Vraagbaak:
ABC-Voorraadbeheer-1
ABC-Voorraadbeheer
Begripsomschrijving
Het realiseren en handhaven van een optimaal voorraadbeheer vergt
veel inspanning; vooral in bedrijfssituaties waar het aantal verschil-
lende codenummers omvangrijk is. De benodigde inspanning wordt pas
zinvol aangewend, als deze wordt overtroffen door de opbrengsten (in
ruime zin). Het is daarom van belang de meeste aandacht te concen-
treren op dat deel van de artikelen die het grootste verbeteringspoten-
tieel in zich hebben.
ABC-voorraadbeheer houdt in dat de artikelen in het bedrijf worden
ingedeeld in artikelklassen, die vervolgens in het voorraadbeheer op een
verschillende wijze worden behandeld (bijvoorbeeld verschillende be-
stelsystemen, differentiatie in inspanning van sturing en in de mate
waarin automatisering voor het voorraadbeheer wordt gebruikt). De
doelstelling hiervan is het selectief richten van de inspanning op die ar-
tikelen waar optimaal voorraadbeheer de grootste voordelen oplevert.
Toelichting
De voorraadbeheerder heeft als taak de voorraad van een gegeven
assortiment zo laag mogelijk te houden, met behoud van een goede
servicegraad en leveringstijd en rekening houdend met een groot
aantal randvoorwaarden (zoals houdbaarheidstermijnen, serie-/be-
stelgroottes en maximum opslagruimte). Niet zelden heeft de voor-
raadbeheerder goede ideeën over de manier dit te realiseren. Deze
komen neer op één of meer van de volgende aspecten:
­
het besteden van veel aandacht aan het voorraadaanvullings-
proces (input);
­
het op de voet volgen van het voorraadverloop (throughput);
­
het besteden van veel aandacht aan opstellen en bijstellen van
de behoefteprognose (output).
3 Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek maart 1993
a/abc_voor
2-ABC-Voorraadbeheer:
Vraagbaak
Mooie ideeën, maar ze kosten wel veel capaciteit. Capaciteit, die er
in de praktijk vaak niet is. Daarom moet de inspanning worden ge-
richt op dat deel van het assortiment, waar het meeste verbeterings-
potentieel in zit. De bekendste methode om het gehele artikel-
assortiment door te lichten is de ABC-analyse. Daarbij wordt van
de afzonderlijke artikelen (of artikelgroepen) bijvoorbeeld de ge-
middelde omzet in het afgelopen jaar vastgesteld. Tevens wordt de
procentuele bijdrage aan de totale omzet per artikel uitgerekend.
Vervolgens worden de artikelen gerangschikt naar de omzet en
wordt de cumulatieve omzetbijdrage berekend. In tabel- en grafiek-
vorm zal deze cumulatieve waardebijdrage vaak een beeld vertonen
als in het onderstaande voorbeeld.
Omzet
% totale
Cumulatieve
Cumulatieve
Artikel
jaar x
omzet
omzet
% omzet
529
8.936
29,4
8.936
29,4
461
6.322
20,8
15.258
50,2
298
4.353
14,3
19.611
64,5
551
3.010
9,9
22.621
74,4
846
2.388
7,9
25.009
82,3
162
1.894
6,2
26.903
88,5
167
1.359
4,5
28.262
93,0
425
969
3,2
29.231
96,2
851
733
2,4
29.964
98,6
423
437
1,4
30.401
100,0
30.401
100,0
0016-0078
% Cumulatieve
omzet
100
80
60
40
20
A
B
C
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
% totaal aantal artikelnummers
3 Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek maart 1993
a/abc_voor
Vraagbaak:
ABC-Voorraadbeheer-3
De artikelklassen zijn bijvoorbeeld als volgt te benoemen:
­
A-klasse
De eerste groep artikelen met bijdrage in de totale omzet 50%.
­
B-klasse
De middelste groep artikelen met bijdrage in de totale omzet 30%.
­
C-klasse
De onderste groep artikelen met bijdrage in de totale omzet 20%.
De bovengenoemde percentages als definiëring van de klasse zijn ui-
teraard in iedere specifieke bedrijfssituatie vrij te kiezen. Het gaat er
tenslotte om dat de grootte van iedere klasse is aangepast aan de
bedrijfsmogelijkheden en -wensen om het gedifferentieerde voor-
raadbeheer uit te voeren. Overigens is het om dezelfde reden ook
legitiem om niet drie klassen te onderscheiden, maar twee, of vier of
meer klassen.
De inspanning van de voorraadbeheerder zal zich in eerste instantie
moeten richten op de artikelen in de A-klasse: desnoods ten koste
van de aandacht voor de artikelen in de C-klasse. Concreet houdt
dat in dat de artikelen in de A-klasse via een meer geavanceerde
bestelmethodiek worden gestuurd en dat er meer inspanning gaat
zitten in de verbetering van de logistieke procesbeheersing van deze
artikelen.
