Adoptie van e-procurement
B12401
Adoptie van e-procurement
M. Reunis en S. Santema
1
Ter introductie
B1240 3
2
Inleiding
B1240 3
3
Adoptie van e-procurement door
verschillende rollen
B1240 8
4
Adoptie van e-procurement in
verschillende implementatiefasen
B124018
5
Conclusie
B124025
6
Referenties
B124026
26 Hb. internationaal inkopen
www.factomedia.nl
september 2004
Adoptie van e-procurement
B12403
1
Ter introductie
E-procurement biedt potentiële voordelen voor het ef-
ficiënter en effectiever inrichten van de inkoopfunctie.
Alhoewel deze voordelen aantrekkelijk zijn voor veel be-
drijven, worden zij slechts door enkelen bereikt. De
moeilijkheden om de voordelen te realiseren liggen
voornamelijk aan de ,,softe kant" van de implementatie,
namelijk bij het adoptiegedrag van de betrokken men-
sen. Factoren die adoptie beïnvloeden verschillen per
rol en implementatiefase. In dit artikel worden deze be-
schreven.
2
Inleiding
Eind van de jaren negentig werd ook de inkoopfunctie
getroffen door de internethype, waardoor er internet-
toepassingen ontstonden om verschillende aspecten van
de inkoopfunctie te ondersteunen. De eerste succesver-
halen lieten een enorm besparingspotentieel zien van
de totale orderkosten en de gerenommeerde adviesbu-
reaus vielen over elkaar heen om de nieuwe ontwikke-
lingen de hemel in te prijzen.
Verschillende bedrijven, met de multinationals op kop,
gingen experimenteren met de nieuwe technologie en
de verscheidenheid aan toepassingen onder de noemer
,,e-procurement" groeide gestaag. Nog geen vijf jaar ge-
leden spraken we alleen nog maar over de ondersteu-
ning van het orderproces, al dan niet met een catalogus.
Tegenwoordig omvat het palet aan middelen onder
meer: e-tendering, e-auction, ERP-integratie, sourcing
catalogi en collaboratieve tools. Ook het toepassingsdo-
mein is uitgebreid tot aan de grenzen van de inkoop-
functie en we spreken al lang niet meer alleen over IT
voor de ,,potloden en pennen", maar steeds meer over
integrale ondersteuning, zoals ook voor complexere
strategische producten en diensten. Kortom, de toepas-
sing van internet in inkoop groeit.
26 Hb. internationaal inkopen
www.factomedia.nl
september 2004
B12404
Adoptie van e-procurement
De significantie van deze ontwikkeling is enorm, omdat
de manier waarop de bedrijfsvoering vorm krijgt, wordt
veranderd. In de eerste plaats kunnen besparingen wor-
den gerealiseerd door een verhoogde efficiëntie van de
operationele processen die plaatsvinden tussen leveran-
cier, inkoper en organisatie. De orderdoorlooptijd kan
worden ingekort door snellere uitvoering en reductie
van het aantal processtappen. Door minder menselijke
tussenkomst en verhoogde procescontrole kan daar-
naast ook de effectiviteit worden verhoogd door het te-
rugdringen van menselijke fouten. Op tactisch en stra-
tegisch niveau vloeien de potentiële voordelen voort uit
het gebruik van accurate en real-time informatie, waar-
door de onderhandelingspositie wordt versterkt. Boven-
dien kunnen e-tendering en e-auctions het proces van
de selectie en toewijzing versnellen en daarnaast inzich-
telijker maken. Het gebruik van harde, vooraf gedefini-
eerde criteria en een openmarktmechanisme kunnen
ook op een ,,eerlijker" manier zorgen voor de beste prijs
in een gegeven markt. Als een beter raamcontract een-
maal is afgesloten, kan e-procurement voorzien in de
controle van de naleving hiervan. De inkoop buiten
raamcontracten om, ofwel maverick buying, kan daar-
door dalen. Ook indirecte voordelen zijn waar te ne-
men. Zo kan de algehele verhoogde transparantie an-
dere inefficiënties aan het licht brengen en kunnen
omzeteffecten worden gerealiseerd door betere afspra-
ken en controle.
Het streven naar verhoogde efficiëntie en effectiviteit
was lang voor de komst van internet al één van de cen-
trale thema's in inkoop. De komst van e-procurement
draagt hieraan bij. Daarmee is e-procurement geen
nieuwe inkoop, maar een bijdrage aan het ontwikkelen
en professionaliseren van de functie.
Alhoewel e-procurement aantrekkelijk kan zijn voor veel
bedrijven, zijn slechts enkele er tot nu toe in geslaagd
om de potentiële successen te realiseren. In het begin
vormden vooral technische zaken een barrière, zoals in-
frastructuur, dataopslag, standaardisatie softwarefunc-
26 Hb. internationaal inkopen
www.factomedia.nl
september 2004
Adoptie van e-procurement
B12405
tionaliteiten. Tegenwoordig liggen de moeilijkheden
meer in de ,,zachte" kant van een implementatie, ofwel
in de menselijke aspecten.
Het eerste menselijke aspect betreft het maken van de
,,juiste" keuze van het instrument in een bepaalde situa-
tie. Organisaties hebben de les geleerd dat e-procure-
ment geen middel is voor al het kwaad en dat het niet
zonder meer toepasbaar is voor elke situatie. Zo kan bij-
voorbeeld een strategische relatie worden beschadigd
door de onvoorzichtige inzet van een internetveiling.
Het bepalen van de ,,match" tussen een bepaalde in-
koopsituatie en een e-procurementinstrument kan be-
hoorlijk lastig zijn; zeker als deze keuze dient te worden
verantwoord in een ,,business case". De invloed van de
marketing van de grote e-procurementleveranciers
moet daarbij ook niet worden onderschat. In de be-
hoefte aan ondersteuning is door recentelijk onderzoek
voorzien (Harink 2003).
