewerkt.
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1029
Indien dit niet aan leverancier bekend was of uit de do-
cumenten kon blijken en dit ook niet tijdens een bezoek
aan de bouwlocatie viel op te maken, dan valt te denken
aan:
bij een gering effect 10%, bij een gemiddeld effect 20%
en bij een groot effect 30% arbeidsverlies.
Door onverwachte of buitensporige veranderingen
waardoor er plotseling mensen bij moeten komen of
weggehaald moeten worden of bij vragen om een be-
paald werk te versnellen of een complete herindeling
van een gegeven werkplanning, is het onmogelijk de ver-
andering op de juiste wijze voor te bereiden.
Voor het effect op de productiviteit kan gelden:
bij een gering effect 5%, bij een gemiddeld effect 10%
en bij een groot effect 15% arbeidsverlies.
Door het toevoegen van extra werk aan een reeds ge-
plande en in uitvoering zijnde volgorde van activiteiten
kan er een werkbelemmering ontstaan voor het eigen
personeel van de leverancier. Tenzij er voor een geleide-
lijke en goed gestuurde opbouw van de activiteiten
wordt gezorgd, kan er een inefficiency ontstaan gedu-
rende dit deel van het werk van:
5% bij een gering effect, 15% bij een gemiddeld effect
en bij groot effect 25% arbeidsverlies.
Doordat bij veranderingen een bedrijfsleider tijd moet
besteden aan:
analyseren en plannen van de verandering en bij-
werken van het werkschema;
stoppen en opnieuw plannen van het betrokken
werk;
materiaal uittrekken, bestellen en volgen van mate-
riaal en apparatuur;
instrueren van de voorlieden en anderen;
herzien van inspectie-, test- en opstartlijsten;
kan het zijn dat er een inefficiency ontstaat voor het ba-
siswerk en de veranderingen ter grootte van:
10% bij een gering effect, 15% bij een gemiddeld effect
en bij een groot effect 25% arbeidsverlies.
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1030
Contractmanagement
Het aanbrengen van vele grote veranderingen kan bete-
kenen dat de leercurve iedere keer moet worden ge-
volgd om zich vertrouwd te maken met de gewijzigde
omstandigheden. Nieuwe mensen moeten aan het pro-
jectteam worden toegevoegd; deze moeten de werkpro-
cedures leren, hun weg zoeken om de plaats te vinden
van de gereedschappen, enzovoort. Dit kan betekenen:
bij een gering effect 5%, bij een gemiddeld effect 10%
en bij een groot effect 30% arbeidsverlies.
Door het verkeer van andere leveranciers kan er een
moeilijke toegang tot de werklocatie ontstaan, speciaal
op grote en drukbezette werklocaties. Daarnaast kan het
nodig zijn dat gedurende de werkzaamheden een een-
richtingverkeer moet worden ingesteld. Dit alles kan
een negatief effect hebben op de productiviteit van de
leverancier, waarbij gedacht kan worden aan:
5% bij een gering effect, 12% bij een gemiddeld effect
en bij groot effect 30% arbeidsverlies.
In het geval dat de opdrachtgever het verschaffen van
materiaal onder zijn beheer heeft, waarbij er dus geen
controle van de leverancier is over de opslag, het perso-
neel van het magazijn en de toevoer van materiaal naar
de werklocaties, kan er een logistiek probleem ontstaan.
Want veranderingen aan het project kunnen leiden tot
veranderingen in de aanschaf en levering van materia-
len of tot behandeling van vervangende materialen op
de werklocatie. Hetgeen kan resulteren in extra kosten:
bij een gering effect 10%, bij een gemiddeld effect 25%
en bij een groot effect 50% arbeidsverlies.
Indien personeel door extra werkuren op meerwerk ver-
moeid raakt kan, wanneer het personeel terugkomt op
het basiscontractwerk, de uitvoering hiervan negatief
beïnvloed worden:
bij een gering effect 8%, bij een gemiddeld effect 10%
en bij een groot effect 12% arbeidsverlies.
Het draaien van overuren voor extra werk of werk vol-
gens het contract verlaagt de werkprestatie. Als gevolg
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1031
van vermoeidheid en ook verminderde geestelijke ge-
steldheid kan de prestatie dalen:
bij een gering effect met 10%, bij een gemiddeld effect
met 15% en bij een groot effect met 20% arbeidsverlies.
Ook het werk in volcontinudienst draagt weinig bij aan
de productiviteit; daarom werkt men liever met twee
diensten van elk tien uur, waarbij de productiviteit gelijk
blijft.
Fouten en weglatingen kunnen een bron zijn van veran-
deringen die, eenmaal ontdekt, meestal met spoed moe-
ten worden uitgevoerd. Zij dienen vaak buiten de ge-
wone volgorde te worden uitgevoerd en geven aanlei-
ding tot een verlies:
bij een gering effect van 1%, bij een gemiddeld effect
van 3% en bij een groot effect van 6% arbeidsverlies.
De genoemde percentages geven een getal om enige re-
ferentie te hebben. In individuele gevallen zullen zij te
hoog of te laag zijn en dienen zij te worden aangepast
aan het uitstaande werk. De leverancier, maar ook de op-
drachtgever kan een grote invloed hebben op de effi-
ciency van de uitvoering door de leverancier.
11
Inspectie en expediting
Inspectie en expediting zijn kostbare en tijdvragende ac-
tiviteiten die echter een garantie kunnen geven dat pro-
ducten of diensten op tijd en binnen budget geleverd
worden.
Het doel van inspectie is zeker te stellen dat goederen
die worden geproduceerd door de leverancier of zijn
onderaannemers, voldoen aan de vereiste standaard.
Deze activiteit is van bijzonder belang als het gaat om
zeer geavanceerde apparatuur waarbij de kwaliteit van
de onderdelen en de zorg waarmee zij worden samen-
gesteld net zo belangrijk zijn als de prestatie van het
eindproduct. Inspectie is een activiteit van specialisten
en kan worden uitgevoerd door gekwalificeerd perso-
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1032
Contractmanagement
neel of door een speciale inspectieonderneming als
SGS, Vinçotte of Lloyds.
Het doel van expediting is door persoonlijke actie zeker
te stellen dat de afgesproken leverdatum gehaald wordt.
Het proces kan inhouden het aanleveren van zaken als
engineeringgegevens, tekeningen, specificaties en certi-
ficaten. Soms betekent het dat men reclameert dat een
bepaald goed of bepaalde dienst niet op tijd geleverd
wordt. Voor bepaalde materialen of diensten kan expe-
diting worden uitgebreid tot onderaannemers. Altijd
blijft de verantwoordelijkheid echter bij de leverancier,
die nooit wordt vrijgesteld van zijn contractuele ver-
plichtingen.
Als er geen probleem is op dit punt wordt expediting ge-
woonlijk aangeduid als opvolging van de leverdatum. Zij
heeft de structuur van een periodieke check van de sta-
tus samen met de leverancier, maar wordt slechts gedaan
voor die orders waarbij materialen, vereist voor een spe-
cifiek werk of project, kritiek kunnen zijn indien er ver-
traging optreedt.
Indien er aanwijzingen zijn dat de leverdatum niet ge-
haald gaat worden, dan is expediting echt nodig. Ook
kan expediting nodig zijn wanneer kritieke apparaten
speciale opvolging eisen. De verzekering van de leveran-
cier dat alles op schema ligt, dient met een gezonde do-
sis argwaan te worden gecontroleerd, speciaal daar waar
het betreft ingewikkelde en/of dure goederen met een
lange levertijd en liggend op het kritieke pad. Expedi-
ting betekent het bezoeken van de leverancier (shop ex-
pediting) terwijl de order in productie is en een oordeel
vellen over het vermogen van de leverancier en zijn ge-
detailleerde plan om het goed op tijd te leveren. De be-
zoeken dienen zorgvuldig te worden voorbereid ten-
einde de leverancier in staat te stellen de noodzakelijke
documentatie voor te bereiden, zoals productie-
schema's, informatie over toegeleverde materialen en
diensten, huidige en toekomstige bezetting van de werk-
plaats en noodplannen.
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1033
Hulpmiddelen die gebruikt worden voor het verrichten
van expediting zijn standaardbrieven of -faxen, speciale
ordergebonden chasseerberichten vanuit de computer
of rechtstreekse online-verbindingen.
Daarnaast kan `desk expediting' voor minder urgente
orders plaatsvinden per telefoon of per fax. Het feit dat
men expediting toepast is al een zekere garantie dat er
tijdig zal worden geleverd.
Als laatste redmiddel kan soms het contact tussen eigen
chef en de directie van de leverancier helpen om de ge-
wenste levertijd zeker te stellen.
12
Gebrekkig werk/waarborgen/garanties
Waarborgen voor de prestatie van het geleverde product
worden contractueel zeker gesteld en afhankelijk van
het type contract heeft de opdrachtgever meer of min-
der invloed.
Tekortkomingen en defecten kunnen zich voordoen in
de te leveren producten door ontwerp, materiaal en ap-
paraten, gebrek aan vakmanschap, enzovoort. Door de
leverancier moeten maatregelen worden genomen om
ontstane gebreken te verhelpen en te voorkomen dat zij
zich opnieuw voordoen. Schattingen over de kosten als
gevolg van gebrekkig werk lopen uiteen van 10 tot 15%
van de projectkosten, terwijl dit percentage bij uitbe-
steed onderhoud kan oplopen tot 20.
Een ander punt is dat de wijze van werken aanleiding
kan geven tot commentaar, bijvoorbeeld lage efficiency
of lage productiviteit. Hier moeten maatregelen worden
genomen om verbeteringen te bewerkstelligen die ook
in de toekomst werken.
Gebrekkig werk van de leverancier moet worden gecor-
rigeerd overeenkomstig de voorwaarden in het con-
tract. Vaak worden in een regiecontract deze correcties
betaald door de opdrachtgever, met uitzondering:
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1034
Contractmanagement
van de bedragen die terug te vorderen zijn van de
toeleverancier;
dat op de engineeringuren geen fee wordt betaald.
De opdrachtgever heeft contractuele opties, zoals:
eisen van de leverancier dat correctie of herstel
plaatsvindt; de wijze waarop kan worden onderhan-
deld of aangegeven door de opdrachtgever;
opschorten van het gehele of een deel van het werk
om reden van wanprestatie, tot de leverancier de
onderhavige problemen heeft gecorrigeerd;
beëindigen van het gehele of een deel van het werk
om reden van wanprestatie en het werk zelf vol-
tooien of corrigeren of dit door een derde partij la-
ten doen en dit doorberekenen aan de leverancier.
Waar van toepassing kunnen bankgaranties worden aan-
gesproken.
Punten die van belang zijn bij een slechte prestatie van
de leverancier:
In het contract moeten duidelijke criteria omtrent
de te leveren prestatie zijn opgenomen. Wat wordt
van de leverancier verwacht en hoe wordt dat ge-
controleerd?