Nu is het in produktiebedrijven natuurlijk waar, dat een artikel uit
de C-klasse net zo essentieel is om het eindprodukt samen te stellen
als een duur artikel uit de A-klasse: de machine van vier ton die niet
afgeleverd kan worden omdat een kabelboompje van ECU 10,--
niet op tijd geleverd is. In het ABC-voorraadbeheer wordt dit niet
ontkend. Bij de verschuiving van de aandacht en de differentiatie in
het voorraadbeheer mag een stijging van de (qua waarde niet zo in-
teressante) veiligheidsvoorraad en grootte van de bestelhoeveelhe-
den van artikelen uit de C-klasse getolereerd worden, als daar maar
een (qua waarde zeer interessante) voorraadverlaging in de A-klasse
tegenover staat.
Het is van belang het criterium voor de ABC-analyse bewust te kie-
zen. In het bovenstaande voorbeeld is voor de omzet gekozen. An-
dere mogelijkheden zijn: de gemiddelde voorraadwaarde, het aantal
voorraadmutaties per periode, het aantal keer dat er een out-of-
stock situatie optrad, de dekkingsbijdrage, het volume enzovoort.
Het criterium dient altijd gekozen te worden in lijn met de doelstel-
ling van de analyse. Naast het criterium dient men de frequentie van
3 Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek maart 1993
a/abc_voor
4-ABC-Voorraadbeheer:
Vraagbaak
de analyse bewust te kiezen, omdat artikelen in de loop der tijd van
klasse kunnen veranderen. Met name de snelheid van verschuivin-
gen in de omzet bepalen de benodigde frequentie.
De ABC-analyse wordt ook wel aangeduid als 123-analyse, waarbij
de onderzochte elementen worden ingedeeld in drie klassen (klassen
1, 2 en 3). Een andere veel gebruikte aanduiding is Pareto-analyse.
Overigens; Vilfredo Pareto (1848-1923) was een Italiaans econoom,
socioloog en hoogleraar in Lausanne, die in een studie naar de in-
komensverdeling ontdekte dat 80% van het totale inkomen werd
verdiend door 20% van de Italiaanse bevolking. Deze analyses heb-
ben de 80/20-regel voortgebracht: in veel gevallen (en niet alleen in
de logistiek) blijkt de bovenste 20% uit de totale verzameling van
artikelen verantwoordelijk te zijn voor 80% van de totale waarde en
aantallen (of percentages die hierbij in de buurt komen).
Assortimentsanering: een andere toepassing van de ABC-analyse
In het bovenstaande is de ABC-analyse uitgevoerd om een gediffe-
rentieerd voorraadbeheer te kunnen toewijzen. Hieronder noemen
we een andere toepassing van deze analyse voor de voorraadbeheer-
der, namelijk de assortimentsbeheersing.
Een belangrijke vraag, die de voorraadbeheerder met regelmaat
moet stellen, is de zin van de samenstelling van het huidige artikel-
assortiment eindprodukten. Met een zekere frequentie moet hij het
assortiment doorlichten en zich afvragen of het mogelijk is be-
staande produkten en/of produktgroepen uit het assortiment te ver-
wijderen. Een criterium daarvoor kan de lage omzetbijdrage zijn.
­
A-klasse: de hardlopers
De eerste groep artikelen met omzetbijdrage 50%.
­
B-klasse: de middenmoot
De middelste groep artikelen met omzetbijdrage 30%.
­
C-klasse: de lage-omzetartikelen
De onderste groep artikelen met omzetbijdrage 20%.
De sanering van het artikelassortiment zal zich uiteraard in eerste
instantie richten op de artikelen uit de C-klasse (tenzij deze aan het
begin van hun levenscyclus staan en naar verwachting zullen door-
groeien naar de B- of de A-klasse). Men kan zich bijvoorbeeld af-
vragen of de laatste 30% van de artikelen uit het assortiment kunnen
worden geschrapt, als deze slechts een omzetbijdrage van 6%
3 Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek maart 1993
a/abc_voor
Vraagbaak:
ABC-Voorraadbeheer-5
hebben. Daarbij is het de vraag of daardoor de daling van de totale
omzet in dit voorbeeld dan ook direct 6% zou zijn zonder deze ar-
tikelen in het assortiment. Waarschijnlijk is het minder, omdat de
klant in de meeste gevallen ook tevreden is met een gangbaarder
artikel uit het assortiment (het verlies wordt ten dele gecompenseerd
door verhoogde omzet van de hardlopers). Maar misschien is het
omzetverlies wel meer dan 6%, omdat een aantal klanten eisen stelt
aan de breedte van het assortiment vanuit de wens om zaken met
één leverancier te doen.