Het tweede menselijke aspect heeft te maken met de
adoptie door betrokken mensen. Als de keuze is ge-
maakt voor een bepaalde set van e-procurementinstru-
menten, blijft er nog een behoorlijke uitdaging in het
zover krijgen van mensen in een (inkoop)organisatie
dat zij ermee gaan werken. Voor bijna alle vormen van
e-procurement zullen mensen hun reguliere manier van
werken moeten aanpassen. Dit houdt in dat mensen niet
alleen de tool moeten accepteren, maar ook daadwerke-
lijk hun gedrag moeten veranderen om de tool te adop-
teren. Deze adoptie is niet vanzelfsprekend; integendeel
zelfs. Sommige inkopers vertonen juist actieve en open-
lijke weerstand tegen de invoering van e-procurement;
zeker wanneer hun eigen taak en functie in het geding
komt. Adoptie is hier gedefinieerd als het leveren van
een actieve bijdrage aan de succesvolle toepassing van
e-procurement. Bedrijven hebben verschillende manie-
ren toegepast om adoptie voor elkaar te krijgen, al dan
niet gestoeld op change managementprincipes. De toe-
gepaste methoden zorgen voor een hoge variantie in de
uikomsten. Er is nog aanzienlijke ruimte voor de verbe-
26 Hb. internationaal inkopen
www.factomedia.nl
september 2004
B12406
Adoptie van e-procurement
tering in de manier waarop de menselijke adoptie van
een nieuw systeem en een veranderde werkwijze kan
worden aangestuurd. Het belang hiervan is groot, aan-
gezien de organisatorische kosten een veelvoud zijn van
de technische kosten.
Om te weten te komen hoe menselijke adoptie effectief
kan worden gestuurd, is het noodzakelijk om eerst de fac-
toren in kaart te brengen die het adoptiegedrag bepalen.
Pas als deze bekend zijn, kan men bepalen hoe deze beïn-
vloed kunnen worden. Uit de literatuur kan de volgende
indeling worden afgeleid van verschillende factoren die
adoptie beïnvloeden. Deze vallen uiteen in drie hoofdca-
tegorieën, namelijk factoren die te maken hebben met de
verandering, met de perceptie van e-procurement en met
het bedrijf. De factoren staan uitgelegd in tabel 1.
Tabel 1.
Factoren van individuele adoptie van e-procu-
rement.
Categorie
Subcategorie
Uitleg
Verandering Strategie
Het ontwerp van de veranderingen. Bijv. doelstellin-
gen, planning en scope.
Organisatie
De middelen die worden ingezet voor een verande-
ring. Bijv. projectorganisatie, externe adviseurs en
budgetten.
Executie
De manier waarop verandering wordt uitgevoerd met
een gegeven aantal middelen. Bijv. capaciteiten van
een projectleider, de effectiviteit van training en com-
municatie.
EP-attitude
Persoonlijkheid
Eigenschappen van een persoon. Bijv. houding tegen-
over verandering, leeftijd en opleidingsniveau.
Rol
Eigenschappen toe te schrijven aan een bepaalde rol.
Bijv. kostenfocus of strategische oriëntatie.
Systeem
Eigenschappen van het systeem. Bijv. gebruiksgemak,
waargenomen nut en testbaarheid.
Context
Bedrijf
Eigenschappen van de organisatie. Bijv. structuur of
de positie van de inkoopfunctie.
Bedrijfsomgeving
Eigenschappen van de industrie en bedrijfsomgeving.
Bijv. competitie, cultuur of leveranciersrelaties.
26 Hb. internationaal inkopen
www.factomedia.nl
september 2004
Adoptie van e-procurement
B12407
Bij de adoptie kan onderscheid worden gemaakt in ver-
schillende rollen die betrokken zijn bij een implemen-
tatie en verschillende fasen van de implementatie. Voor
zowel de verschillende rollen als de implementatiefasen
zijn er namelijk andere factoren die invloed hebben op
de adoptie. In dit artikel wordt adoptie behandeld voor
verschillende rollen en verschillende implementatie-
stappen. Hierbij wordt voor elke rol en implementatie-
stap inzicht gegeven in de invloeden op adoptie en in-
dien van toepassing de invloeden op andere rollen. De
bevindingen komen voort uit een onderzoek dat recen-
telijk is uitgevoerd binnen de Purchasing & Business
Marketing (PBM)-groep aan de TU Eindhoven en zijn
gebaseerd op interviews met experts en mensen uit de
praktijk. De interviews staan opgesomd in tabel 2.
Tabel 2.
Interviews.
Categorie
Subcategorie
Interviews (N=42)
Functies
Experts
Academici
5
Hoogleraar
Consultants
5
Directeur, Partner, Sr. en Jr.
Consultant
E-procurement-
5
Sales Manager, Change di-
leveranciers
rector, Business Consultant
Praktijkcases
Consumenten-
13
E-procurement,
Logistics,
elektronica
System, Supply Chain, Procu-
rement Manager, Procure-
ment Group Leader, Project
Leider
Chemisch en
5
Demand Chain Director, Bu-
farmacie
siness Process Engineer, Ma-
nager Purchasing Projects,
Manager Supply Chain Inte-
gration
Olie en energie
5
E-procurement Team Lea-
der, - Member, Change Mana-
ger, Processing Unit Leader,
Super User, Data Manager
26 Hb. internationaal inkopen
www.factomedia.nl
september 2004
B12408
Adoptie van e-procurement
Categorie
Subcategorie
Interviews (N=42)
Functies
Energie
2
Head of Concern Purchas-
ing, Project Team Member
Trein en trans-
2
Manager Concern Purchas-
port
ing, Corporate Purchasing
Consultant
In paragraaf 3 worden de factoren die invloed hebben
op adoptie behandeld voor zeven verschillende rollen.
In paragraaf 4 wordt dit herhaald voor de acht imple-
mentatiestappen. Tot slot worden er conclusies getrok-
ken in paragraaf 5.
3
Adoptie van e-procurement door verschillende
rollen
De factoren die invloed hebben op adoptie worden in
deze paragraaf behandeld voor de volgende rollen, die
mogelijk betrokken zijn bij een e-procurement imple-
mentatie: operationele inkoper, tactische inkoper, stra-
tegische inkoper, management, IT, projectteam en busi-
nesseindgebruiker.
De operationele inkoper
De verandering van de rol van de operationele inkoper,
die verantwoordelijk is voor het afroepen binnen raam-
contracten, leidt tot verschillende factoren die adoptie
beïnvloeden. De taak kan op een zodanige wijze worden
ondersteund, dat grote delen van het werk wegvallen.