De gebruiker of de projectmanager informeert in
een goede werkrelatie de inkoper/contractadmini-
strateur zodra een probleem dreigt te ontstaan, om
indien dit vereist is, de noodzakelijke stappen ter
correctie van de toestand of bepaalde artikelen van
het contract tot uitvoering te brengen.
Er moeten procedures aanwezig zijn voor een goede
documentatie van en communicatie omtrent de
problemen op het moment dat zij zich voordoen.
De organisatie moet aanwezig zijn om defecten snel
te ontdekken en onmiddellijk corrigerende acties
te nemen in nauwe samenwerking met gebruiker,
inkoper/contractadministrateur en leverancier.
Beide organisaties moeten de mogelijkheid hebben
om snel naar een hoger leidinggevend niveau te
gaan indien dit noodzakelijk is geworden.
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1035
De uitslag van discussies tussen de onderneming en
de leverancier moet snel bekend zijn bij de inko-
per/contractadministrateur.
De wet kan in een bepaald geval van aansprakelijk-
heid een minimumverantwoordelijkheid voorschrij-
ven, bijvoorbeeld bij auto-ongevallen.
Door goede opvolging van het werk en goede documen-
tatie kunnen problemen vroegtijdig gesignaleerd wor-
den en kunnen in overleg met de leverancier oplossin-
gen worden gevonden, waardoor het effect minimaal
blijft en escalatie eindigende met arbitrage of een
rechtszaak kan worden voorkomen.
13
Accepteren/testen
De wijze waarop gemeld wordt dat de installatie klaar is
of delen van de installatie klaar zijn, hoe zij getest moet
worden en geaccepteerd door de opdrachtgever, dient
in de coördinatieprocedure beschreven te staan.
Hierbij worden meestal de volgende punten genoemd:
Het werk dient mechanisch voltooid te zijn.
Het is samengesteld in een vast verband en wordt
schoon opgeleverd.
Al het werk dat in de coördinatieprocedure is gede-
finieerd als pre-turnover, is uitgevoerd.
Een lijst van nog niet voltooid werk wordt door de
leverancier samengesteld, voorzien van een datum
wanneer het wel voltooid zal zijn.
Bepaalde werkzaamheden kunnen na de over-
dracht worden voltooid, zoals isolatie, schilderwer-
ken, tankwallen. Door de opdrachtgever wordt in
samenwerking met de leverancier een lijst (zoge-
naamde `punch list') gemaakt van alle nog uitstaan-
de werken, alsook van de nog vereiste tekeningen
en handboeken.
De leverancier dient zeker te stellen dat vertegen-
woordigers van hemzelf of van de toeleverancier van
apparatuur aanwezig zijn tijdens het proefdraaien
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1036
Contractmanagement
van die apparaten en op andere ogenblikken dat
hun aanwezigheid vereist is.
Het kan nodig zijn dat personeel van de leverancier
aanwezig is om personeel van de onderneming te
trainen in de bediening van de apparaten.
Alle reserveonderdelen die de leverancier moet le-
veren, zijn aanwezig op de werkplaats.
Alle onvolkomenheden die een veilige start kunnen
verhinderen, zijn gecorrigeerd en de werkzaamhe-
den zijn overeenkomstig de specificatie uitgevoerd.
Het inkrimpen van de personeelsbezetting door de
leverancier mag een veilige start niet in de weg
staan.
Als met uitzondering van de `punch list' alles naar tevre-
denheid van de opdrachtgever is, kan een handoverfor-
mulier worden getekend door opdrachtgever en leve-
rancier. Op dit formulier staat:
wie wat van wie per wanneer overneemt en hoe dat
zichtbaar wordt gemaakt;
welke veiligheidsmaatregelen daardoor verande-
ren, respectievelijk van kracht worden en hoe/wan-
neer dat aan iedereen op de bouwplaats zichtbaar
zal worden gemaakt;
welke werkzaamheden nog door wie per wanneer te
voltooien zijn. Hiertoe wordt de `punch list' aan het
handoverformulier gehangen.
Voorbeeld van acceptatie van geleverde prestatie
Een bouwcontract voorzag dat de leverancier een con-
trolegebouw zou neerzetten met goed vakmanschap en
op een deugdelijke manier, dit alles aangegeven door
een certificaat van een architect. In het contract was ver-
meld dat de laatste betaling zou plaatsvinden wanneer
het gehele werk was voltooid tot tevredenheid van de op-
drachtgever of zijn vertegenwoordiger.
Het controlegebouw was klaar en de leverancier vroeg
zijn laatste betaling.
De opdrachtgever weigerde, daarbij aangevende dat hij
ontevreden was over de kwaliteit van het werk.
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1037
De leverancier toonde een certificaat van de architect
(een voldoende volgens het rapport) en beweerde dat
hij hiermee voldeed aan de eisen van het contract.
De opdrachtgever weigerde te betalen!
Een kort geding werd aangespannen en de winnaar was
de opdrachtgever, aangezien het Hof oordeelde dat de
architect niet de vertegenwoordiger was van de onder-
neming.
14
Uitstel/opzegging
Als gevolg van omstandigheden (bijvoorbeeld door een
gebrek aan geld) of door slechte prestatie kan het nodig
zijn het uitbestede werk tijdelijk te stoppen.
Daarbij kan het gehele werk worden gestopt, maar ook
kan een deel ervan worden voortgezet. Dit moet duide-
lijk worden gedefinieerd, waarbij de leverancier op kor-
te termijn een plan moet maken om het werk te beëin-
digen en de documentatie te verzorgen die nodig is.
De contractdocumenten zullen de principes bevatten
die gevolgd moeten worden in geval van uitstel van een
deel of van het totale werk. De projectmanager dient de
leverancier schriftelijk te berichten over:
het feit dat het werk is uitgesteld;
de datum waarop het uitstel ingaat;
welke activiteiten in relatie met het uitgestelde werk
kunnen doorgaan tot bijvoorbeeld een logisch punt
is bereikt om te stoppen;
de verwachte duur van het uitstel en/of de condities
nodig voor het opheffen van het uitstel (indien be-
kend).
Aangezien de meer/minderwerkprocedure meestal on-
toereikend is voor het bepalen van de vergoeding voor
de tot dan toe geleverde diensten dient dit in gezamen-
lijk overleg te worden vastgesteld. Het principe is dat alle
kosten die tot het moment van uitstel of opzegging zijn
gemaakt, worden vergoed. Gederfde winst na dit mo-
ment wordt niet vergoed.
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1038
Contractmanagement
Soms wordt op verzoek van de onderneming een con-
tract geheel opgezegd. Dan zal met de leverancier moe-
ten worden onderhandeld om minimale opzeggingskos-
ten doorbelast te krijgen, waarbij de kosten die de leve-
rancier heeft in het oog moeten worden gehouden. Een
rechtvaardig oordeel en dito behandeling zijn vereist,
waarbij zeker moet worden gesteld dat de leverancier
niet in problemen komt. Van belang is voorts zich te rea-
liseren dat men, indien de leverancier goed werk heeft
geleverd, in de toekomst weer zaken met hem wil doen.
Indien in het contract een clausule over opzegging is op-
genomen, moet de afhandeling in lijn met de vastge-
legde condities plaatsvinden.
Het uitstel of de opzegging wordt afgerond met een ver-
anderingsopdracht waarin alle afgesproken details en
kosten worden vastgelegd en een eventuele extra beta-
ling wordt geregeld.
15
Persberichten
Goedkeuring dient te worden gegeven aan alle persbe-
richten die de leverancier van plan is uit te sturen. Dit
dient altijd in overleg met de PR-afdeling van de onder-
neming te geschieden. Ook voor het maken van foto's is
meestal toestemming vereist. Dit om te voorkomen dat
vertrouwelijke informatie op een ongewenste manier in
de openbaarheid komt.
In het algemeen kan men stellen dat vertrouwelijke in-
formatie de volgende gebieden betreft:
alle procescondities;
alle bedrijfsprocedures;
de investering, marges en de operationele kosten;
prijzen, leveranciers en klanten;
plannen tot uitbreiding, inkrimping of status quo;
marktposities, kredietvoorwaarden;
specifieke ontwerpwijzigingen aan eigen ontwerp of
ontwerpen die in licentie verkregen zijn;
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1039
wijzigingen aan bestaande processen en apparatuur
die de operatie verbeteren;
gebruik van de capaciteit;
prognoses van vraag en aanbod.
Wanneer een leverancier verzoekt de naam van de on-
derneming of foto's van materialen in gebruik bij de on-
derneming te mogen gebruiken voor eigen reclame,
moet hij worden verwezen naar de PR-afdeling. Deze af-
deling moet op haar beurt te rade gaan bij de bedrijfs-
afdeling die het materiaal of de dienst gebruikt en bij de
inkoopafdeling voor wat betreft informatie over het ka-
rakter van de leverancier, de kwaliteit van het geleverde,
de levering, de prestatie en elk ander van belang zijnd
gegeven. Ook dient bij de verkoopafdeling te worden
nagegaan wat een eventueel effect zou kunnen zijn op
de relatie met goede klanten.
De procedure voor goedkeuring is van toepassing op alle
vormen van informatieverstrekking, niet alleen persbe-
richten maar ook advertenties, technische publicaties in
tijdschriften en openbare lezingen.
Soms onderhoudt de PR-afdeling ook contacten met de
overheid. Ook in die contacten moet men uitdrukkelijk
aangeven wanneer het confidentiële informatie betreft
die ter beschikking wordt gesteld.
16
Prijsaanpassingen
In het algemeen beslaat de uitvoeringstijd van het con-
tract een beperkte periode. Er kunnen echter clausules
in het contract zijn die een prijsaanpassing toestaan. In
deze bijzondere omstandigheden kunnen leveranciers
dan vragen om prijsverhogingen op vasteprijsorders of
-contracten. De basis voor de vraag naar hogere prijzen
kan zijn dat zij zelf hogere prijzen moeten betalen voor
materiaal en/of arbeid. Gestegen grondstofkosten of
een plotselinge devaluatie van de munteenheid kunnen
daar de oorzaak van zijn. Aan de andere kant bestaat er
de mogelijkheid dat de leveranciers proberen hogere
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1040
Contractmanagement
winsten te behalen gebaseerd op bijvoorbeeld het veran-
deren van de vraag-en-aanbodsituatie op de markt.
Als algemene regel moet een onderneming, indien er
geen bepaling is in het contract, eraan vasthouden dat
de leverancier zich houdt aan de voorwaarden van het
originele contract of de order. Prijsaanpassingen moe-
ten daarom alleen bij wijze van hoge uitzondering wor-
den toegestaan. De kosten die aanleiding geven tot de
prijsverhoging moeten worden aangetoond en een fi-
nanciële tegemoetkoming moet alleen dan worden ge-
geven wanneer de onvoorziene kostenstijging ertoe leidt
dat de leverancier in ernstige financiële problemen
komt. Uiteindelijk is hij `entrepreneur' die rekening
moet houden met goede en slechte invloeden van de
marktbeweging.