Wanneer niet meer het gehele assortiment gevoerd wordt kunnen
deze klanten overstappen naar een andere leverancier, hetgeen dus
tevens negatieve consequenties voor de hardlopers in het assorti-
ment heeft. Uit marketing-oogpunt kunnen dus ook de artikelen
met lage omzetbijdrage belangrijk zijn. Voorbeeld: een suikerpotje
dat bij een servieslijn past. Om een goede afweging te kunnen maken
dient de assortimentsanering te worden uitgevoerd in onderling
overleg tussen marketing, logistiek en produktie.
Overigens bestaat de mogelijkheid dat de artikelen met een lage om-
zetbijdrage door een relatief hoge winstmarge toch een aantrekke-
lijke bijdrage aan de totale winst leveren. Wanneer de winstmarges
per artikel sterk verschillen is het aan te raden tevens een ABC-ana-
lyse met criterium ,,winstbijdrage" uit te voeren.
Iedere keer dat wordt besloten dat een eindprodukt uit het assorti-
ment wordt genomen, moet uiteraard ook worden gekeken naar
eventuele consequenties op de lagere niveaus:
­
voorraden van specifieke halffabrikaten;
­
voorraden van specifieke inkoopdelen en grondstoffen;
­
lopende produktie-opdrachten en inkoopbestellingen;
­
voorraad van service-artikelen (bepaling van de periode van
voeren van service-artikelen).
Tenslotte moet voor de overtollige voorraad een oplossing worden
gevonden: ombouwen, afbreken in weer bruikbare delen / recycle-
ren, uitverkopen, retourneren naar leverancier of ­ als het niet an-
ders kan ­ vernietigen of verkopen tegen schrootwaarde. Hierbij zal
aan de orde komen welke afdelingen voor de kosten gaan opdraaien
(produktie omdat deze te grote series heeft gedraaid, planning om-
dat deze produkten heeft gepland die niet nodig bleken, inkoop om-
dat deze gezwicht is voor quantumkortingen, marketing omdat deze
destijds plannen heeft afgegeven die niet zijn uitgekomen?). Op zich
3 Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek maart 1993
a/abc_voor
6-ABC-Voorraadbeheer:
Vraagbaak
vormt dit probleem wel een uitstekend aanknopingspunt voor een
discussie over de verantwoordelijkheden van de diverse afdelingen
in de logistiek.
Aandachtspunten/Checklist
Voor het effectief uitvoeren van ABC-voorraadbeheer moet aan een
aantal voorwaarden worden voldaan:
­
het criterium van de analyse moet aansluiten op het doel van de
analyse;
­
de analyse moet gebaseerd zijn op voldoende betrouwbare ge-
gevens;
­
de uitkomsten moeten altijd getoetst worden op uitzonderings-
gevallen;
­
de analyse moet periodiek worden uitgevoerd, om verschuivin-
gen tijdig te signaleren.
Daarnaast verdient het aanbeveling om het analyseresultaat gra-
fisch voor te stellen, omdat het daardoor beter aanspreekt.
Instant probleemoplosser
Probleem
De logistieke kosten van machinefabriek ,,Draai b.v." moeten om-
laag, zo heeft de logistiek manager te horen gekregen van zijn di-
recteur. Snel resultaat is geboden, want de fabriek heeft ernstige fi-
nancieringsproblemen. Het totale jaarlijkse inkoopbedrag is 40%
van de omzet, hetgeen de logistiek manager doet besluiten zijn aan-
dacht eerst daarop te richten. Welke resultaten kan hij toezeggen?
Oplossing
Er wordt een ABC-analyse op de inkoopartikelen uitgevoerd, met
als criterium ,,inkoopwaarde per jaar". Het hoofd inkoop krijgt
voor het beperkte aantal artikelen in de A-klasse, die 80% van de
totale inkoopwaarde vertegenwoordigen, de volgende doelstelling:
­
door onderhandeling verlagen van de prijs van 4%;
­
door meer directe sturing van deze artikelen een voorraadver-
laging van 30%.
Daar tegenover mag een voorraadstijging staan van 25% van het
grote aantal artikelen in de C-klasse, die 5% van de totale inkoop-
waarde vertegenwoordigen.
3 Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek maart 1993
a/abc_voor
Vraagbaak:
ABC-Voorraadbeheer-7
Voor de berekening van de voorraadkosten per jaar neemt het be-
drijf 25% van de gemiddelde voorraadwaarde. Een eerste globale
berekening van de indicatie van het winstherstel ten gevolge van
deze aanpak is als volgt:
80% × 40% × 4%
= 1,28 %
80% × 40% × 30% × 25%
= 2,4
%
5% × 40% × 25% × 25%
= -/- 0,125 %
Totaal kostenverlaging
:
3,555 %
van de omzet
Verwijzingen
Assortimentsbeleid
Bestandsbeheer
Herbevoorradingsmodellen
Incourante voorraden
Pareto-analyse
Literatuur
Enters, J. H. en Van Winckel, F. J., Optimaal voorraadbeleid, Samsom Nive, 1977
vLm/vmts, Logistiek, Educaboek
EJ
3 Vraagbaak voor Inkoop & Logistiek maart 1993
a/abc_voor

Document Outline