Dit kan leiden tot een verandering van de taak naar een
meer tactische rol of, indien dit niet mogelijk is, tot het
overbodig worden van de inkoper in kwestie. In beide
gevallen wordt zoveel mogelijk openheid gewaardeerd,
in een zo vroeg mogelijk stadium, over zowel de veran-
deringen die op komst zijn als het proces dat gevolgd
gaat worden. Als hierbij een dreiging ontstaat voor ont-
slag, leidt dit niet noodzakelijk tot weerstand. Het ver-
trouwen in goede sociale regelingen en de veelal pas-
sieve houding van de operationele inkoper dragen hier-
26 Hb. internationaal inkopen
www.factomedia.nl
september 2004
Adoptie van e-procurement
B12409
aan bij. Operationele inkopers hebben vaak administra-
tieve taken en een relatief laag opleidingsniveau,
hetgeen kan bijdragen aan een weinig assertieve hou-
ding. Uiteraard zijn er ook operationele inkopers die de
kans aangrijpen om zichzelf te ontwikkelen, voorzover
hun eigen capaciteiten dit toelaten.
De houding ten opzichte van e-procurement hangt ook
af van de verwachting en perceptie van de mate waarin
de veranderde taak plezierig is. Zo worden bijvoorbeeld
een verhoogde controle of een ,,Big Brother" -effect en
de beperkte keuze in leveranciers niet gewaardeerd. De
autonomie in de uitvoering van de operationele taken
wordt dan ingeperkt. In het algemeen neemt de opera-
tionele inkoper sowieso al een sceptische houding aan
ten opzichte van zaken die top-down worden opgelegd
en voorschrijven wat hij moet doen.
Slechts een beperkt deel van de totale populatie van
operationele inkopers laat een actieve bijdrage of weer-
stand zien; de grote ,,stille" meerderheid blijft zo lang
mogelijk indifferent en passief. Voor de actieve groep is
betrokkenheid in het ontwerp en de ontwikkeling van
e-procurement en het veranderproces cruciaal voor zo-
wel het verspreiden van adoptie als het gebruik van ope-
rationele kennis in het ontwerp van de e-procurement-
toepassing. De groep van operationele inkopers is rela-
tief gevoeliger voor roddel en onderlinge meningsbeïn-
vloeding
dan
andere
rollen.
Daarom
kan
een
enthousiaste operationele inkoper als ,,opinion leader"
optreden en een actieve ,,missionarisrol" vervullen om
de anderen te overtuigen op een niet-bedreigende ma-
nier. Voor de groep die actieve weerstand vertoont, heb-
ben stimulerende middelen slechts een gelimiteerd ef-
fect. Hiërarchische druk kan hierbij beter worden toe-
gepast.
De tactische inkoper
De tactische inkoper maakt evenals de operationele in-
koper een persoonlijke afweging van wat e-procurement
en de bijkomende verandering voor zijn situatie zal be-
tekenen. De voornaamste zorg gaat daarbij uit naar de
26 Hb. internationaal inkopen
www.factomedia.nl
september 2004
B124010
Adoptie van e-procurement
veranderingen met betrekking tot de relaties met leve-
ranciers. De tactische inkoper is nog steeds verantwoor-
delijk voor de raamcontracten en de afspraken waarbin-
nen kan worden afgeroepen. De afspraken met betrek-
king tot e-ordering komen hier als één van de mogelijk-
heden om de operationele processen in te richten bij.
Vaak zal de tactische inkoper er een verantwoordelijk-
heid bij krijgen om leveranciers ,,aan boord" te krijgen
en te overtuigen. Overtuigingsvaardigheden, onder-
steuning van het project team en middelen van mana-
gement zijn hierbij noodzakelijk. Voordat de tactische
inkoper een leverancier kan overtuigen om e-procure-
ment te gebruiken, zal hij natuurlijk zelf ook oprecht
overtuigd moeten zijn van het nut.
Naast de operationele middelen kan de tactische inko-
per ook vormen van e-procurement inzetten voor de
identificatie (e-sourcing), selectie (e-tendering) en toe-
wijzingsprocessen (e-auctions). De manier waarop deze
het meest succesvol kunnen worden ingezet, is als de tac-
tische inkoper goed begrijpt in welke situaties hij deze
kan gebruiken en keuzevrijheid heeft om deze in te zet-
ten. Hiervoor is behalve bekendheid met de mogelijk-
heden ook de vaardigheid nodig om deze succesvol te
kunnen gebruiken. Een goede communicatie over de
mogelijkheden, training en ondersteuning zijn daarom
cruciaal.
De verandering van de rol van de tactische inkoper
wordt niet altijd gewaardeerd. In het bijzonder is het
mogelijk dat door e-procurement juist de ,,krenten in de
pap" van het werk worden weggenomen. Sommige as-
pecten van de taak nemen af of verdwijnen zelfs die de
inhoud van het werk plezierig maken. Het verminderde
persoonlijke contact is hiervan een goed voorbeeld.
Ook kunnen juist de specifieke vaardigheden van een
bepaalde tactische inkoper in het geding komen. Zo kan
een echte onderhandelaar, die gewend is om elke cent
uit een deal te knijpen, het vervelend vinden dat deze
rol wordt overgenomen door een internetveiling.
26 Hb. internationaal inkopen
www.factomedia.nl
september 2004
Adoptie van e-procurement
B124011
Sommige tactische inkopers kunnen ook het gevoel heb-
ben dat ze eigenaar zijn van een bepaalde relatie met
een leverancier en hebben daarom moeilijkheden met
het loslaten hiervan. Dit is zeker het geval als er vaak
contact is geweest en er bepaalde persoonlijke voorde-
len aan verbonden zijn, zoals etentjes en relatiegeschen-
ken.
E-procurementtoepassingen die voor deze relatie be-
dreigend zijn, kunnen om deze reden worden geweerd.
Specifiek voor het gebruik van e-procurement voor tac-
tische toepassingen zijn er nog enkele bronnen van
weerstand, zoals de moeilijkheden in strakkere voorbe-
reiding en aantasting van de vrijheid in de keuze van
producten, specificaties of leveranciers. In plaats van het
afwegen van aanbiedingen van leveranciers moeten nu
juist leveranciers afgewogen worden tegen vaste specifi-
caties. Dit vereist een andere gedachtegang en aanpak.
Sommige tactische inkopers zullen een voordeel zien in
het efficiënter en effectiever inrichten van de tactische
processen. Als de financiële voordelen echter erg groot
blijken te zijn, kan er een gevoel ontstaan dat hij voor-
heen zijn taak niet naar behoren heeft uitgevoerd. Voor-
delen voor de uitvoering van de taak worden wel gewaar-
deerd, bijvoorbeeld het gebruik van betere informatie
of de ondersteuning van interne processen met work-
flowsystemen. Ook de interne verhoudingen in een or-
ganisatie kunnen verbeteren door bijvoorbeeld de ver-
hoogde controle op het zich houden aan raamcontrac-
ten.