Indien van toepassing kan over de vraag naar een prijs-
verhoging worden onderhandeld, waarbij men de ele-
menten die tot deze vraag hebben geleid, moet kunnen
verifiëren, om een reële indruk te kunnen krijgen van
de gestegen kosten van de leverancier. De leverancier
moet daarvoor toestaan dat een verificatie van de kos-
tenstijging plaatsvindt door verificateurs van de onder-
neming of door derden om vast te stellen dat niet alleen
de kosten gestegen zijn, maar ook dat een vergoeding
gerechtvaardigd is.
Bij een vraag naar een prijsaanpassing is het van belang
de leverancier te vragen, indien dit nog niet gebeurd is
bij de afsluiting van het contract, naar de opsplitsing van
zijn kosten en aan te geven wat de prijsindex is voor de
verschillende elementen waarvoor een incidentele con-
tractuele prijsverhoging wordt gevraagd.
Het volgende voorbeeld laat zien wat er kan gebeuren
bij een driejarig contract dat toestaat dat een prijsverho-
ging kan worden goedgekeurd na één jaar.
De basiselementen van het contract zijn:
een driejarig contract met een kostenbeschouwing
na iedere twaalf maanden;
contractprijs 1.000 per eenheid.
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1041
Voorbeeld 1
De leverancier vraagt een prijsverhoging van 17,5% vast
voor de komende twaalf maanden.
Originele kostenopsplit-
Gevraagde verho-
sing
ging
Toegestane verhoging
Arbeid
35% =
350
20 % = 70
20 % = 70
Materialen
25% =
250
30 % = 75
10 % = 25
Reiskosten
20% =
200
15 % = 30
15 % = 30
Overheads*
10% =
100
0
0
0
0
Winst*
10% =
100
0
0
0
0
Totaal
100%
1.000
17,5%
175
12,5%
125
*
Afgesproken was dat deze kostenelementen vast zouden blijven gedurende de
looptijd van het contract.
De gevraagde kostenverhoging werd uitvoerig bestu-
deerd, waarbij bleek dat:
de 20%-arbeidskostenstijging kon worden geaccep-
teerd omdat de lonen voor deze speciale categorie
inderdaad met dat percentage waren gestegen;
de 30%-materiaalkostenstijging werd geweigerd,
omdat navraag en studie leerden dat de kosten voor
het materiaal slechts 10% waren gestegen. Na on-
derhandeling ging de leverancier hiermee akkoord;
de 15%-stijging in de reiskosten werd geaccepteerd
na vastgesteld te hebben dat de enige verhoging op
dit gebied het gevolg was van de brandstofkostenstij-
ging van 30%, waarbij de brandstof 50% van de reis-
kosten uitmaakt.
Na enig onderhandelen ging de leverancier akkoord
met een prijsverhoging van 125 (12,5%) in plaats van
zijn gevraagde verhoging van 175 (17,5%) en de nieu-
we contractprijs voor de komende twaalf maanden werd
vastgesteld op 1.125 per eenheid.
De winst, die constant blijft tijdens de looptijd, is nu ge-
daald naar 8,9%.
Maakt men geen goede afspraken over de elementen
die voor prijsverhoging in aanmerking komen, dan ziet
men een ontwikkeling die over de jaren kan leiden tot
een extreme winst-prijsverhouding. Alleen door van tijd
tot tijd op de markt een prijsverkenning uit te voeren
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1042
Contractmanagement
kan dit ontdekt worden. Beter is het dit aspect van meet
af aan goed vast te leggen. De voorbeelden 2 en 3 laten
zien waar het gevaar schuilt.
Neem een artikel met een verkoopprijs van 100, waar-
bij de winst 10 (of 10%) bedraagt.
Voorbeeld 2
In dit voorbeeld vraagt de verkoper een prijsverhoging
van 20% op alle elementen. Winst is inbegrepen deels in
de materialen, deels in de overhead, 5% in elk.
Element
Percentage totale kosten
Verhoging
Effect op verkoopprijs
Materiaal
50% = 50
20%
10%
Arbeid
20% = 20
20%
4%
Overhead
30% = 30
20%
6%
Prijsverhoging
20%
De nieuwe verkoopprijs zal nu 120 zijn, waarbij de
winst 10% (nu: 12) gebleven is.
Voorbeeld 3
Hier vraagt de verkoper een prijsverhoging van 10% op
materialen en arbeid en 20% op overhead. Alle winst
(10%) is begrepen in de overhead.
Element
Percentage totale kosten
Verhoging
Effect op verkoopprijs
Materiaal
45% = 45
10%
4,5%
Arbeid
20% = 20
10%
2,0%
Overhead
35% = 35
20%
7,0%
Prijsverhoging
13,5%
De nieuwe verkoopprijs zal nu zijn 113,50. De winst is
nu gestegen van 10 tot 12 of tot 10,6%. Op de lange
termijn kan dit bij jaarlijkse prijsaanpassingen tot een
volledige scheefgroei van de prijs leiden.
In het algemeen zal een onderneming zich bij de aan-
koop van goederen of diensten verre willen houden van
speculatie met als doel het vermijden van prijsverhogin-
gen of het halen van voordeel uit toevallig abnormaal
lage prijzen. Een uitzondering op deze regel kan zich
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1043
voordoen in een van de volgende omstandigheden, in-
dien de benodigde hoeveelheid aan materiaal of dien-
sten en de hoogte van de besparing het rechtvaardigen:
De materialen en diensten kunnen worden gebruikt
in een goedgekeurd project, dat binnen korte tijd
van start zal gaan.
De materialen zijn tamelijk duur en conform een
standaardspecificatie, terwijl de ervaring heeft ge-
leerd dat zij binnen een redelijk korte tijd zullen
worden verbruikt.
17
Rekening en betaling
Een groot deel van het werk in de contractadministratie
bestaat uit het beoordelen en goedkeuren van rekenin-
gen, waarbij het nodig is alle vereiste ondersteunende
documenten te onderzoeken en toe te zien dat bewijs
aanwezig is en dat de goederen en diensten, als vermeld
op de rekening, ontvangen zijn. Daarna wordt de boek-
houding geïnformeerd, die dan de verantwoordelijk-
heid heeft tot betaling over te gaan in overeenstemming
met de voorwaarden van het contract.
In het algemeen zal het contract of de coördinatiepro-
cedure vermelden welke ondersteunende documenten
vereist zijn die met de rekening moeten worden meege-
stuurd. Dit kunnen zijn: urenstaten, meetstaten, reke-
ningen van derden en vele andere paperassen. Voor de
eindafrekening van het project kan additionele docu-
mentatie vereist zijn, zoals het afzien van claims of be-
slaglegging, en het handoverformulier. Daar waar de be-
talingsvoorwaarden retentie inhouden, dienen alle con-
dities voor het opheffen van de retentie vervuld te zijn,
voordat tot betaling van de retentiegelden kan worden
overgegaan.
Retentie of inhouding, zijnde 5-10%, is meestal geba-
seerd op alle kosten voor engineering en constructiesu-
pervisie, met uitzondering van de BTW. In het algemeen
is het eenvoudiger retentiegeld in te houden dan via een
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1044
Contractmanagement
bankgarantie, gelden te vorderen hetgeen een actieve
stap vereist.
Alles staat en valt met een goed duidelijk en overzichte-
lijk contract dat controle van rekeningen mogelijk
maakt.
Rekeningcontrole
Hierna wordt een aantal controlepunten gegeven voor
een regiecontract, waarbij de leverancier alles betaalt en
daarna doorbelast aan de onderneming. Anderzijds kan
het ook zijn dat de leverancier alles bestelt uit naam van
de onderneming en de onderneming deze rekeningen
dan betaalt. De leverancier dient dan alleen de rekening
in voor de kosten die hem contractueel worden vergoed.
Allereerst dient te worden nagegaan of alle gebruik-
te tarieven en prijzen in overeenstemming zijn met
het contract.
Alle gedeclareerde kosten moeten zijn voorzien van
documenten waaruit deze kosten blijken: goedge-
keurde urenstaten, ontvangstbewijzen van materia-
len, rekeningen van derden, enzovoort.
De betalingstermijn in de rekening moet worden
vergeleken met die van het contract.
De berekende fee voor meerwerk moet worden ge-
controleerd.
Er moet rekening zijn gehouden met retentiegeld
van bijvoorbeeld 10%.
Van een aantal leidinggevende personen wordt het
salaris niet vergoed, tenzij zij op het project werken.
In dit geval wordt wel het salaris maar worden geen
salarislasten en overhead gecompenseerd.
Controleer dat een aantal met name genoemde
functionarissen, bijvoorbeeld de kwaliteitsmanager,
die in de overhead zitten, niet op de rekening voor-
komen. Anderzijds zijn er ook personen, zoals bij-
voorbeeld systeemanalisten, die in bepaalde vergoe-
dingen zoals computerdoorbelastingen zitten en
dus niet apart kunnen worden doorbelast.
Weet dat bepaalde functionarissen uitdrukkelijk
worden vermeld als opgenomen in de fee en dus
niet apart kunnen worden opgevoerd.
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1045
Als in het contract een vast overheadtarief per man-
uur voor ingehuurd personeel is opgenomen, dan
kan geen percentage of ander tarief wordt gedecla-
reerd.
In het begin van het project kan voor personeel dat
naar de werklocatie verhuist soms slechts 60% van
de relocatievergoeding worden gegeven en niet het
totale bedrag. De rest wordt na afloop vergoed.
Het gebruik van computerdiensten van derden is
niet toegestaan tenzij met toestemming van de pro-
jectmanager.
Nauwkeurig dient te worden nagegaan of de niet-
technische functies die worden gedeclareerd, niet
ook nodig zijn voor de normale zaken van de leve-
rancier en als zodanig dus begrepen zijn in de over-
head.
In het contract is opgenomen welke functies en
welke uitgaven vergoed worden en welke functies
en uitgaven begrepen zijn in de overhead en dus
niet vergoed worden. Alles wat niet vermeld staat in
het contract kan alleen met voorafgaande toestem-
ming van de projectmanager worden vergoed.
Van gedeclareerde zakenreizen moet worden nage-
gaan of zij door personeel dat op het project werkt,
zijn gemaakt met goedkeuring van de projectmana-
ger. Verder kan het zijn dat de vergoeding al is vast-
gelegd in andere posten zoals overhead of verhuis-
vergoeding.
Doorbelasting van materialen kan alleen voor gele-
verde materialen, niet voor de volledige geplaatste
aankooporder.
Daar waar betalingen aan het buitenland zijn ge-
daan en worden doorbelast, dient de wisselkoers van
de dag van betaling te worden genomen.
Retroactieve kortingen
Een van de moeilijkste zaken om onder controle te hou-
den zijn de retroactieve kortingen. Dit zijn kortingen
die door de leverancier gegeven worden, bijvoorbeeld
aan het einde van het jaar bij het behalen van een be-
paalde omzet.
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1046
Contractmanagement
Karakteristieken zijn dat de korting:
gedefinieerd wordt als een of meer percentages, af-
hankelijk van het volume dat gekocht/besteld wordt
gedurende een afgesproken periode;
gecrediteerd wordt aan het einde van elke periode.
In het algemeen zal dat een kalenderjaar zijn, maar
het kan elke periode zijn die men contractueel af-
spreekt;
wordt betaald na het verstrijken van de periode.
In het algemeen is het opvolgen van de omzet een ad-
ministratief probleem voor de opdrachtgever. Daarom
is het zinvol in het contract een clausule op te nemen
dat, waar dit van toepassing is, de leverancier een gede-
tailleerde specificatie moet geven van de hoeveelheden
die gebruikt worden om de retroactieve korting te bere-
kenen.
In het algemeen is het raadzaam retroactieve kortingen
te vermijden en slechts te gebruiken als geen andere op-
tie, zoals kortingen gebaseerd op het totale volume ge-
kocht op het moment van de nieuwe order of afroep, ge-
accepteerd kan worden.
Ook het vastleggen dat nettoprijzen betaald worden in
het geval dat de leverancier de goederen inkoopt, kan
een controleprobleem geven. Ook op dit punt is een au-
ditclausule zeker verantwoord.
18
Documentatie
In de loop van het procurementproces is door de pro-
jectinkoper of contractengineer die belast was met de
aanvraag en het afsluiten van het contract, een dossier
opgebouwd. Dit dossier moet volledig zijn, confidentieel
blijven en bewaard worden op een veilige plaats voor
toekomstige referentie, inspectie of audit.
Dit dossier moet de volgende documenten bevatten:
de requisitie of het verzoek tot aankoop met een
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1047
eventuele rechtvaardiging om bij één leverancier te
kopen (single source);
de lijst van gevraagde aanbieders;
de aanvraag om een aanbieding te maken;
alle evaluatiecriteria voor de aanbieding;
alle aanbiedingen;
het rapport van de opening van de aanbiedingen;
de documentatie betrekking hebbend op de onder-
handeling;
de bevestiging dat de leverancier akkoord gaat met
de voorwaarden en condities;
een overzicht van alle aanbiedingen;
de documentatie betrekking hebbend op verduide-
lijkingsvergaderingen;
indien van toepassing, alle herziene aanbiedingen;
de aanbeveling aan welke leverancier de order
wordt gegund;
een kopie van het contract;
alle wijzigingen van de werkomschrijving;
de acceptatie van de order door de leverancier, in-
dien van toepassing.
Voor elke vraag over datgene wat is afgesproken of in do-
cumenten is verwoord, kan de contractadministrateur
terugvallen op dit dossier.
Alvorens het project opgeleverd kan worden, dient de
leverancier alle belangrijke informatie over het project,
speciaal over apparatuur, te hebben overgedragen aan
de onderneming. Dit gebeurt in een aantal documen-
ten. Deze zijn nodig voor:
de commissioning van de apparaten in de installa-
tie;
het inbedrijfstellen;
het verrichten van onderhoudswerkzaamheden;
het vernieuwen van de installatie;
het eventueel uitbreiden van de installatie in de toe-
komst.
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1048
Contractmanagement
Voor alle werktuigen en apparaten dient een verzamel-
werk van documenten te worden gemaakt. Dit wordt de
mechanische catalogus genoemd en bevat:
de inkoopspecificaties;
de betreffende tekeningen;
de handboeken voor de inbedrijfstelling en het on-
derhoud;
verdere instructies en voorschriften.
Voorts moeten er `als gebouwd'-tekeningen door de le-
verancier worden overhandigd, die bestaan uit:
algemene informatie: tekeningenindex, plattegron-
den (plotplans) van de totale installatie, proces-
schema's, engineeringschema's, apparatenlijst;
technische informatie: tekeningenplan voor de pijplei-
dingen, isometrische tekeningen, stoomwezenpijp-
leidingen, ondergrondse pijpleidingen, pijpleiding-
specificaties, grond- en bodemonderzoekgegevens,
heipalenplan, tekeningen van alle fundaties, teke-
ningen van alle aangelegde wegen, gegevens en te-
keningen/berekeningen van alle apparatuur (als
vaten en drums, warmtewisselaars, luchtkoelers,
compressoren en pompen, turbines, fornuizen en
schoorstenen), tekeningen van de staalconstructie
en van de gebouwen;
elektrotechnische gegevens: schema's, ondergronds- en
bovengrondsaardingplan, tekeningen van de ver-
lichting, tekeningen van de ondergrondse en bo-
vengrondse kabels, motorenlijst, elektrische geva-
renzones;
instrumentatiegegevens: lijst van instrumenten, schema's,
tekeningen van instrumentatiekabels en aansluitin-
gen, tekeningen van het instrumentenpaneel, instru-
mentatietekeningen van leveranciers, tekening van de
controlekamer;
handboek voor de bediening: ontwerpspecificaties, pro-
ces/licentiegegevens, stap-voor-stap de inwerking-
stelling van de installatie(s) of apparatuur, volgorde
van inbedrijfstelling van de installatie(s), gedetail-
leerde plotplans, proces- en elektrische en instru-
mentatieschema's van de apparaten.
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1049
19
Voltooiing, acceptatie en contractbeëindiging
Na aanmelding door de leverancier dat het project is
voltooid, begint de contractbeëindigingsprocedure.
Hierbij dient de projectmanager zeker te stellen dat alle
betrokken afdelingen geen uitstaande punten meer
hebben en aan de leverancier wordt door de projectma-
nager bevestigd dat er geen openstaande activiteiten,
diensten en/of leveringen meer zijn en dat aan alle tech-
nische verplichtingen en diensten contractueel is vol-
daan.
De doelstelling van de beëindigingsprocedure is om het
contract op formele wijze administratief te beëindigen,
waartoe onder meer behoort:
het afwikkelen van alle administratieve formalitei-
ten;
het maken van een protocol van enige specifieke li-
mieten op contractuele verplichtingen, die van toe-
passing zijn na beëindiging van het werk of van de
diensten, en enige verplichtingen die nog doorlo-
pen tot na de garantie- of onderhoudsperiode;
het registreren van alle technische zaken die nog
uitgevoerd moeten worden voor de datum van con-
tractbeëindiging;
het vaststellen van de schadevergoeding, indien van
toepassing, en in hoeverre die in mindering ge-
bracht dient te worden op de contractprijs;
het registreren van de vervaldatum van de bankga-
rantie of, indien van toepassing, de retentiegaran-
tie;
het vaststellen van de uiteindelijke betaling(en);
het vaststellen van de nog af te handelen claims van
derden;
het opstellen van een overzicht van de openstaande
claims van of tegen de leverancier in relatie tot het
contract.
De boekhouding kan bevestigen dat alle kosten zijn ge-
controleerd, akkoord bevonden en betaald. Beide par-
tijen bevestigen schriftelijk dat het contract is beëindigd
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1050
Contractmanagement
met uitzondering van de lopende verantwoordelijkhe-
den, als garanties, gedefinieerd werk dat nog moet wor-
den afgemaakt (but-list), geheimhouding, patenten en
wettelijke aansprakelijkheden.
Op basis van het voorgaande dienen partijen overeen-
stemming te bereiken over alle technische en commer-
ciële aspecten van het contract. Alle terugbetalingen en
claims of disputen die nog lopend zijn, moeten dan wor-
den geregeld. Is dat het geval, dan kan de leverancier
zijn laatste rekening sturen met een verklaring dat er
geen uitstaande rekeningen meer zijn of dat hij garan-
deert nog aansprakelijk te zijn voor alle verplichtingen
van welke aard ook die hij op zich heeft genomen in ver-
band met het werk en waaraan hij op dit ogenblik nog
niet heeft voldaan.
Teneinde het contract formeel te beëindigen, zijn alleen
de handtekeningen nodig van beide partijen. Daarna
wordt een protocol opgesteld met de verklaring dat het
werk geaccepteerd is en bevestiging gegeven wordt, dat
aan alle contractuele verplichtingen is voldaan. Zo'n do-
cument is veelal in het contract opgenomen als `Final
Completion Certificate'.
Bij een regiecontract verdient het aanbeveling tegen het
einde van het werk nauwkeurig de mankrachtbehoefte
te analyseren, anders is er een tendens, zeker als de le-
verancier niet direct nieuw werk heeft, een overbezet-
ting aan staf te hebben. In het belang van de veiligheid
of de economie kan de onderneming eventueel beslui-
ten het overgebleven werk van de but-list zelf te doen. In
het `Final Completion Certificate' zal dit beschreven
staan.
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1051
Voorbeeld van een Final Completion Certificate
Final Completion Certificate
Omschrijving: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Contractnummer:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Leverancier:
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Project:
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dit certificaat bevestigt dat:
A. Technische aspecten (projectteam)
1 Leverancier heeft op bevredigende wijze alle werkzaamheden uitgevoerd als vereist
onder de condities van het contract/de order.
2 Alle rapporten, tekeningen en andere documentatie als vereist onder de condities
van het contract/de order zijn ontvangen.
Handtekening:
. . . . . . . . . . . . . . . . . . Datum: . ./. ./. . . .
Naam: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Functie: . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
B.
Commerciële aspecten (boekhouding)
Alle kosten zijn gecontroleerd en geverifieerd en betaald ten bedrage van . . en een
verklaring van de leverancier is ontvangen waarin wordt bevestigd dat er geen uit-
staande claims zijn en dat het vermelde bedrag de finale afrekening is.
Zie bijgevoegd document `Vrijwaring
van claims en beslaglegging'.
Handtekening: . . . . . .
Datum:. ./. ./. . . .
Naam: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Functie: . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
C. Contractuele aspecten (inkoper of contractengineer)
Aan alle contractuele eisen is door de leverancier voldaan.
Handtekening: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Datum:. ./. ./. . . .
Naam: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Functie: . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1052
Contractmanagement
Voorbeeld van een verklaring van een leverancier voor afsluiting van een project
Vrijwaring van claims en beslaglegging
Hierbij verklaart leverancier . . . . . . . . . . . dat rekening nummer . . . . . . . . . . . gedateerd
. ./. ./. . . de eindrekening is, aangeboden aan de onderneming . . . . . . . . . . . . voor werk
uitgevoerd door en goederen en diensten geleverd door de leverancier en zijn onderaan-
nemers overeenkomstig contractnummer . . . . . . . ., gedateerd . ./. ./. . . tussen de leve-
rancier en de onderneming voor . . . . . . . . . (omschrijf de naam van het contract en/of de
diensten).
In afwachting van ontvangst van de betaling van de voornoemde eindrekening ontslaat de
leverancier en kwijt de onderneming of zijn opvolgers voorgoed van elke actie, reden van
actie, vervolging, schulden, claims, beloften, vorderingen en andere verplichtingen met
betrekking tot het contract. De leverancier trekt hierbij enige en alle beslagleggingen, be-
lastingen, rechten van inhouding van eigendom en andere lasten welke de leverancier ooit
had, nu heeft of in de toekomst zal hebben met betrekking tot enig eigendom dat voort-
komt uit het geleverde werk door de leverancier of enige van zijn onderaannemers onder
dit contract of door zijn of hun levering van goederen of diensten tot nu toe hieruitvol-
gend in.