De strategische inkoper
De belangrijkste taak van de strategische inkoper is het
ontwerpen en inrichten van de inkoopfunctie, zodat
deze bijdraagt aan de doelen van de onderneming. Van-
uit dit perspectief zal hij e-procurement evalueren. Niet
alleen de potentiële voordelen spelen hierbij een rol,
maar ook de invloed op de positie van inkoop in de or-
ganisatie en de ontwikkeling van de inkoopfunctie. In
de regel is de strategische inkoper, bijvoorbeeld een
Chief Procurement Officer (CPO), één van de eerste
personen die overtuigd is van e-procurement. De druk
26 Hb. internationaal inkopen
www.factomedia.nl
september 2004
B124012
Adoptie van e-procurement
van collega's bij andere bedrijven met succesverhalen en
de voortdurende zoektocht naar manieren voor efficiën-
tere processen draagt bij aan de interesse in e-procure-
ment.
Vaak zal een e-procurementinitiatief slechts één van de
vele zaken zijn waar de strategische inkoper aandacht
voor heeft. De relatie met andere programma's en ver-
anderingen (bijvoorbeeld een purchasing excellence-
programma) is daarom cruciaal voor de beheersbaar-
heid. De evaluatie en houding ten opzichte van e-procu-
rementinitiatieven staan niet op zichzelf en de fasering
van de invoering van verschillende vormen wordt door
de strategische inkoper gerelateerd aan andere ontwik-
kelingen in de inkoopfunctie.
De strategische inkoper voelt zich comfortabel met con-
ceptuele presentaties en het herontwerpen van proces-
sen. Consultants en leveranciers van e-procurementsys-
temen kunnen hierbij helpen. De strategische inkoper
zal relatief meer in zijn maag zitten met factoren die de
e-procurementimplementatie kunnen belemmeren, zo-
als standaardisatie (bijvoorbeeld product- of commodi-
tycodificatie), veranderingscapaciteit van de inkoop-
functie of ruimte voor investeringen.
Persoonlijk commitment en visie zijn belangrijk voor
een succesvol e-procurementproject en dragen bij aan
het verspreiden van de adoptie door de organisatie. Het
plaatsnemen in een programmabestuur, dat periodiek
de voortgang van één of meer projectteams controleert,
draagt hieraan bij. In het bijzonder is de ,,match" tussen
inkoop en de business op hoog niveau belangrijk voor
het verwezenlijken van de initiatie en uitrol van e-pro-
curement. De manier waarop de strategische inkoper
het topmanagement kan overtuigen en de politieke ge-
voeligheden beheerst, is daarbij belangrijk. Persoonlijke
banden met topmanagement dragen hieraan bij.
Management
Topmanagement heeft vaak specifieke persoonsken-
merken die de adoptie beïnvloeden. Zo zal deze rol ge-
26 Hb. internationaal inkopen
www.factomedia.nl
september 2004
Adoptie van e-procurement
B124013
voeliger zijn voor de ,,taal van het geld", dus gekwantifi-
ceerde voordelen, business cases, met inzicht in de
risico's en investeringen. Als topmanagement vanuit in-
koop dient te worden overtuigd, is het zaak om hier re-
kening mee te houden. Management heeft daarnaast
ook een relatieve risicoaversie, is sceptisch en heeft vaak
meer aandacht voor de directe operatie en financiën.
De houding ten opzichte van inkoop en de inkoopfunc-
tie heeft daarbij een belangrijke invloed op de aandacht
voor initiatieven op dat terrein. Deze houding hangt
niet alleen af van de persoon, maar ook van het soort be-
drijf (bijvoorbeeld dienstverlener versus productiebe-
drijf), de IT en inkoopvolwassenheid, en ontwikkelin-
gen in de bedrijfscontext.
Andere belangen en ontwikkelingen buiten de inkoop-
functie om worden ook meegenomen in de mening die
topmanagement vormt over e-procurement en de aan-
dacht die hij eraan wil besteden. Zo kan het belang mee-
spelen om alles ,,rustig" te houden in de organisatie en
niet alles overhoop te gooien. Andere, vooral recente
veranderprocessen spelen hierbij een rol. De gevoelig-
heid voor invloeden van buiten de organisatie is groter
voor de managementrol dan voor andere rollen. Zo is
management relatief meer beïnvloed door de dotcom-
hype en is er sprake van een verhoogde aandacht voor
kostenreducerende maatregelen in een neergaande
markt. De invloed van concurrenten (vooral met e-pro-
curementsuccessen), klanten en investeerders is ook
groter. Daarnaast wordt juist topmanagement benaderd
door de grote e-procurementleveranciers (bijvoorbeeld
Ariba of SAP) met promotionele activiteiten.
De prioriteit die topmanagement geeft aan een e-procu-
rementproject is cruciaal voor de manier waarop het
project en de uitrol plaatsvinden. Vaak zal het (top)ma-
nagement budgetten vrij moeten maken en een actieve
bijdrage moeten leveren. Als er veel goede initiatieven
zijn, met schaarse middelen, is er sprake van een ,,initia-
tief overflow" en kan het hele traject worden vertraagd
of uitgesteld.
26 Hb. internationaal inkopen
www.factomedia.nl
september 2004
B124014
Adoptie van e-procurement
Vaak heeft middle management meer moeite in het zien
van de potentiële voordelen en het nut van e-procure-
ment. Als de effecten voor zijn bedrijfsvoering beperkt
zijn, dan is de actieve bijdrage moeilijk te bereiken. Juist
een actieve bijdrage van de business is nodig voor het
succes van veel verschillende e-procurementvormen, zo-
als e-tendering, e-auctions en e-ordering. Ook het ac-
cepteren van algemene richtlijnen of systemen kan pro-
blematisch zijn, met de veelgehoorde reactie ,,mijn bu-
siness is anders". Als inkoop slechts als ondersteunende
functie wordt gezien, is het overtuigen van middelmana-
gement lastig. Top-down druk via de lijn kan dan zeer
goed helpen. Daarnaast kunnen specifieke voordelen
worden gecommuniceerd voor de bedrijfsvoering, bij-
voorbeeld een verhoogd servicelevel of verkorte order-
ontvangst-doorlooptijd.