Contractuele rechten, zoals het recht op verificatie en andere verplichtingen waarvan spe-
ciaal vermeld is dat zij van kracht zullen blijven bij beëindiging van het contract, zullen
volledig geldig blijven voor de duur als vermeld voor zulke rechten en verplichtingen.
Als bekrachtiging van deze algemene kwijting heeft de leverancier deze laten tekenen
door een volledig bevoegde vertegenwoordiger op de datum hieronder vermeld.
Leverancier:
Plaats: . . . . . . . .
Datum: . ./ . . /. . . .
Handtekening: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Naam:
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Functie:
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1053
20
Beoordeling
Gedurende de looptijd van het project zullen zich om-
standigheden kunnen voordoen waardoor er iets mis-
gaat. Van belang is na te gaan of dit een speciale oorzaak
had of dat dit structureel is. Hiermee moet men niet
wachten tot het project klaar is, maar moet men daar-
over direct met de leverancier communiceren.
Speciale oorzaken moeten direct worden gecorrigeerd
door:
uit te zoeken wat er afwijkend was bij die gelegen-
heid;
na te gaan wat mogelijk is om te voorkomen dat deze
oorzaak zich weer voordoet;
eventueel maatregelen ter voorkoming nemen,
maar dit mogen geen fundamentele veranderingen
zijn.
Structurele oorzaken, die steeds terugkeren, kunnen al-
leen gereduceerd worden door fundamentele verande-
ringen. Hiervoor dient men het proces en de oorzaken
voor de variabelen te kennen om grondige verbeterin-
gen te kunnen aanbrengen. Voordat men deze aan-
brengt is het verstandig er eerst mee te experimenteren
en dan pas het hele systeem te veranderen.
Na beëindiging van de werkzaamheden en oplevering is
het een goed gebruik een close-out rapport te maken
met alle goede en slechte zaken van het project en dit
rapport met de leverancier te bespreken. Hierin worden
de leveranciersprestaties van de gerealiseerde werk-
zaamheden op het gebied van bijvoorbeeld organisatie,
kwaliteit en veiligheid beoordeeld, maar ook andere ele-
menten kunnen, afhankelijk van de aard van het werk,
worden meegenomen, zoals het type contract.
Belangrijk is dat een overzicht gemaakt wordt van:
wat goed werkte;
wat niet of slecht functioneerde;
wat de aanbevelingen zijn voor een volgend werk.
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1054
Contractmanagement
De beoordelingen van de uitgevoerde werkzaamheden
kunnen per leverancier in een database worden geregi-
streerd. Het handhaven van een leverancier op de leve-
rancierslijst hangt dan voornamelijk af van de door de
leverancier geleverde prestaties. Deze prestaties worden
per opdracht beoordeeld door middel van een beoorde-
lingsformulier. Alle beoordelingen gezamenlijk van één
leverancier over een bepaalde tijdsperiode kunnen dan
de basis vormen van het al dan niet benaderen van deze
leverancier voor een volgende opdracht.
De resultaten van een beoordeling worden aan de leve-
rancier teruggemeld, met als doel de volgende maal de
uitvoering van het werk (verder) te verbeteren, waarvan
opdrachtgever en leverancier dan profiteren. De leve-
rancier is verantwoordelijk voor de uitvoering van even-
tuele acties tot verbetering.
Vaak wordt de prestatie van de leverancier sterk beïn-
vloed door de kwaliteit en de capaciteit van het leiding-
gevend personeel voor het werk. Daarom is het van groot
belang ook de prestatie van het leidinggevend personeel
te beoordelen voor wat betreft hun technische capacitei-
ten en hun leiderschapskwaliteiten. Dit soort informatie
kan bijzonder waardevol zijn bij de keuze van toekom-
stige leveranciers.
Als afsluiting van het werk wordt vaak een brief met ge-
lukwensen aan de leverancier gestuurd, waarin hij wordt
gecomplimenteerd met het behaalde succes: binnen het
geplande tijdschema en binnen budget.
Beoordelingen kunnen worden onderverdeeld in vier
categorieën:
1.
engineering voor nieuwbouw;
2.
engineering voor onderhoud;
3.
engineering en uitvoering (EPC-contract);
4.
uitvoering voor nieuwbouw en/of onderhoud.
Per categorie wordt een beoordelingsformulier opge-
steld. Hierin wordt een aantal hoofdonderwerpen be-
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1055
oordeeld. Per hoofdonderwerp, bijvoorbeeld organisa-
tie, zijn diverse subonderwerpen opgesteld. Een opsom-
ming van de geleerde lessen kan helpen om bij een
volgend project de valkuilen te vermijden.
Een voorbeeld van een beoordelingsformulier voor een
onderhoudsleverancier kan gegeven worden in het vol-
gende, waarbij de beoordeling wordt gegeven in cijfers
van 1 tot 10:
Samenvatting
Beoor-
Weeg-
Resul-
deling
factor
taat
1.0 Verantwoordelijk-
heid van manage-
ment
0,10
2.0 Bekwaamheid van
personeel
0,10
3.0 Veiligheid
0,25
4.0 Oplevering overeen-
komstig de eisen
0,20
5.0 Kwaliteit van het
werk
0,25
6.0 Administratie over-
eenkomstig de eisen
0,10
Totaal
1,00
Bij de detailanalyse die verbonden is aan de verschil-
lende elementen van deze beoordeling, moet antwoord
worden gegeven op een aantal vragen:
1.0 Verantwoordelijkheid van management
1.1 Voldeed de leiding op het werk volledig aan de eisen
gesteld door de opdrachtgever?
1.2 Had de leiding op het werk de benodigde kennis en
ervaring voor een succesvolle uitvoering?
1.3 Was de leiding op het werk gevoelig voor de wensen
van de opdrachtgever?
1.4 Was de leiding op het werk effectief in het reageren
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1056
Contractmanagement
op de wensen van de opdrachtgever; gaf zij een ef-
fectieve werkcoördinatie en leiding aan het uitvoe-
rend personeel?
2.0 Bekwaamheid van personeel
2.1 Handhaafde de leverancier een stabiele en produc-
tieve werkgroep?
2.2 Leverde de leverancier een gekwalificeerde werk-
groep die aan de eisen van de opdrachtgever kon
voldoen?
2.3 Liet de leverancier de werkgroep op de goede ma-
nier assimileren op de werklocatie?
2.4 Heeft de leverancier een methodiek om zeker te
stellen dat de werkgroep competent en gekwalifi-
ceerd is?
3.0 Veiligheid
3.1 Nam de leiding van de leverancier een actieve rol
om proactief veiligheid, milieu en gezondheid ze-
ker te stellen?
3.2 Hoe beheerste de leverancier de veiligheid op de
werklocatie; wat was de frequentie van ongevallen
met verzuim en de frequentie van eerste hulp?
3.3 Zorgde de leverancier goed voor het schoonhouden
van de werkplek?
3.4 Werden een goed veiligheidsgedrag en vasthouden
aan de regels op de werklocatie vertoond door de
leiding en de werkgroep?
3.5 Vertoonde de leverancier de geëigende ervaring om
met onder andere de Arbeidsinspectie om te gaan?
3.6 Was de leverancier gevoelig om te reageren op de
aanbevelingen van onze veiligheidsinspecteur?
3.7 Voerde de leverancier de volgende aspecten van zijn
veiligheidsprogramma uit:
veiligheidsoriëntatie voor nieuw personeel;
toolboxpraatjes;
veiligheidsrondes;
veiligheidsaudits;
veiligheidspromoties;
veiligheidsvergaderingen en notulen;
veiligheidsrapportage;
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1057
veiligheidscommunicatie naar de werkgroep;
inspectie en vervanging, waar nodig, van hand-
gereedschap?
3.8 Hield de leverancier risicoanalyses en communi-
ceerde hij deze ook naar de werkgroep?
3.9 Was er voldoende ondersteuning door de opdracht-
gever om zeker te stellen dat de leverancier aan de
veiligheidseisen voldeed?
4.0 Oplevering overeenkomstig de eisen
4.1 Bereikte de leverancier de overall opleveringsda-
tum?
4.2 Bereikte de leverancier de vastgelegde mijlpalen en
de deelopleveringen?
4.3 Hield de leverancier voldoende contact met ande-
ren om te voorkomen dat het tijdschema in gevaar
komt?
4.4 Was de leverancier effectief in het verwerken van
veranderingen en wijzigingen in de werkomschrij-
ving?
4.5 Was de leverancier actief indien er schemaproble-
men ontstonden en maakte hij effectieve plannen
voor herstel?
4.6 Voor wat betreft de tijdschema-activiteiten van de le-
verancier:
Waren de tijdschema's een goed gereedschap
voor de werkleiding?
Werd de actuele situatie vergeleken met het
plan?
Was de geplande mankracht volledig belast?
Was de mankrachtbehoefte goed ingeschat?
Werd gebruikgemaakt van de veldinformatie
voor de schema's?
Was het tijdschema van de leverancier in over-
eenstemming met het plan van de opdrachtge-
ver?
4.7 Kon de leverancier voldoen aan de eisen voor man-
krachtopbouw en piekbehoefte?
4.8 Had de leverancier voldoende mankracht met de
juiste vaardigheid om wanneer nodig te worden in-
gezet?
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1058
Contractmanagement
4.9 Hield de leverancier zich aan de regels van de Ar-
beidsinspectie, voor wat betreft werkweek, over-
werk, enzovoort?
4.10
Had de leverancier voldoende vermogen en flexi-
biliteit om voldoende mankracht te verkrijgen
om achterstand in te lopen of uitbreiding van de
werkomschrijving te verwerken?
4.11
Had de leverancier een effectieve planning om
het juiste aantal van de benodigde constructie-
machines vast te stellen?
4.12
Waren de belangrijkste machines (als bijv. grote
kranen) verwerkt in het schema?
5.0 Kwaliteit van het werk
5.1 Was het werk van de leverancier in overeenstem-
ming met onze specificaties, codes en standaarden?
5.2 Ontdekte de kwaliteitscontrole van de leverancier
alle defecten?
5.3 Overhandigde de leverancier alle geëigende inspec-
tie- en testrapporten als vereist?
5.4 Waarschuwde de leverancier de opdrachtgever om
getuige te zijn bij inspecties en tests wanneer dat ver-
eist was?
5.5 Was het werk van de leverancier zonder veel herstel-
werk?
5.6 Was de inspanning die de opdrachtgever moest le-
veren om zeker te stellen dat de kwaliteit van het
werk goed was, aan de lage kant?
6.0 Administratie overeenkomstig de eisen
6.1 Was de leverancier meegaand bij onze verzoeken
voor veranderingen en meerwerk?
6.2 Voldeed de leverancier aan onze eisen ten aanzien
van rekeningen, schemavoortgang en deelname
aan de dagelijkse vergaderingen?
6.3 Was de leverancier fair en tijdig in het indienen en
oplossen van claims?
6.4 Was de leverancier fair en tijdig in het oplossen van
doorbelastingen en de prijsstelling van extra werk?