IT
Uiteraard heeft IT een belangrijke taak in het voorzien
van de randvoorwaarden voor e-procurement, zoals de
infrastructuur, datamanagement, (detail)ontwerp en
ontwikkeling. Vanuit zijn functie zal adoptiegedrag veel-
al afhangen van IT-gerelateerde zaken, zoals de integra-
tie van systemen of de tijdsinvestering in dataconversie,
standaardisatie, en dergelijke. Vaak ligt er bij de IT-afde-
ling(en) een behoorlijke taak in het opzetten van de sys-
temen, zeker in multi-site multinationals die een ver-
scheidenheid aan systemen draaien. Dit kan nog als
uitdaging in het werk worden beschouwd. Echter, het
mogelijke additionele werk met betrekking tot wat meer
operationele taken, zoals data opschonen en conversie,
wordt vaak als vervelend ervaren. Dit geldt in het bijzon-
der voor het opzetten van catalogi, waarbij de IT-gerela-
teerde afspraken met leveranciers voor moeilijkheden
kunnen zorgen, met betrekking tot compleetheid van
data, accuraatheid, tijdigheid en format.
De specifieke expertise van de IT-afdeling en de be-
staande systemen zorgen voor een ,,lock-in effect". Als
IT-specialisten specifieke ervaring en kennis hebben van
een bepaald ERP-systeem (bijvoorbeeld SAP), dan is de
voorkeur voor aansluiting hierbij begrijpelijk. Ook dient
26 Hb. internationaal inkopen
www.factomedia.nl
september 2004
Adoptie van e-procurement
B124015
het e-procurementinitiatief in lijn te zijn met de IT-stra-
tegie, die op haar beurt weer in lijn moet zijn met de be-
drijfsstrategie.
Sommige IT-specialisten kunnen erg enthousiast wor-
den over een e-procurementinvoering en kunnen in de
ontwikkeling te snel vooruitlopen. Ontwerp- en beslis-
singsprocessen, zeker op detailniveau, kunnen veel tijd
kosten en verschillende personen moeten het gevoel
krijgen dat zij zijn meegenomen in ontwerpprocessen
om iets te adopteren. IT kan door te veel enthousiasme
en een eenzijdige focus deze zaken uit het oog verliezen
en de organisatie choqueren met een systeem dat volle-
dig gedetailleerd is. Daarnaast is er ook het gevaar voor
een systeem met te veel functionaliteiten, te complex, te
grote scope of overgespecificeerd. Dit kan allemaal de
adoptie van de andere rollen belemmeren. Betrokken-
heid van key-users, feedbackloops, ontwerpsessies en uit-
voerige communicatie kunnen dit helpen voorkomen.
Het project team
Het project team heeft een cruciale rol in het stimule-
ren van adoptie in de rest van de organisatie. Hierbij
staan communicatie en ,,people skills" centraal, inclusief
manieren om mensen te overtuigen, te motiveren en om
te gaan met (emotionele) vormen van weerstand. Het
belang van specifieke inkoop- of IT-ervaring is daarbij
ondergeschikt aan change managementvaardigheden
en ervaring. De positie in de organisatie met netwerk-
contacten in zowel inkoop als de lijn kan daarbij van pas
komen. Dit kan zowel gebaseerd zijn op een formele po-
sitie in de veranderorganisatie, met bijbehorend man-
daat, of informele positie door persoonlijkheid en in-
tern netwerk. Vooral de informele positie is van belang
bij de rol van de projectleider, die daarmee gevolg kan
krijgen en weet om te gaan met organisatorische gevoe-
ligheden. Niet alleen de capaciteiten van de projectlei-
der, maar ook van het hele projectteam zijn belangrijk in
een succesvolle executie.
Zodra iemand (vrijwillig) plaatsneemt in het project-
team, dan heeft hij eigenlijk al een positieve houding
26 Hb. internationaal inkopen
www.factomedia.nl
september 2004
B124016
Adoptie van e-procurement
ten opzichte van het e-procurementinstrument. Toch
kunnen de motivatie en gedrevenheid van het project-
team nog verschillen. Wederom is de rol van de project-
leider hierin cruciaal.
Business eindgebruiker
De businesseindgebruiker is degene in de organisatie
met een bepaalde vraag naar goederen en diensten. Hij
zal niet in de eerste plaats bezorgd zijn over de manier
waarop zijn order wordt afgehandeld, maar meer over
de prestatie van het orderproces. De businesseindge-
bruiker wil zijn vraag op een snelle en betrouwbare ma-
nier zien afgehandeld. Pas als een direct voordeel dui-
delijk is voor de eindgebruiker of als er topdown druk
vanuit de lijn wordt uitgeoefend, dan zal deze een bij-
drage willen leveren aan een e-procurementimplemen-
tatie. De business heeft sowieso prioriteit en daarom zal
de eindgebruiker niet zo snel extra tijd willen vrijmaken
om iets te doen voor een ,,inkoopinitiatief". Pas als hij
het niet als een inkoopprobleem maar als een bedrijfs-
probleem ziet, kan er meer bijdrage worden verwacht.
Een actieve bijdrage is vaak noodzakelijk voor een suc-
cesvolle e-orderingimplementatie.
Een aantal vergelijkbare factoren als bij de operationele
inkoper speelt een rol bij de adoptie door de business-
eindgebruiker. Zo kunnen verhoogde controle, opge-
legd gedrag van hogerhand en beperking van keuzevrij-
heden (bijvoorbeeld bij het gebruik van catalogi) als
vervelend worden ervaren. Ook de verdeling in de po-
pulatie in passieve en actieve mede- en tegenstanders is
een vergelijkbare factor. Daarnaast kan er ook sprake
zijn van ,,verandermoeheid". Na de zoveelste organisa-
torische verandering of de zoveelste introductie van een
nieuw IT-systeem is er de behoefte aan wat rust.
Wanneer het systeem wordt uitgerold naar eindgebrui-
kers die niet betrokken zijn geweest in het proces, dan is
het van belang dat alles volledig goed werkt en het voor-
deel duidelijk is. Zeker als de eindgebruiker zelf moet
gaan ,,klikken", bijvoorbeeld bij een e-orderingsysteem,
moet er een duidelijk voordeel tegenover staan (bijvoor-
26 Hb. internationaal inkopen
www.factomedia.nl
september 2004
Adoptie van e-procurement
B124017
beeld minder administratieve handelingen). Het over-
treffen van de initiële verwachting en een superieure
prestatie dragen sterk bij aan de adoptie. Door commu-
nicatie voorafgaand aan de eerste ervaring, training en
demonstraties neemt de verwachting toe. Bij de eerste
ervaring zijn ook de kenmerken van het systeem belang-
rijker, zoals de herkenbaarheid van zowel interface als
proces en het gebruiksgemak. Na de eerste ervaring kost
het tijd om te wennen aan het systeem en de nieuwe
werkwijze. Kleine haperingen in het functioneren van
het systeem en stressvolle situaties kunnen er dan toe lei-
den dat er wordt teruggegrepen naar de oude manier
van werken.
Adoptiefactoren per rol
Als de adoptiefactoren die in deze paragraaf worden be-
schreven, worden vergeleken met de indeling uit de
theorie zoals die gegeven is in tabel 1, dan wordt het dui-
delijk dat voor iedere rol weer andere adoptiefactoren
naar voren komen. In tabel 3 wordt aangegeven welke
theoretische factoren in de praktijkinterviews worden
bevestigd. Bovendien is de frequentie aangegeven als in-
dicatie van het belang van de factoren voor een bepaalde
rol.
Tabel 3.
Adoptiefactoren per rol.
Rol
Adoptiefactoren
Frequentie
Operationele inkoper
EP-attitude: persoonlijkheid, systeem.
Redelijk
Tactische inkoper
Verandering: executie
Laag
EP-attitude: persoonlijkheid, rol.
Strategische inkoper
Verandering: strategie, organisatie.
Laag
EP-attitude: persoonlijkheid, rol.
Management
Verandering: strategie, organisatie, executie. Hoog
EP-attitude: persoonlijkheid, rol.
IT
Verandering: organisatie.
Redelijk
EP-attitude: persoonlijkheid, systeem.
Context: bedrijf.
26 Hb. internationaal inkopen
www.factomedia.nl
september 2004
B124018
Adoptie van e-procurement
Rol
Adoptiefactoren
Frequentie
Projectteam
Verandering: strategie, organisatie, executie. Hoog
EP-attitude: persoonlijkheid, rol, systeem.
Businesseindgebruiker
Verandering: organisatie, executie.
Redelijk
EP-attitude: persoonlijkheid, rol, systeem.
4
Adoptie van e-procurement in verschillende
implementatiefasen
Voor de verschillende implementatiefasen worden de
acht fasen van een change managementproces gebruikt,
zoals beschreven door Kotter (1996):
1.
Urgentiebesef vestigen.
2.
De leidende coalitie vormen.
3.
Een visie en strategie ontwikkelen.
4.
De veranderingsvisie communiceren.
5.
Een breed draagvlak voor de verandering creëren.
6.
Korte-termijnsuccessen genereren.
7.
Verbeteringen consolideren en meer verandering
tot stand brengen.
8.
Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur.
Kotter (1996) beschrijft de valkuilen en lessen vrij uit-
voerig voor de acht fasen. Hieronder worden alleen de
specifieke aspecten van adoptie van e-procurement be-
handeld in deze acht fasen.
1.
Urgentiebesef vestigen
Het urgentiebesef begint vaak op hoog niveau in de in-
kooporganisatie, meestal als onderdeel van een ontwik-
kelprogramma van de inkoopfunctie. Het initiële geloof
in de mogelijkheden van e-procurement wordt door ex-
terne invloeden ingegeven. De urgentie kan worden
vastgesteld door de huidige processen, het uitgavenpa-
troon en het verbeterpotentieel in kaart te brengen. Het
vertalen van dit potentieel naar financiële gegevens is
juist het middel om ook de urgentie bij topmanagement
(CEO) te vestigen. De druk van de externe omgeving en
26 Hb. internationaal inkopen
www.factomedia.nl
september 2004
Adoptie van e-procurement
B124019
stakeholders kan hierbij helpen. Aan de andere kant kan
het moeilijker zijn om de urgentie vanuit inkoop aan het
licht te brengen met een beperkt imago en de begin-
nende inkoopvolwassenheid. De perceptie van het be-
lang is afhankelijk van de mate waarin inkoop is geïnte-
greerd met andere bedrijfsfuncties. Behalve het imago
van inkoop is ook het imago van e-procurement op zich
van invloed. Er is sprake van een boemerangeffect van
verwachtingen: de hoge verwachtingen tijdens de
e-hype hebben nu plaatsgemaakt voor te lage verwach-
tingen en scepticisme. Daarnaast is er nog steeds sprake
van een ,,technology push" waarbij de leveranciers van
e-procurementsystemen actief de bedrijven van de
noodzaak trachten te overtuigen.
2.
De leidende coalitie vormen
De leidende coalitie is de groep die ervoor zorgt dat de
verandering gestalte krijgt. Voor het stimuleren van
adoptie door de organisatie is de effectiviteit van deze
coalitie erg belangrijk. De manier waarop de coalitie kan
handelen, is voor een groot deel afhankelijk van de ma-
nier waarop de projectorganisatie vorm krijgt. Een grote
multinational heeft doorgaans een sturingscomité voor
het projectmanagement met een kernprojectteam voor
de uitvoering, al dan niet ondersteund door subteams
en een programmabestuur voor topniveaucontrole. Op
topniveau is een sterke coalitie tussen inkoop en de bu-
siness noodzakelijk om het project te kunnen presente-
ren als een bedrijfsproject en niet alleen een IT- of in-
koopinitiatief. Voornamelijk voor de adoptie in de lijn is
dit erg belangrijk. Daarnaast heeft de topcoalitie een rol
in het vrijmaken van middelen ter ondersteuning van
het project. Support van topmanagement in woord en
daad is evenals in andere change managementtrajecten
ook bij de invoering van e-procurement cruciaal voor
het creëren van adoptie.
Voor de samenstelling van het kernprojectteam is een
multifunctionele, multi-divisie (of Business Unit) coali-
tie aan te raden om de zichtbaarheid en het initiële
draagvlak te vergroten. Aan de andere kant moet de pro-
26 Hb. internationaal inkopen
www.factomedia.nl
september 2004
B124020
Adoptie van e-procurement
jectorganisatie niet topzwaar worden en genoeg flexibi-
liteit en betrokkenheid van de deelnemers houden om
ook echt te kunnen handelen. Behalve de achtergrond
is het spreiden van de specifieke capaciteiten van team-
leden belangrijk en, zoals al eerder vermeld, in het bij-
zonder de rol van de projectleider. Ook voor de stuur-
groep geldt dat deze ook echt moeten kunnen sturen,
dus zowel kunnen als willen ingrijpen als dat nodig is.
3.
Een visie en strategie ontwikkelen
De coalitie van de bedrijfs- en inkooptop (bijvoorbeeld
CEO en CPO) bepaalt in hoofdlijnen de te volgen e-pro-
curement- en bijbehorende veranderstrategie. Daarna
volgt een detaillering door het projectteam. Een proces-
aanpak en betrokkenheid van verschillende experts en
gebruikers is aanbevolen voor zowel tool- als procesont-
werp. De betrokkenheid kan in een later stadium bijdra-
gen aan een snellere uitrol.