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1059
6.5 Was de inspanning van de opdrachtgever om zeker
te stellen dat de leverancier voldeed aan de eisen
voor wat betreft de administratie, laag?
21
Verkoop van surplusmateriaal
In veel organisaties ligt de verkoop van overtollige appa-
ratuur, gereedschap, afval en surplusmateriaal bij de
projectinkoper/projectengineer. De beslissing of mate-
riaal overtollig is ligt bij de eigenaar van het materiaal.
Deze dient de inkoper schriftelijk de autorisatie te geven
om dit materiaal te verkopen. Als de waarde van het te
verkopen materiaal te laag is om er enige moeite aan te
besteden kan het beter als afval worden weggedaan.
Maar ook dan is het de taak van de inkoper de beste weg
te vinden om het afval kwijt te raken.
22
Contractverlenging
Wanneer een contract, paraplucontract, raamcontract
of afroeporder is afgesloten voor een bepaalde periode,
dan is de verlenging van zo'n contract onderdeel van het
contractmanagement. Ruim voor de afloopdatum van
het contract dient men de leverancier te informeren dat
de onderneming zijn contract wil verlengen en worden
zijn condities gevraagd. Maar ook als de onderneming
geen interesse heeft in verlenging dient de leverancier
minstens één maand voor de afloopdatum hierover
geïnformeerd te worden, aangezien bij een afroeporder
een bepaalde productiecapaciteit wordt gereserveerd.
De aantallen en de per aantal gewenste levertijden wor-
den echter variabel gelaten.
Het verdient aanbeveling geen contract af te sluiten zon-
der afloopdatum in het contract op te nemen. In een zo-
genaamd evergreen-contract, een contract zonder af-
loopdatum, is vaak een automatische indexering of es-
calatieformule opgenomen. De ervaring heeft geleerd
dat deze contracten na een aantal jaren een prijsniveau
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1060
Contractmanagement
bereiken dat ver boven het marktniveau ligt. Goede op-
volging van de marktprijs is dan vereist.
23
Contractadministrateur
Contractadministratie op een middelgroot project
wordt veelal uitgevoerd door een contractadministra-
teur (ook wel contractcoördinator genoemd). Soms be-
hoort dit tot de taak van de projectinkoper, als een
aparte functie in het projectteam. Hij rapporteert aan
de projectmanager. Op kleine projecten wordt deze
functie veelal door de projectmanager zelf uitgevoerd.
Voor het opvolgen van uitbestede diensten wordt de
functie vaak vervuld door de leiding en de administratie
van de technische dienst.
Gedurende het ontwerpen kan een aantal eisen van de
opdrachtgever nog niet volledig zijn uitgewerkt en als
gevolg daarvan ook nog niet in de werkomschrijving zijn
opgenomen. De contractadministrateur moet de verant-
woordelijkheid nemen om deze punten zo snel mogelijk
te klaren zodat zij kunnen worden geïncorporeerd zon-
der dat werk opnieuw moet worden gedaan. Soms kan
de onderneming veranderingen willen aanbrengen die
een invloed hebben op de kosten, het schema en/of de
kwaliteit. In zo'n geval is het nodig een verandering aan
te brengen in lijn met de veranderingsprocedure. Het
vroegtijdig verwerken van een verandering is essentieel
om kosten en invloed op het schema te minimaliseren.
Tot de verdere verantwoordelijkheden van de contract-
administrateur behoren:
het coördineren met de stafleden en de medewer-
kers betrokken bij de uitvoering van het project;
het zeker stellen dat de projectmanager en zijn team
een grondige kennis hebben van het contract en er
steeds aan refereren;
de contactpersoon zijn voor alle contractuele aan-
gelegenheden met de contractpartijen;
het ontwikkelen en geven van interpretatie aan het
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1061
contract met betrekking tot de voorwaarden en con-
dities;
de contactpersoon zijn voor juridische aspecten van
het project en de coördinatie daarvan;
het goedkeuren van voorgestelde leveranciers en
onderaannemers;
de contactpersoon zijn voor financiële zaken en
coördinatie daarvan;
het controleren van rekeningen en de afwikkeling
daarvan;
het afhandelen, coördineren en managen van
claims en veranderingen;
het aanwezig zijn bij voortgangsvergaderingen en
het maken en uitsturen van de notulen;
het evalueren en begroten of laten begroten van
aanbiedingen met betrekking tot veranderingen als-
mede de consequentie voor het tijdschema;
het participeren in onderhandelingen; eventueel
het voeren van onderhandelingen;
het ontwikkelen en onderhouden van het contract-
archief en de documentatie;
het verzorgen van de communicatie met de con-
structiemedewerkers tijdens de uitvoering van de
constructiewerkzaamheden;
het zorgen dat er geen verrassingen tevoorschijn ko-
men.
Dit houdt in dat de contractadministrateur een zeer ef-
fectieve werkrelatie moet hebben met alle medewerkers
die betrokken zijn bij de uitvoering van het project. In
het bijzonder met betrekking tot up-to-date informatie
op het gebied van de engineering, de trends, de uitvoe-
ring, de kosten, het schedule en de voortgangsproble-
men. Hij dient verder zeer vertrouwd te zijn met het con-
tract, alsook met de intentie van de documenten voor
dit specifieke contract of deze specifieke toepassing.
Tact, technische vaardigheden, kalmte en volharding
zijn essentiële kwaliteiten voor een goede contractadmi-
nistrateur.
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1062
Contractmanagement
De contractadministrateur kan bij zijn werk gebruikma-
ken van een contractmanagementchecklist. Deze kan
gebruikt worden voor de planning van een eerste ge-
sprek voordat met het werk gestart wordt en heeft het
voordeel van een zekere nacontrole of alle informatie in
het contract is opgenomen en of alle informatie aan de
leverancier is verstrekt.
Contract-
Condities van het contract
management-
Wat is het nummer van het contract? Het is belang-
checklist
rijk dat in correspondentie gerefereerd wordt aan
het nummer van het contract. In grote organisaties
kunnen verschillende contracten naast elkaar lo-
pen.
Met wie is het contract afgesloten? Veelal zal een le-
verancier onderaannemers aan het werk hebben die
op hun beurt weer andere onderaannemers in
dienst hebben.
Wat is het werkordernummer?
Hoe heet de constructiemanager van de leverancier
of zijn contactpersoon en wat is zijn telefoonnum-
mer, zakelijk zowel als privé? In noodgevallen moet
altijd contact kunnen worden gezocht.
Is de werkomschrijving duidelijk en bekend? Zijn
alle openstaande vragen beantwoord?
Doet de leverancier nog ander werk voor de onder-
neming en is daar een andere bedrijfsleiding actief?
Zo ja, wie zijn de contactpersonen?
Kan dat werk duidelijk worden geïdentificeerd om
zeker te stellen dat bij voortgangsbetaling er duide-
lijk definieerbare delen zijn en de betaling in lijn is
met de fysieke voortgang?
Planning en werkkwaliteit
Is in de werkvergadering het vastgelegde plan en
tijdschema besproken?
Is de inspectieafdeling van de onderneming op de
hoogte van het werkplan en houdt zij er rekening
mee om de kwaliteit van het werk zeker te stellen?
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1063
Toestemming voor werk
Vasteprijswerk
·
Is er een voortgangsbetalingsschema?
·
Zijn voor meerwerk de betalingscondities be-
kend?
Regiewerk
·
Wie tekent de dagelijkse tijdkaarten van de
werknemer van de leverancier, alsook die van
een eventuele onderaannemer? De contractad-
ministrateur?
·
Geven de tijdkaarten ook aan op welke kosten-
plaats de boeking moet plaatsvinden?
·
Is de contractadministrateur bekend met de ar-
beidskrachten, de apparaten en de materialen
die op dit werk worden gebruikt en doorbelast?
·
Is er de mogelijkheid van een aanzienlijke over-
schrijding van de geschatte kosten en is de ma-
nager hiervan op de hoogte?
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1064
Contractmanagement
Bijlage 1
Voorbeeld: Checklist voor een kick-off meeting
Veiligheid
Heeft de leverancier een veiligheidsprogramma en
is dit in bezit van de onderneming?
Wie is binnen de onderneming verantwoordelijk
voor de implementatie van het veiligheidsprogram-
ma van de leverancier?
Is de leverancier ervan op de hoogte dat alle werk-
nemers en alle onderaannemers de veiligheidstrai-
ning van de onderneming moeten volgen?
Heeft de leverancier een aantal kopieën van het
boekje `Veiligheidsinstructies voor leveranciers' van
de onderneming ontvangen?
Is het boekje `Veiligheidsinstructies voor leveran-
ciers' besproken met de verantwoordelijke mana-
ger?
Begrijpt de leverancier dat hij verantwoordelijk is
voor alle employés die voor hem werken?
Is de leverancier op de hoogte van enig communi-
catieprobleem van een van zijn personeelsleden?
Zijn speciale voorzieningen noodzakelijk?
Weet de leverancier de locatie van eerstehulppost?
Is de leverancier op de hoogte van het ongevallen-
rapportagesysteem?
Kennen de leverancier en zijn personeel het num-
mer van de noodtelefoon?
Vergunningen
Is de leverancier op de hoogte van de verschillende
soorten vergunningen en hun gebruik?
Kent de leverancier de gebruiksprocedure voor de
vergunningen?
Kent de leverancier de verantwoordelijkheden van
de persoon die een veiligwerkvergunning ontvangt?
Is de leverancier op de hoogte van de geldigheids-
duur van een veiligwerkvergunning?
Weet de leverancier waar hij vergunningen kan krij-
gen voor zijn specifieke werk?
Is de leverancier op de hoogte dat hij voor alle werk-
zaamheden een veiligwerkvergunning nodig heeft?
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1065
Begrijpt de leverancier de gevaren van in bedrijf
zijnde apparaten?
Is een speciale pre-job veiligheidstraining nodig om
na te gaan:
·
of er gevaar is voor de gezondheid?
·
of er gevaar is voor vergiftiging?
·
of er gevaar is voor brand?
·
waar de veiligheidsdouches zijn?
·
of er gebieden zijn waar oogbescherming nodig
is?
·
of er eisen zijn voor beschermende kleding en
handschoenen?
Zijn draagbare alarms voor brandbare gassen ver-
eist?
Is een veiligheidsadviseur vereist?
Veiligheidsregels
Kent de leverancier de regels voor wat betreft:
·
hijswerktuigen en transport van kranen;
·
roken, lucifers en aanstekers;
·
camera's;
·
brandalarm en brandweer;
·
alcohol en drugs;
·
helmen en gehoorbescherming;
·
veiligheidsschoenen;
·
ademhalingsapparatuur;
·
rijden in voertuigen en snelheidsbeperkingen;
·
parkeren en bijtanken van voertuigen;
·
transport van materialen;
·
schoonhouden van de werkplek;
·
wegafzettingen;
·
aarding en afdekken van putten?