Het belangrijke aspect in het ontwikkelen van de visie en
strategie is het beheersbaar houden van de complexiteit
om het project succesvol te laten verlopen en duidelijk
en communiceerbaar te houden. Het zien van een suc-
cesvolle ontwikkeling en het verkrijgen van duidelijk-
heid over de komende proces- en rolverandering zijn
belangrijke factoren in de adoptie voor de betrokken
partijen. Hiervoor is een geplande, gefaseerde aanpak
nodig, waarbij er klein wordt begonnen en hierop incre-
menteel wordt voortgebouwd. Een radicale ,,big bang"-
aanpak is af te raden; het ,,sneeuwballen" verdient de
voorkeur.
Er bestaat wat onenigheid over het belang van de busi-
ness case in deze fase. Aan de ene kant is visie altijd be-
langrijker dan een business case; aan de andere kant is
het vaak noodzakelijk om topniveauondersteuning te
verkrijgen. De mate van detail en precisie in de business
case heeft slechts weinig effect op de adoptie en kan wel
veel tijd vergen om enigszins betrouwbaar in kaart te
brengen.
26 Hb. internationaal inkopen
www.factomedia.nl
september 2004
Adoptie van e-procurement
B124021
4.
De veranderingsvisie communiceren
Communicatie is de belangrijkste invloed op adoptie.
Daarmee is het communiceren van de veranderingsvisie
door de leidende coalitie cruciaal voor het verkrijgen
van adoptie door de betrokkenen. Evenals de verander-
strategie dient de communicatie een geplande, gefa-
seerde aanpak te volgen waarbij er continu feedback
loops plaatsvinden. De communicatie kan het beste zo
vroeg mogelijk beginnen en continu doorlopen. Com-
municatie is daarmee in alle fasen belangrijk en niet al-
leen in deze.
De uitvoering van de communicatie sluit aan bij het be-
grip ,,interne marketing" ofwel het intern verkopen van
de tool en de verandering. Hierbij is een persoonlijke
aanpak, met het communiceren van een specifiek voor-
deel, gewenst. Duidelijkheid en eerlijkheid zijn daarbij
ook belangrijk. Duidelijkheid is vooral van belang voor
het wegnemen van onzekerheid met betrekking tot de
verandering van functie-inhoud en het te volgen proces.
Duidelijkheid slaat ook op de vorm van de communica-
tie. Door te conceptuele of complexe communicatie
kunnen mensen bijvoorbeeld vervreemd raken van het
project. Rekening houden met specifiek taalgebruik en
opleidingsniveau helpt om dit te voorkomen. Daarnaast
moet ook rekening worden gehouden met het risico
voor spraakverwarring over de verschillende begrippen
rondom e-procurement en de moeilijkheden van inter-
nationale projecten. Overdrijven van de voordelen heeft
het gevaar dat initiële adoptie na een teleurstellende er-
varing wordt tenietgedaan.
Meer communicatie is niet noodzakelijk beter. Er be-
staat een gevaar voor een ,,overkill" en er is een verschil
tussen het verspreiden van informatie en communice-
ren. Er moet niet meer, maar slimmer gecommuniceerd
worden.
5.
Een breed draagvlak voor de verandering creëren
Het creëren van draagkracht wordt typisch gedaan door
het uitvoeren van een pilot. Het daadwerkelijk ervaren
26 Hb. internationaal inkopen
www.factomedia.nl
september 2004
B124022
Adoptie van e-procurement
van een nieuw systeem is belangrijk voor de adoptie. De
pilot wordt vergeleken met de verwachtingen om de
houding ten opzichte van e-procurement eventueel bij
te stellen. De karakteristieken van de tool en de veran-
derde werkwijze zijn in deze fase van belang, zoals nut,
gebruiksgemak en uiterlijk. Voor degenen die niet deel-
nemen in de pilot kan de betrouwbaarheid van de ver-
wachting ook worden verhoogd door vormen van inter-
actieve communicatie, zoals workshops, demonstraties
of ,,conference room pilots".
Ervaringen hebben een ,,multiplier effect". Degenen die
positieve ervaringen van collega's zien of horen, zullen
sneller geneigd zijn tot adoptie, zeker als die collega een
invloedrijk persoon is (opinion leader). Via interne net-
werken en relaties worden meningen verspreid. De
boodschap gebaseerd op ervaringen is daarbij sterker
dan een mening, en een negatieve ervaring is sterker
dan een positieve. Toch kan een roddel zich nog zoda-
nig versterken dat het hele project wordt geridiculi-
seerd.
De zichtbaarheid en de betrouwbaarheid van de uitkom-
sten kunnen worden vergroot door meerdere pilots en
ervaringen kunnen direct worden gebruikt om het sys-
teem te verfijnen. Naast pilots kan het ,,droog zwem-
men" in een testomgeving parallel aan de oude situatie
bijdragen aan de adoptie, omdat met minimaal risico de
kans wordt geboden om de nieuwe situatie te ervaren en
ermee te experimenteren.
6.
Korte-termijnsuccessen genereren
Voor het genereren van de eerste successen buiten een
testomgeving moet er voldaan worden aan heel wat
randvoorwaarden, zoals standaarden, gevulde catalogi,
leveranciers aangesloten op het systeem, infrastructuur
en systeemgereedheid. Daarnaast wordt pas in deze fase
duidelijk of de adoptie voldoende is om daadwerkelijk
eerste successen te boeken. De manier waarop de voor-
gaande fasen zijn ingevuld, is daarbij belangrijk. Door-
gaans worden de eerste successen gegenereerd door
26 Hb. internationaal inkopen
www.factomedia.nl
september 2004
Adoptie van e-procurement
B124023
mensen die al in een vroeger stadium zijn betrokken bij
het verandertraject.
Op het moment dat er eerste ervaringen met het echte
systeem zijn, worden ook de effecten van de verandering
op formele en informele machtsstructuren in de orga-
nisatie zichtbaar. Bij de invoering van e-ordering kun-
nen goedkeuringsworkflows worden vastgelegd, waar-
door informele macht verdwijnt. Daarnaast wordt de
keuzevrijheid in het bepalen van product en/of leveran-
cier beperkt bij het gebruik van catalogi en wordt de toe-
wijzing uit handen gegeven bij een e-auction. Bovendien
is de verhoogde controle en transparantie bedreigend.