Speciale procedures
Is de leverancier op de hoogte van de speciale pro-
cedures die van toepassing zijn bij:
·
het betreden van afgesloten ruimten;
·
reparaties van tankdaken;
·
het maken van een hottap;
·
elektrische reparaties;
·
graafwerk;
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1066
Contractmanagement
·
het werken aan hydranten;
·
het afsteken van leidingen;
·
het werken aan asbest of bij asbestverwijdering;
·
het openmaken van dijken;
·
het gebruik van stroppen bij het hijsen;
·
het werken met cilinders met gecomprimeerd
gas;
·
steigerwerk en ladders?
Verantwoordelijkheden van de leverancier
Heeft de leverancier zijn eigen:
·
brandblussers;
·
wegafzettingen;
·
verlichting;
·
verkeersborden;
·
veiligheidsbrillen;
·
beschermende kleding;
·
elektrische kabels en aarding;
·
beademingsapparatuur?
Is de leverancier op de hoogte van veilige verwijde-
ringsmethoden in geval er enig afval is?
Is de leverancier op de hoogte van de strikte milieu-
wetgeving?
Beveiliging
Is de leverancier ervan op de hoogte dat alle werk-
nemers een identiteitskaart bij zich moeten heb-
ben?
Zijn de poortinspectieregels bekend bij de leveran-
cier?
Weet de aannemer de juiste procedure om gereed-
schap en apparatuur binnen te brengen en weer
mee te nemen van de werkplek?
Is de aannemer ervan op de hoogte dat toegangs-
passen
nodig
zijn
voor
vrachtauto's
en
personenauto's?
Algemeen
Hebben de leverancier en de door hem voorge-
stelde manager eerder op de werklocatie gewerkt?
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1067
Kent hij de vertegenwoordiger van de onderne-
ming?
Heeft hij huisadres en privé-telefoonnummer van
de vertegenwoordiger van de onderneming?
Weet de leverancier waar hij zijn auto's kan parke-
ren, welke ingang hij moet gebruiken en welke
route zijn personeel van en naar de werkplek moet
nemen?
Weet de leverancier waar hij zijn tijdelijke gebou-
wen, materiaalopslag en rijdend materiaal mag
neerzetten?
Levert de onderneming lunch- en wasfaciliteiten,
weet de leverancier waar deze zich bevinden en kent
hij de route naar en van de werkplek?
Is de leverancier op de hoogte van het feit dat de ver-
tegenwoordiger van de onderneming moet worden
geraadpleegd voordat met uitgravingen kan worden
begonnen?
Welke utiliteiten levert de onderneming:
·
water;
·
lucht;
·
elektriciteit, voltage . . . . .;
·
stikstof;
·
stoom, druk . . . . .;
·
andere?
Weet de leverancier waar de utiliteitsstations zich
bevinden en hoe zij eruit zien?
Heeft de leverancier de juiste aansluitingen voor
een veilig gebruik van deze utiliteiten?
Is de leverancier op de hoogte van de aard van het
werk en heeft hij geen vragen hierover?
Is de leverancier tevreden dat hij het werk kan uit-
voeren in overeenstemming met de veiligwerkme-
thoden en speciale procedures van de onderne-
ming die van toepassing zijn op dit werk?
Heeft de constructiemanager de condities en veilig-
heidseisen als gespecificeerd beoordeeld?
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1068
Contractmanagement
Bijlage 2
Rapport van besproken onderwerpen met
werknemer van de leverancier
Datum: . ./. ./. . . .
Naam van de employé: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Maatschappij: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Vakgebied: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Leidinggevende van de leverancier: . . . . . . . . . . . . . . . . .
Telefoonnummer: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
De werknemer van de leverancier had bij zich:
helm;
veiligheidsschoenen;
gehoorbescherming (ter beschikking gesteld in-
dien nodig);
veiligheidsbril (ter beschikking gesteld indien nodig).
De volgende zaken zijn getoond en besproken met de
nieuwe employé op de eerste werkdag:
het belang van gebieden waar het roken verboden is;
de faciliteiten in de werkgebieden van de werknemer;
de nooduitgangen;
het brandalarm, de brandblussers en de plaatsen
van de brandslangen;
de eetgelegenheden;
de eerstehulppost;
het noodtelefoonnummer;
de plaatsen van de veiligheidsdouches;
de afgebakende beveiligde gebieden en hun bete-
kenis;
de veiligwerkvergunningen en de gestelde eisen;
de wegens gevaar verboden gebieden;
gebieden waar gehoor- en oogbescherming vereist
is en hoe zij zijn aangeduid.
Handtekening
Handtekening van de
van de werknemer
leidinggevende
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .. . . . . . .
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1069
Bijlage 3
Voorbeeld: Claim en de behandeling I
Beschrijving
De Sloper Scrapitall BV werd een order gegund om een
overtollige tank af te breken voor de som van 30.000.
De vergoedingsbasis was een vaste prijs met een `all in'-
uurtarief voor wachttijden voor het geval het werk werd
opgehouden door de eigenaar.
De specificatie voor het werk bevatte:
een beschrijving en een samenstellingstekening van
de tank;
de veiligheidsvoorschriften op de locatie;
de datum van oplevering.
De leverancier was verplicht de locatie te bezoeken om
de tank te aanschouwen (deze was uit dienst genomen
en schoongemaakt) voordat hij zijn aanbieding kon ma-
ken. De afvoer van het afvalmetaal was voor de verant-
woordelijkheid van de leverancier en voor zijn rekening.
De leverancier voltooide het werk in twee weken, maar
diende toen de volgende claim in, waarbij hij de bereke-
ningen die zijn vorderingen onderbouwden, overlegde:
1.
1.000 voor een halve dag oponthoud als gevolg
van het feit dat de werkvergunningen niet klaar la-
gen en waarvoor hij vergeten was een meerwerkaan-
vraag in te dienen tijdens de uitvoering van het
werk.
2.
5.000 omdat de productiviteit van de steigerbou-
wer die de onderneming hem had voorgeschreven,
50% lager lag dan wat normaal in deze branche is.
Dit noodzaakte hem overwerk te maken om de vele
vertragingen op te vangen.
3.
2.000 omdat hij elke werknemer een dag naar een
veiligheidsintroductietraining moest sturen. Dit was
niet uitdrukkelijk vermeld in de aanvraagdocumen-
ten.
4.
5.000 omdat de veiligheidsbeamte van de onder-
neming overbezorgd was en verhinderde dat hij zijn
eigen normale technieken voor ontmanteling kon
gebruiken. Dit reduceerde zijn productiviteit met
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1070
Contractmanagement
25% en veroorzaakte dat hij meer mensen en mate-
rieel moest inzetten dan gepland.
5.
2.000 aangezien de markt voor oud ijzer snel ver-
slechterde nadat hij zijn aanbieding had gemaakt.
Hij was niet in staat de prijs te maken die hij had ver-
wacht.
6.
500 om de financieringskosten (rentelasten) te
compenseren van de bedragen als gespecificeerd
onder 1 t/m 5.
Mogelijke
Oplossingen zijn nooit zwart-wit. Meestal is er enige juist-
afhandeling
heid in de bewering van de leverancier, al zal hij trach-
ten het probleem zodanig op te blazen, dat hij met enige
vergoeding (vaak 30%) reeds zeer gelukkig is.
Bij veel claims is het moeilijk helemaal objectief te blij-
ven en speelt de verhouding die men met de leverancier
heeft een rol. Er zijn leveranciers die nooit een claim in-
dienen, anderen maken er een gewoonte van om extra
geld te verdienen met het bedenken van allerlei soorten
claims. Vaak zijn ze zeer inventief! De basis dient echter
te zijn de gegevens, het contract en de interpretatie van
het contract, gepaard met een harde doch rechtvaardige
opstelling.
Een paar algemene opmerkingen:
De onderhavige claim is meer dan 50% van de
waarde van het contract. Dit zou erop kunnen dui-
den dat deze sloper zeer laag heeft ingeschreven om
dit werk binnen te halen. De vraag is of de leveran-
ciersselectie goed heeft plaatsgevonden.
Het wachten met de claim tot het werk gedaan is,
ontneemt de opdrachtgever elke mogelijkheid om
correctief op te treden.
Ad 1.
Hier lopen twee zaken door elkaar, werkvergunning en
meerwerk. Alvorens meerwerk te kunnen uitvoeren
dient goedkeuring van de opdrachtgever verkregen te
worden volgens de meer/minderwerkprocedure. Daar-
naast moet een werkvergunning op tijd worden aange-
vraagd alvorens het werk te kunnen starten. Door ver-
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1071
geetachtigheid van de leverancier was er geen toestem-
ming en geen werkvergunning.
Er is dus geen reden tot vergoeding.
Ad 2.
Als de productiviteit van de steigerbouwer inderdaad la-
ger was dan normaal, had de sloper dit direct moeten
melden, zodat dit geverifieerd kon worden en correc-
tieve maatregelen mogelijk zouden zijn geweest.
Geen reden tot vergoeding kan hierin worden gevon-
den.
Ad 3.
Dat een werknemer naar een veiligheidsintroductietrai-
ning moet hoeft niet nadrukkelijk in de aanvraagdocu-
menten te staan, aangezien dit staat beschreven in de
veiligheidsvoorschriften voor de locatie, waarvan de le-
verancier een kopie heeft gekregen.
Vergoeding kan worden afgewezen.
Ad 4.
Hier is een controversieel punt. Vermoedelijk zijn de
methodieken van de leverancier besproken voordat het
contract getekend werd en zijn zij goed bevonden. Uit-
eindelijk is hij de expert die dit werk dagelijks uitvoert,
terwijl er bij bestudering van zijn ongevallenstatistiek
geen reden was te twijfelen aan het vakmanschap van
deze sloper. Veiligheidsbeambten hebben de neiging te
menen dat ze van alles verstand hebben en dus ook in
dit geval. Dat de sloper pas na het karwei afgemaakt te
hebben hiermee komt, is te laken.
De neiging bestaat om hier enige vergoeding toe te ken-
nen, al zal de sloper moeten aantonen dat er inderdaad
een verlaging van de productiviteit is opgetreden. Een
voorstel zou kunnen zijn 1.000, met een maximum van
2.500.
Ad 5.
De sloper is een entrepreneur die zijn vakgebied goed
behoort te kennen. Prognoses omtrent de oudijzerprijs
behoren tot zijn vak. Zeker bij een werk als dit, dat in
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1072
Contractmanagement
veertien dagen werd uitgevoerd, was beslist te overzien
hoe de oudijzerprijs zich zou ontwikkelen.
Er is geen enkele reden om een vergoeding te geven.
Ad 6.
Leuk gevonden, maar dit is geen grond tot vergoeding.
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1073
Bijlage 4
Voorbeeld: Claim en de behandeling II
Project en
Project:
Constructiewerk voor
projectachtergrond
een project.
Contractbasis:
Concurrerende vaste-
prijsaanbieding met
eenheidsprijzen en
uurtarieven voor veran-
deringen.
Omvang van werk:
Alleen constructie,
inclusief levering van
beton, kritische serie-
materialen, leidingen-
prefabricage, verbruiks-
artikelen, constructie-
werktuigen en tijdelijke
voorzieningen.
Projectspecificatie:
Voorlopige detailcon-
structietekeningen en
specificaties, apparaten-
lijst met leveringsplan
en coördinatieproce-
dure.
Aantal aanbieders:
Vijf.
Contractwaarde:
3.000.000.
Contractwaarde als % van
Class II-schatting:
68%.
Contractwaarde als % van
volgende laagste aanbie-
ding:
87%.
Contractwaarde als % van
hoogste aanbieding:
66%.
Splitsing van verantwoordelijkheden:
Basisontwerp
zelf
Detailengineering
plaatselijke
leverancier
met
een uurtarief op basis van para-
plucontract
Aankoop apparatuur
en bulkmateriaal
eigen inkoop
Expediting
eigen organisatie
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1074
Contractmanagement
Constructie en
aankoop rest bulk-
materiaal
leverancier
Opstarten
eigen organisatie
Als de constructiewerkzaamheden van het project ten
einde gaan lopen, wordt het duidelijk dat de leverancier
aanzienlijke overbesteding heeft op verschillende terrei-
nen. Deze situatie, die verschillende malen werd bespro-
ken met de projectmanager van de leverancier gedu-
rende de constructie, werd in evenwicht gehouden door
het overall succes van het project.
Na een langzame start werd de constructie op tijd vol-
tooid en werd de fabriek zonder problemen opgestart.
Ook was de veiligheidsprestatie van de leverancier excel-
lent.
De vaste prijs van het contract was sinds de gunning met
40% gestegen en de kosten waren nu 107% van het
goedgekeurde budget.
Nadat het constructiewerk was gedaan, bezocht de di-
rectie van de leverancier de directie van de opdrachtge-
ver met het verzoek om een aanvullende betaling van
349.073. De brief noemde verschillende gronden bin-
nen de invloedssfeer van de eigenaar die ten grondslag
lagen aan de verhoogde kosten van de leverancier.
De eigen projectmanager benoemde een kleine werk-
groep van specialisten die de claim van de leverancier
evalueerden, daarbij de feiten en omstandigheden ana-
lyseerden en hun bevindingen terugrapporteerden.
Rapport
Het rapport van de werkgroep luidt als volgt:
werkgroep
1.
Gedurende de loop van de constructie hebben wij
212 veranderingen goedgekeurd, die 1.200.000
toevoegdenaandevastecontractprijsen13.630man-
uren aan het werk. Eén verandering, goedgekeurd
kort na het uitbesteden van het werk, was vereist om
de tekeningen die in de prijsaanvraag zaten om te
zetten tot een kwaliteit `Goedgekeurd voor con-
structie'.
Deze
verandering
alleen
bedroeg
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1075
500.000 en 6250 manuren. 64 andere verande-
ringen, in totaal voor 386.000 en 2.813 manuren,
waren administratieve afwikkelingen om de leveran-
cier overwerkpremies, wachttijden en tijd en mate-
riaal te betalen.
2.
De leverancier beweert, en de werkgroep bevestigt
dit, dat de originele schatting van het aantal man-
uren (inclusief onderleveranciers) 36.400 uren was,
maar dat actueel 59.318 uren zijn besteed. De tarie-
ven voor extra uren zijn 60 voor normale uren en
90 voor overwerkuren.
3.
De leverancier beweert verder dat het door de groei
van het werk waarbij wij geen aanpassingen aan
het schema toestonden noodzakelijk was om ge-
durende 12 weken over te werken. Wij keurden het
overwerkprogramma goed, waarbij de werkweek
van 5 dagen 8 uren werd omgezet in 5 dagen 10
uren en wij bereid waren de hieraan verbonden kos-
ten voor premies te betalen. Gedurende deze pe-
riode besteedde de leverancier in totaal 30.000
uren, waarvan 2.500 op een tijd- en materiaalbasis.
4.
De leverancier houdt vol dat de productiviteit nade-
lig werd beïnvloed door de langdurige (te weten 12
weken) overwerkperiode, hetgeen resulteerde in
9.288 niet-productieve uren, waarvoor de leveran-
cier niet is gecompenseerd.
Literatuur op dit punt suggereert dat een 25% re-
ductie in productiviteit zou kunnen worden ver-
wacht voor langdurige toepassing van een 5 dagen
50 uren werkweek in tegenstelling tot een 5 dagen
40
uren
werkweek.
Echter,
slechts
na
een
`incubatie'periode van 3 weken, waarin geen terug-
val van productiviteit zou moeten worden gemerkt.
5.
De voornaamste oorzaak voor de langzame start van
het werk was de slechte prestatie van de civiele leve-
rancier. Dit zette het hele constructiewerk in een in-
haalversnelling vanaf de start.
6.
Het project was het grootste, meest complexe werk
dat ooit door de leverancier is gedaan. Het grootste
werk voordien was 2.200.000.
7.
De prestatie van de leverancier was zwak op de ge-
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1076
Contractmanagement
bieden van constructieplanning, coördinatie van de
onderleveranciers en organisatorische diepte. (Bijv.
de constructiemanager werd ziek gedurende de
piekperiode, waarbij een gat ontstond zonder ade-
quate vervanging.)
Na beoordeling van de bevindingen van de werkgroep
werd een aanbeveling gemaakt voor de directie om deze
claim op te lossen.
Aanbeveling
Deze claim bestaat uit twee gedeelten:
het samengestelde effect van de veranderingen;
het verlies aan productiviteit als gevolg van veel over-
werk.
Het samengestelde effect
Het is in de industrie bekend dat grote aantallen veran-
van de veranderingen
deringen, speciaal die welke laat in het werk plaatsvin-
den, een negatief effect hebben op een werk. Dit wordt
vaak niet onderkend of er wordt niet bij stilgestaan op
het moment dat tot een verandering wordt besloten.
Dus als de bewering van de leverancier gebaseerd is op
een bijzonder groot aantal goedgekeurde veranderin-
gen en dit ook kan worden aangetoond, is het mogelijk
dat enige prijs- of tijdschema-aanpassing gerechtvaar-
digd is.
Een analyse van de goedgekeurde veranderingen leerde
echter, dat de grootte van de veranderingen die kunnen
worden gerangschikt als veranderingen die een invloed
hebben (inhoud of basis van uitvoering), niet zo ernstig
waren als de leverancier beweerde. Deze conclusie kan
worden getrokken als voorbijgegaan wordt aan de admi-
nistratieve wijzigingen en de ene grote wijziging die het
toegevoegde werk betrof, dat verbonden was aan het
brengen van de tekeningen op het niveau van `Goedge-
keurd voor constructie', dat vroeg in het werk plaats-
vond en daardoor minimale invloed had. Als men deze
wijzigingen niet meeneemt ontstaat het volgende beeld
van de werkelijke invloed van de veranderingen op het
werk van de leverancier:
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
Contractmanagement
1077
Aantal veranderin-
gen met invloed:
212 - 64 - 1
= 147
Waarde van deze
veranderingen:
1.200 - 500 - 386
= 314.000
Als % van de gewij-
314 × 100
zigde contractprijs:
= 9,4%
(3.000 + 314)
Aantal manuren
nodig voor de
veranderingen met
13.630 - 6.250 -
invloed:
2.813
= 4.567
Als % van de gewij-
4.567 × 100
zigde beginuren:
= 11,1%
(36.400 + 4.567)
De hiervoor genoemde cijfers liggen ruimschoots bin-
nen de industrienormen en geven geen aanleiding tot
extra financiële vergoeding of verlenging van het tijd-
schema.
Verlies aan productiviteit
De beslissing tot overwerk werd gemeenschappelijk ge-
als gevolg van buitenspo-
nomen door de opdrachtgever en de leverancier, ten-
rig veel overwerk
einde zeker te stellen dat het project op tijd werd voltooid.
Wij stemden ermee in om de leverancier te vergoeden
voor alle overwerkpremies via goedgekeurde meerwerk-
orders. Het aantal uren en de duur van de overwerkpe-
riode zijn niet ter discussie gebracht en werden geacht
voldoende te zijn om een gunstig effect te hebben op de
productiviteit van de leverancier in het veld.
Daarom hangt de geldigheid van de claim af van de oor-
zaak van het falen van de leverancier om de mate van
voortgang te bereiken, die voorzien was in zijn aanbie-
ding om de `Gewenste opleverdatum' te halen, zonder
de noodzaak van buitensporig overwerk.
Uit de bevindingen van de werkgroep komt naar voren,
dat de zwakheden van de leverancier bij de uitvoering
ten dele oorzaak waren van de lage mate van voortgang
gedurende de eerste fasen van de constructie. Een eva-
luatie van de prestatie van de leverancier liet verschil-
lende zwakke gebieden zien, die mede oorzaak kunnen
zijn van zijn problemen. Daarbij kan worden opgemerkt
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000
1078
Contractmanagement
dat de leverancier een civiele onderleverancier heeft uit-
gezocht, die onder het gemiddelde niveau presteerde
en grotendeels verantwoordelijk was voor de langzame
start van de leverancier. Verder was dit project het groot-
ste dat ooit door de leverancier werd aangenomen en
kan het misschien groter en complexer zijn geweest dan
hij in zijn aanbieding had voorzien.
Niettegenstaande dit alles hebben wij bijgedragen aan
de noodzaak om overwerk te verrichten als gevolg van
de goedgekeurde meerwerken en de sterke wens om het
originele tijdschema te handhaven. Aldus zou de leve-
rancier recht hebben op een partiële vergoeding voor
het negatieve effect van het overwerk.
Een voorstel voor het oplossen van dit deel van de claim
zou gebaseerd kunnen zijn op het volgende:
De verminderde productiviteit als gevolg van bui-
tensporig overwerk werd niet gevoeld tot na de
derde achtereenvolgende week van overwerk. Als
wordt aangenomen dat de mankracht gelijkelijk ver-
deeld was over de periode van 12 weken overwerk
dan komt dit neer op 2.500 uren per week (30.000/
12). Voor de overweging dienen dus 7.500 uren ge-
werkt in de eerste periode van 3 weken overwerk
niet te worden meegenomen, verder zijn er 2.500
uren die op regiebasis zijn betaald. Blijft over 20.000
uren die beïnvloed zijn door het overwerk.
Gebruikmakend van de gepubliceerde gegevens
over dit onderwerp kan het effect van langdurig
overwerk geschat worden op 5.000 uren.
Bij 60 per uur kan worden begroot dat de kosten
voor verminderde productiviteit 300.000 bedra-
gen. Merk op dat alleen de directe uurlonen moe-
ten worden meegenomen in de overweging, aange-
zien de overwerkpremies al zijn vergoed. De leve-
rancier zou nu 50% of 150.000 kunnen worden
aangeboden in ruil voor het ondertekenen van een
verklaring dat hij afziet van deze en eventueel toe-
komstige claims die voort zouden kunnen komen
uit het werk dat onder dit contract valt.
9 Inkoop en uitbesteden van diensten en projecten
augustus 2000