Het vieren van de eerste successen is belangrijk om de
motivatie te behouden van zowel projectteam als de eer-
ste gebruikers. De prille successen zijn nog steeds vat-
baar voor terugval, zeker bij kleine tegenslagen. Het is
daarom ook aan te raden om de volgende successen snel
hierop te laten volgen, de communicatie voort te zetten
en voldoende ondersteuning te bieden.
7.
Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand
brengen
Het managen van het momentum en de complexiteit
van de verandering is belangrijk voor het opschalen van
het systeem en de verdere uitrol. Kleine beheersbare
stappen, die elkaar snel opvolgen, zijn hierbij aan te ra-
den. Op dit punt moet ook rekening worden gehouden
met het feit dat de adoptie door verschillende rollen tijd
kost.
Het risico van een terugval is ook in deze fase reëel. Ze-
ker als kleine tegenslagen plaatsvinden, het enthou-
siasme van het projectteam terugloopt of door andere
ontwikkelingen in de organisatie het project een lagere
prioriteit krijgt. Bij continue stimulering wordt in deze
fase de grote meerderheid voor het project gewonnen.
Op een gegeven moment is er een kritische grens be-
reikt waarbij de netwerkeffecten, verhoogde demon-
streerbaarheid van resultaten en sociale druk ervoor zor-
26 Hb. internationaal inkopen
www.factomedia.nl
september 2004
B124024
Adoptie van e-procurement
gen dat de adoptie gemakkelijker verloopt. Na verloop
van tijd kan er meer hiërarchische druk worden toege-
past op late adopteerders.
8.
Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur
Aan het einde van de rit heeft de overgrote meerderheid
het systeem geadopteerd en opgenomen in de reguliere
bedrijfsvoering. De nieuwe werkwijze is dan geformali-
seerd en verankerd in de organisatie. Het gebruik van
het systeem kan van invloed zijn op de prestatiebeloning
en nieuwe mensen worden van begin af aan in het sys-
teem getraind. Het projectteam wordt afgebouwd en de
ondersteuning ergens ondergebracht. Adoptie heeft in
deze fase vooral te maken met de wil om uit te breiden
en met verdere ontwikkelingen.
Adoptiefactoren per implementatiefase
Als de adoptiefactoren die in deze paragraaf worden be-
schreven, worden vergeleken met de indeling uit de
theorie zoals die gegeven is in tabel 1, dan wordt duide-
lijk dat in iedere implementatiefase weer andere adop-
tiefactoren naar voren komen. In tabel 4 wordt aange-
geven welke theoretische factoren in de praktijkinter-
views worden bevestigd. Bovendien is de frequentie
aangegeven als indicatie van het belang van de factoren
in een bepaalde fase.
Tabel 4.
Adoptiefactoren per implementatiefase.
Implementatiefase
Adoptiefactoren
Frequentie
1. Urgentiebesef vestigen
Verandering: strategie, organisatie, executie. Laag
EP-attitude: systeem.
Context: bedrijfsomgeving.
2. De leidende coalitie
Verandering: strategie, organisatie, executie. Redelijk
vormen
EP-attitude: persoonlijkheid.
3. Een visie en strategie
Verandering: strategie, organisatie, executie. Hoog
ontwikkelen
EP-attitude: persoonlijkheid.
Context: bedrijf en bedrijfsomgeving.
26 Hb. internationaal inkopen
www.factomedia.nl
september 2004
Adoptie van e-procurement
B124025
Implementatiefase
Adoptiefactoren
Frequentie
4. De veranderingsvisie
Verandering: strategie, organisatie, executie. Hoog
communiceren
EP-attitude: persoonlijkheid, rol, systeem.
5. Een breed draagvlak
Verandering: strategie, organisatie, executie. Zeer hoog
voor de verandering
EP-attitude: persoonlijkheid.
creëren
Context: bedrijf.
6. Kortetermijnsuccessen
Verandering: strategie, organisatie, executie. Redelijk
generen
EP-attitude: persoonlijkheid.
Context: bedrijf en bedrijfsomgeving.
7. Verbeteringen consoli-
Verandering: strategie, organisatie, executie. Redelijk
deren en meer verande-
EP-attitude: persoonlijkheid.
ring tot stand brengen
Context: bedrijfsomgeving.
8. Nieuwe benaderingen
Verandering: organisatie, executie.
Laag
verankeren in de
EP-attitude: rol.
cultuur
Context: bedrijfsomgeving.
5
Conclusie
In dit artikel wordt één van de belangrijkste belemme-
ringen tot de succesvolle implementatie van e-procure-
ment nader bekeken, namelijk de adoptie door men-
sen. Voor zeven verschillende rollen en acht verschil-
lende implementatiefasen zijn er factoren beschreven
die invloed hebben op adoptiegedrag van e-procure-
ment. In zowel de verschillende rollen als de verschil-
lende implementatiefasen zijn er andere zaken die een
rol spelen en vindt de adoptie op een andere wijze
plaats.
26 Hb. internationaal inkopen
www.factomedia.nl
september 2004
B124026
Adoptie van e-procurement
Geaggregeerd over de verschillende rollen en imple-
mentatiestappen kunnen de volgende categorieën van
factoren die invloed hebben op adoptie worden onder-
scheiden:
de veranderingsstrategie en de executie hiervan,
waarbij voornamelijk de inrichting van de projector-
ganisatie en de uitvoering van communicatie be-
langrijk is;
de houding ten opzichte van e-procurement door
kenmerken van de persoon, de invloed van de rol of
taak en de kenmerken van het e-procurementsys-
teem.
bedrijf en de bedrijfsomgeving, waarbij voorname-
lijk de positie van inkoop in de organisatie van in-
vloed is.
Binnen de Purchasing & Business Marketing (PBM)-
groep aan de TU Eindhoven heeft een gedetailleerdere
en gekwantificeerde studie van de adoptiefactoren
plaatsgevonden voor de verschillende rollen, implemen-
tatiestappen en combinaties hiervan. Dit heeft aanlei-
ding gegeven voor een vervolgstudie naar de effectivi-
teit van verschillende interventies om deze factoren te
beïnvloeden om daarmee de implementatie beter te
kunnen managen.
6
Referenties
Harink, J., Internet Technology in Purchasing (in Dutch),
Doctoral Thesis, University of Twente 2003.
Kotter, J.P., Leading Change, Boston, Harvard Business
School, 1996.
26 Hb. internationaal inkopen
www.factomedia.nl
september 2004